編者按：本文來自微信公眾號紅杉匯（ID： Sequoiacap），作者David Young，Marine Gerard，編譯洪杉，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)商業(yè)新時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，要保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須轉(zhuǎn)變其商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)人需要對這些可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)——以及全社會在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的過程中他們公司能發(fā)揮怎樣的作用——有更廣泛、更系統(tǒng)的了解，而許多盈利創(chuàng)新機(jī)會也蘊(yùn)含在這些挑戰(zhàn)之中。

能夠稱之為“可持續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新”（Sustainable Business Model Innovation，簡稱SBM-I）的公司，無一不是把環(huán)境、社會和財(cái)務(wù)三方面的優(yōu)先事項(xiàng)結(jié)合了起來，重新構(gòu)想核心商業(yè)模式，甚至改變了競爭的邊界。

SBM-I的核心實(shí)踐是迭代創(chuàng)新循環(huán)。每經(jīng)過一輪循環(huán)，公司就獲得一次規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)和市場份額的增長，同時(shí)還強(qiáng)化了自身商業(yè)優(yōu)勢、環(huán)境和社會效益。

拓展業(yè)務(wù)范圍

如何實(shí)現(xiàn)這樣的循環(huán)呢？首先要進(jìn)一步了解公司所處更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)——利益相關(guān)者都有哪些，以及哪些環(huán)境和社會問題、趨勢會對這一生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生影響。與此同時(shí)，還要探索這一系統(tǒng)的問題、各因素之間的相互制衡，會對自己的商業(yè)模式有哪些潛在影響。這些步驟能讓你發(fā)現(xiàn)一系列與環(huán)境和社會問題相關(guān)的業(yè)務(wù)薄弱之處，找到潛藏其中的商業(yè)機(jī)會。其中一些就是你專注于SBM-I的良好起點(diǎn)。

? 通過厘清更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中各利益相關(guān)者的關(guān)系，辨別相應(yīng)的社會問題，從而擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。問問自己：誰是該系統(tǒng)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者？哪些是重要的環(huán)境和社會問題以及趨勢？利益相關(guān)者以及環(huán)境和社會問題如何直接或間接地影響商業(yè)模式的各個(gè)部分？

? 在這一更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中對（當(dāng)前或潛在的）商業(yè)模式進(jìn)行壓力測試。各利益相關(guān)者之間的相互制衡以及環(huán)境和社會問題如何限制或阻礙你的商業(yè)模式？該生態(tài)系統(tǒng)的局限性暴露出了自身商業(yè)模式的哪些薄弱之處？

? 推斷趨勢并構(gòu)建實(shí)際使用場景。觀察當(dāng)下的環(huán)境和社會趨勢，思考它們會如何隨著時(shí)間的推移而演變。此外，構(gòu)建實(shí)際使用場景，設(shè)想完全不同的、更極端的未來版本（而不是做線性趨勢預(yù)測），從而擴(kuò)展思維。然后，基于這些使用場景去思考：環(huán)境和社會問題可能會隨著時(shí)間發(fā)生怎樣的變化？利益相關(guān)者對這些問題的看法和態(tài)度又將如何？對整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)模式會有什么影響？

? 探索擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，想象不同規(guī)模下的商業(yè)模式。假設(shè)你的業(yè)務(wù)在未來幾年增長了三倍或五倍。彼時(shí)的突破點(diǎn)或機(jī)會在哪里？那時(shí)候你的公司會發(fā)生怎樣的變化？風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會又如何呢？

? 識別創(chuàng)新機(jī)會空間或“戰(zhàn)略干預(yù)點(diǎn)”（strategic intervention points，簡稱SIPs）。這些戰(zhàn)略干預(yù)點(diǎn)就是企業(yè)可以著手的切入點(diǎn)，采取針對性措施和創(chuàng)新，從而改變利益相關(guān)者之間的相互制衡，產(chǎn)生積極的環(huán)境或社會影響，強(qiáng)化商業(yè)模式的薄弱之處，甚至創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值機(jī)會。

創(chuàng)新，打造彈性商業(yè)模式

循環(huán)的第一步將引導(dǎo)你確定有可能獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)和社會價(jià)值的機(jī)會空間。然后，你必須改變商業(yè)模式，或想象一個(gè)全新的模式，以便抓住這些機(jī)會。在這個(gè)全新構(gòu)想的商業(yè)模式中，商業(yè)優(yōu)勢、環(huán)境和社會效益都將得到強(qiáng)化。

為了理解在實(shí)踐中拓展業(yè)務(wù)范圍是什么樣子的，我們來思考這樣一個(gè)假設(shè)情境：消費(fèi)品制造公司陷入了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的困境——塑料包裝會對自然棲息地，特別是海洋產(chǎn)生有毒影響。對這一污染問題的關(guān)注在2010年代中期達(dá)到了一個(gè)頂點(diǎn)，因?yàn)橛醒芯孔C實(shí)了這種損害。這一領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都非常清楚，塑料的收集、清潔、分類、回收和再利用的復(fù)雜性使得解決這個(gè)問題既昂貴又困難。因此，那些挺身而出，提供有效的、財(cái)務(wù)上可行的解決方案的公司，不僅會獲得巨大的商譽(yù)，而且還有可能建立起高增長的業(yè)務(wù)。

但是要從哪里開始呢？要解決這樣一個(gè)復(fù)雜、多方面的環(huán)境問題，創(chuàng)新努力和投資重點(diǎn)在哪里？在此介紹七個(gè)典型的商業(yè)模式，并以應(yīng)對塑料廢棄物挑戰(zhàn)為例。

? 掌控源頭。改變生產(chǎn)原材料以產(chǎn)生社會和環(huán)境效益。

? 掌控整個(gè)產(chǎn)品周期。通過掌控產(chǎn)品從生產(chǎn)線到回收的整個(gè)使用周期來創(chuàng)造環(huán)境和社會影響。

? 擴(kuò)大社會價(jià)值。一方面擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境與社會價(jià)值，另一方面將定價(jià)、市場份額和客戶忠誠度方面的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成價(jià)值。

? 擴(kuò)大價(jià)值鏈。利用客戶或其他行業(yè)的合作伙伴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)新。

? 重新定位和區(qū)域化。縮短并重新配置全球價(jià)值鏈，更多為國內(nèi)社會創(chuàng)造效益。

? 激發(fā)品牌活力。對產(chǎn)品或服務(wù)的環(huán)境和社會價(jià)值進(jìn)行推廣，以新穎的方式吸引用戶。

? 跨界合作。與政府和非盈利組織合作，創(chuàng)建新的商業(yè)模式，以改善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

這七個(gè)原型可以作為你商業(yè)模式創(chuàng)新的起點(diǎn)，對它們進(jìn)行調(diào)整、組合，開發(fā)出一個(gè)更全面的解決方案，從而解決與你的企業(yè)相關(guān)的環(huán)境和社會問題。

除了探索這七種原型中固有的可能性外，還可以從SBM-I突出者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中得到啟發(fā)。他們將可持續(xù)性視為競爭優(yōu)勢的來源，制定長期戰(zhàn)略，不斷迭代和微調(diào)商業(yè)模式。這些公司還會積極使用數(shù)字技術(shù)，開啟新的解決方案。

與價(jià)值和優(yōu)勢驅(qū)動因素聯(lián)系起來

在循環(huán)的第三階段，測試、迭代和完善你的商業(yè)模式理念或概念（第二步的結(jié)果），以確保它們將產(chǎn)生預(yù)期的環(huán)境和社會效益，并將這些效益轉(zhuǎn)化為公司的價(jià)值和優(yōu)勢。利潤率較低的企業(yè)無法投資于創(chuàng)新，更別提增強(qiáng)或擴(kuò)大環(huán)境和社會效益了。

這一步的目標(biāo)是不斷評估和重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式，從而不斷提高業(yè)務(wù)的彈性和社會效益。以下問題可以幫助你度過這一階段：

? 商業(yè)模式能否有效擴(kuò)大規(guī)模？它能否在不降低收益的情況下被復(fù)制到你所有的業(yè)務(wù)部門或所服務(wù)的市場？

? 你的商業(yè)模式會讓你的品牌或產(chǎn)品與眾不同，并使其在市場上更具競爭力嗎？

? 它是否會因?yàn)殡y以被他人模仿而降低商品化的風(fēng)險(xiǎn)？

? 它能否帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？例如，能否吸引那些“能讓其他客戶也感到不得不加入”的客戶和供應(yīng)商？

? 商業(yè)模式是否利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)——包括更大的行業(yè)、價(jià)值鏈以及與你的產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐互動的每個(gè)人——來獲得優(yōu)勢和可持續(xù)性？

? 商業(yè)模式是否自然地創(chuàng)造了有意義的環(huán)境和社會效益？

? 即使在商業(yè)模式擴(kuò)大的情況下，環(huán)境和社會效益是否仍能抵御長期變化的趨勢？

? 該商業(yè)模式是否也能增加股東的回報(bào)？經(jīng)濟(jì)收益是否與環(huán)境和社會利益存在某種意義上的關(guān)聯(lián)？

最后，這一模型是否體現(xiàn)了你們公司的宗旨？能否提高公司與員工、客戶、投資者和其他利益相關(guān)者之間的參與度和忠誠度？

一家公司可以根據(jù)這九個(gè)問題評估自身商業(yè)模式，確定可以改進(jìn)的地方，從而為公司釋放進(jìn)一步的優(yōu)勢和價(jià)值。

實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/strong>

可持續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新的全部潛在價(jià)值，只有在新商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展時(shí)才能達(dá)成；全公司、整個(gè)供應(yīng)鏈、公司網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)系統(tǒng)中的人都參與進(jìn)來，進(jìn)一步擴(kuò)大影響和優(yōu)勢。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司可以利用以下三點(diǎn)：

首先，在行業(yè)內(nèi)或跨界與其他組織建立伙伴關(guān)系，可以幫助公司集中資源，填補(bǔ)能力差距，并打開新的市場。幾乎90%的行業(yè)突出企業(yè)都以這種方式獲得了發(fā)展的杠桿。

第二，數(shù)字技術(shù)可以幫助建立新的分銷渠道，以極低的成本接觸到以前沒有得到服務(wù)或服務(wù)不足的人群。

第三，采用SBM-I的企業(yè)傾向于發(fā)展能夠吸引員工的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀。事實(shí)上，所有的突出企業(yè)都在愿景、目的或使命聲明中明確提到了他們所要實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和社會影響。

四步創(chuàng)新循環(huán)為企業(yè)提供了一種方法，在一個(gè)商業(yè)模式中系統(tǒng)地整合和解決了社會和商業(yè)價(jià)值結(jié)合的難題。大多數(shù)開始這樣做的公司已經(jīng)逐漸熟練掌握方法，優(yōu)化其自身的商業(yè)優(yōu)勢。他們已經(jīng)認(rèn)識到要考慮環(huán)境和社會影響的重要性。現(xiàn)在，開始行動吧！

情報(bào)

#智商打造產(chǎn)品，情商打造公司#

為什么在提升“真正的”領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商勝過智商？

? 成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者取決于你影響他人并使之跟隨的能力。影響力中最重要的因素是關(guān)系，贏得關(guān)系的關(guān)鍵是贏得內(nèi)心，而沒有情商就不可能做到。

? 但是僅憑情商是不夠的。實(shí)際上，它必須與智商保持平衡，這種平衡行為將通過你如何與團(tuán)隊(duì)合作來體現(xiàn)。

? 要成功領(lǐng)導(dǎo)智商高而情商略弱的員工，首先要清晰理性地闡明自己的愿景和策略取得他們的認(rèn)同，然后大膽放手讓他們?nèi)ブ贫▽?shí)現(xiàn)策略，甚至擁有產(chǎn)品開發(fā)的某些決定權(quán)。一旦滿足了他們在智力方面的需要，就能贏得他們的心。

? 情商高的員工，多數(shù)會在廣告、創(chuàng)意、客戶服務(wù)、市場營銷等崗位上出現(xiàn)。要領(lǐng)導(dǎo)好他們，領(lǐng)導(dǎo)者必須始終從心出發(fā)。他們需要價(jià)值觀、愿景和使命層面的激勵(lì)，并愿意追隨；要鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造力；在他們?nèi)狈τ職庀蚰銓で笾С謺r(shí)，要幫助他們克服恐懼。

? 要有效領(lǐng)導(dǎo)情商+智商相對平衡的員工，首先要訴諸于他們最深層的內(nèi)心動機(jī)，但不要僅僅停在那里；同時(shí)要訴諸理性，以說明你的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想是可以實(shí)現(xiàn)的。如果他們也將之視為自己的事業(yè)，那么他們將成為你最佳的合伙人，共同走得更遠(yuǎn)。

#全面思考用戶是如何與你的品牌發(fā)生互動的#

客戶服務(wù)不是客戶體驗(yàn)（反之亦然）

客戶服務(wù)只是客戶體驗(yàn)的一個(gè)方面，要把打造卓越客戶體驗(yàn)放在首位，有以下七個(gè)建議：

? 培養(yǎng)一種關(guān)系心態(tài)，而不是一種交易心態(tài)。消費(fèi)者不會因購買而產(chǎn)生品牌忠誠度，忠誠度取決于客戶體驗(yàn)，而客戶體驗(yàn)是由每個(gè)觸點(diǎn)組成的。因此，應(yīng)著眼于客戶關(guān)系的整個(gè)生命周期。

? 主動了解客戶的體驗(yàn)，以及他們希望成為什么樣的客戶。當(dāng)客戶致電出現(xiàn)問題時(shí)，大多數(shù)客戶服務(wù)就會啟動。相比之下，客戶體驗(yàn)始于需求，要從頭思考，客戶基于什么樣的“希望”選擇了你的產(chǎn)品或服務(wù)，這是設(shè)計(jì)出色的客戶體驗(yàn)的開始。

? 關(guān)注數(shù)據(jù)，關(guān)注ROI（投資回報(bào)率）。因?yàn)榭蛻趔w驗(yàn)是戰(zhàn)略性的，而不是戰(zhàn)術(shù)性的，所以你需要知道價(jià)值的來源以及在何處浪費(fèi)了預(yù)算。

? 要有實(shí)際資源支持客戶體驗(yàn)打造，而不僅僅是口頭。資源不僅意味著金錢和人員，包括承諾和評估在內(nèi)的流程同樣重要。

? 打造客戶服務(wù)和客戶體驗(yàn)之間的閉環(huán)。在客戶服務(wù)和其他關(guān)鍵部門之間建立反饋循環(huán)，包括產(chǎn)品開發(fā)、銷售、客戶成功環(huán)節(jié)。

? 能夠讓客戶的業(yè)務(wù)更成功。

? 也使員工的工作更輕松。

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