李顯紅：初創(chuàng)公司怎么建立“公司文化”？

紅衣大哥李顯紅·2021-04-20

當(dāng)一家公司出現(xiàn)了問題時，很多人都會把原因歸結(jié)到企業(yè)文化出了問題，接著就是開始拼命想法子修復(fù)企業(yè)文化。可最后是，再怎么努力修復(fù)也不能讓公司擺脫困境。

說到公司文化，很多剛創(chuàng)業(yè)者朋友很熱衷這件事，但都搞不好。原因是看了太多馬云、柳傳志、史玉柱等人的演講，結(jié)果誤以為像阿里、聯(lián)想、巨人集團(tuán)這類公司，都是靠搞文化搞起來的。這顯然是錯覺。

現(xiàn)實(shí)是，很多創(chuàng)業(yè)者根本不知道啥是公司文化，甚至簡單將公司文化和使命、愿景、價值觀等畫等號，結(jié)果自己瞎折騰，最后把搞文化當(dāng)成降薪的手段，扭曲了公司文化真正含義。

這篇文章回答：什么是公司文化，公司文化有什么用，以及我們怎么去建立自己的公司文化。

一、什么是公司文化？

不管你是打工的，還是自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的，你都試著去問你身邊的同事：“咱們公司的企業(yè)文化是什么？”，收集他們的答案。然后你歸類統(tǒng)計總結(jié)，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，各有不同。

這兩年，我開始做戰(zhàn)略營銷之后，接觸了不少搞企業(yè)文化咨詢的朋友，我也請教過他們是怎么理解公司文化的，得到的竟然是兩種截然不同的觀點(diǎn)。

一種是，他們認(rèn)為公司文化是倡導(dǎo)某種價值觀，就像我們上學(xué)的時候?qū)W校的校訓(xùn)，“團(tuán)結(jié)緊張嚴(yán)肅活潑”之類的。只要貼在墻上天天講月月講年年講，灌輸?shù)搅?，大家都相信了，也就有了公司文化?/p>

另一種是，他們說公司文化是不能灌輸?shù)?，它是自然形成的?？梢悦枋?，但是不能塑造?/p>

我經(jīng)常看到，很多公司老板自作聰明，常常把口號當(dāng)成公司文化，貼在墻上，簡稱“文化墻”。在我看來，這類創(chuàng)業(yè)者，簡直是自欺欺人嘛（我曾經(jīng)也是）。其實(shí)，你想想，口號既然要貼出來號召大家，說明它既不是現(xiàn)實(shí)，更不是共識，它只是一個還沒有達(dá)到的愿景。怎么能說一個還沒有實(shí)現(xiàn)的東西就已經(jīng)是你的企業(yè)文化了呢？

所以啊，在看我看來，那些貼在墻上的口號，都不是公司文化。

那什么是公司文化呢？這兩個是我看過比較靠譜的解釋。

第一種解釋是：公司文化就是公司里形成的人文氛圍，它不是靠公司制度來制定的，而是由領(lǐng)導(dǎo)和員工自覺自愿創(chuàng)造的一種氛圍。

第二種解釋是：公司文化是目標(biāo)指針。比如，他們的公司體量龐大，而且在變化迅速的環(huán)境中，所以公司文化的目標(biāo)指針就是“讓信息在組織內(nèi)高速有效地流動”。這根指針才是他們真正追求的目標(biāo)，而是長期不變的，一切表象，包括貼在墻上的口號，都是在新環(huán)境下這根指針的表現(xiàn)形式。這些形式可以改變，但是底層的那根指針是基本不變的。那玩意兒才是公司文化。

你看，當(dāng)我們試圖去定義某個詞時，是何其的難啊。

在我看來，只有同時滿足以下五個特征的才算是公司文化。

其一，公司文化是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部高效溝通的言語，而這種語言一定是共識的，大家無條件都遵守的；

其二，公司文化是在公司發(fā)展中建立的，而不是事前制定的，然后硬套上去的；

其三，要用動態(tài)眼光看公司文化，隨著公司的發(fā)展，公司也要調(diào)整，原因是公司原來的文化會被稀釋掉；

其四，公司文化一定是領(lǐng)導(dǎo)和員工共同制定的，而且都會自覺遵守的；

其五，公司文化是用來組織和提升團(tuán)隊效率的，如果沒有提升效率的，都不算公司文化。

具體來說，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的具有個性特色，且為全體員工認(rèn)同并遵守的價值理念體系（包括使命、愿景、企業(yè)精神、核心價值觀以及具體的經(jīng)營理念和管理理念），以及這些理念在企業(yè)規(guī)章制度、員工行為方式、企業(yè)整體形象以及生產(chǎn)經(jīng)營管理中的體現(xiàn)的總和。

公司文化的模型

華為的公司文化

你一回頭看，自己的沒文化了，身邊的那些公司，都只是被老板一廂情愿號稱自己有公司文化罷了。心痛！

其實(shí)在全世界，好的企業(yè)文化都差不多，而不好的企業(yè)的文化千差萬別。

有一句話是這么說的，“其實(shí)在全世界，好的企業(yè)文化都差不多，而不好的企業(yè)的文化千差萬別?！?，那些成功的公司，在過去一定做對了一些事情，只是他們并不知道是那件事情。我想，這些做企業(yè)文化咨詢的，一定不是去給客戶做公司文化創(chuàng)建，而是去尋找歷史上的這家公司，已經(jīng)形成的、且正確的“公司文化”。所以警惕這類咨詢公司，上來就給你做“企業(yè)文化創(chuàng)建”的，皆可能是“江湖術(shù)士”。

二、公司文化的作用是什么？

文化最主要的作用就是幫助公司在外部能存活得更長久、在內(nèi)部能讓員工之間協(xié)同得更好。但是要明確，文化的作用是幫助企業(yè)取得成功、讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，而不是讓員工舒服，對于一家公司而言，“對員工好，但不討好員工”應(yīng)該是一個原則。

其次，企業(yè)處在不同階段，文化是不一樣的，公司文化被稀釋、沖淡的現(xiàn)象一直都會存在，管理者對此要重視，但不用過分焦慮。

文化這種東西，一定不是因?yàn)閯e人有，你也要擁有。我認(rèn)同的一種說法:公司文化就是公司在經(jīng)營性動作編纂出來的詞典。

既然是詞典，那么這家公司的所有事情，都能在詞典里面找到解釋。尤其是，員工的行為，價值觀，紀(jì)律，使命，規(guī)章等等。因?yàn)槲覀兩衔恼f了嘛，公司文化的其中一個目的，就是提升公司內(nèi)外部的工作效率。

我來給你描述個理想狀態(tài)的公司文化，它應(yīng)該是人人都積極主動工作，同事之間平心靜氣地溝通工作，沒有訓(xùn)斥，沒有猜疑，員工之間具有良好的合作關(guān)系，每個人都站在公司的立場考慮問題，積極主動地把自己本職工作做好。

這樣的團(tuán)隊工作效率不高才怪。但是現(xiàn)實(shí)生活中，我們看到的是，上司對下屬發(fā)火，當(dāng)面訓(xùn)斥員工，上級和下屬之間的關(guān)系冰火不容。

三、怎么打造自己公司的文化？

這個部分，我結(jié)合案例來講，以便于你思考和踐行。

首先，千萬不要將別人的文化作為自己的文化。

很多創(chuàng)業(yè)公司，喜歡去模仿阿里巴巴，百度這類公司的文化，這是極不明智的做法。公司文化的創(chuàng)建，必須是基于公司的真實(shí)情況來做的，此時，你對公司的發(fā)展藍(lán)圖必須清晰認(rèn)知。打造公司文化的最佳方式，就是一開始就關(guān)注你的價值觀，考慮什么樣的做法會有助于價值觀的存續(xù)。

接下來，我給你分享七個創(chuàng)始人建立公司文化的方法。

1、梅納德·韋伯的思考

梅納德·韋伯，在《經(jīng)營最重要的事》書中講到了初創(chuàng)公司怎么建立文化時，他總結(jié)了他在IBM、菲吉、托馬斯–康拉德公司、LiveOps、賽富等公司的工作和觀察，得出的結(jié)論是，初創(chuàng)公司文化并沒有一套固定的模式，僅僅是告訴我們，可以從這些公司去借鑒。

他的建議是，公司的文化要從一開始就去做，要對你想要打造的文化有一個清晰的認(rèn)知，其次是塑造你想要的文化。在打造公司文化時，要注意這幾個點(diǎn)：

千萬不要將別人的文化作為自己的文化。理由時行不通，是求敗之舉，相反，我們要做的是關(guān)注自己的價值，考慮什么樣的做法會有助于價值觀的存續(xù)。

學(xué)會判斷是什么是最重要的。這樣可以幫助你，認(rèn)清自己是誰，你的公司最關(guān)心什么。比如：員工能不能在家辦公，允許帶寵物到公司嗎，你是如何對待員工離職的等等。

考慮一下隨著公司的變革和發(fā)展文化會如何發(fā)展。他堅信，真實(shí)是最強(qiáng)文化的關(guān)鍵要素，同時，文化要靈活多變，這個文化絕不是抄襲來的，而是源自堅定的信念，源于創(chuàng)造。

2、摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒的思考

在談到公司文化時，摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒覺得，很難用一些特別的形式化的東西去表達(dá)公司文化，公司文化應(yīng)該從很多很細(xì)節(jié)的地方體現(xiàn)出來，比如“你每天招人的標(biāo)準(zhǔn)是什么、每天是怎么決定和決策的、你的組織架構(gòu)是什么樣的，基本上已經(jīng)說明你將會是一家什么樣的公司。”

3、亞歷克西斯·奧海涅的思考

亞歷克西斯·奧海涅是美國論壇社區(qū)網(wǎng)站Reddit的聯(lián)合創(chuàng)始人，亞歷克西斯·奧海涅認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司不要創(chuàng)立沒有依據(jù)的價值觀。很多創(chuàng)業(yè)公司往往在創(chuàng)業(yè)之初就創(chuàng)立“價值觀”或者“原則”，希望所有的員工都能遵循，從而創(chuàng)造出統(tǒng)一的公司文化。但他認(rèn)為，如果能夠證明公司文化能讓用戶體驗(yàn)更好，員工對公司文化的遵循會提高100倍。事實(shí)上，價值觀的作用是幫助那些沒有決定權(quán)的人了解做決定的原因和意義，無論是創(chuàng)建員工守則還是與用戶相關(guān)的價值，都要說明用意。在快速發(fā)展的公司，價值觀成為制定決策的縮影，當(dāng)創(chuàng)始人不在的時候，能發(fā)揮重大的作用。

4、Uber CEO科斯羅沙西的思考

Uber CEO科斯羅沙西，在談到公司文化的改變時，他說之前關(guān)于優(yōu)步的一系列危機(jī)，比如辦公室的性別歧視、對其他人的粗暴對抗性等，都被認(rèn)為和優(yōu)步不惜一切追求增長的公司文化有關(guān)。科斯羅沙西承認(rèn)，一些公司文化會傷害到公司，“比如公司成長的心態(tài)，不計成本謀求增長之后帶來的影響”。他正在努力改變公司文化中不好的一面。不過，科斯羅沙西說：“文化構(gòu)建是沒有終點(diǎn)的，我的目標(biāo)也不是來修正它。我想和團(tuán)隊打造出一個世界上最棒的公司，如果我只是修復(fù)了公司文化，那我其實(shí)是沒做到自己該做的事。”也就是說，文化的改變也需要通過公司的增長來證明。

5、有贊CEO白鴉的思考

有贊CEO白鴉關(guān)于在公司內(nèi)廢除頭銜，建立負(fù)責(zé)人文化的設(shè)想。2018年經(jīng)濟(jì)低潮時，在公司文化層面，白鴉在信中說，希望能夠在公司建立一種“負(fù)責(zé)人文化”。他公開宣布，要取消公司內(nèi)的所有“官職”，除了“上市公司”必須要有的董事長、CEO、CFO等職務(wù)之外，公司不會再有副總裁、總監(jiān)這些職位名稱。

未來在公司內(nèi)部協(xié)作上，只有“負(fù)責(zé)人”，“不存在你是多大的官兒，所以你說了算。因?yàn)槟阋袚?dān)責(zé)任，所有你有權(quán)利做決策；因?yàn)槟闶秦?fù)責(zé)人，所以我得聽你的?！痹诠芾碚叩膶ν饷?，也只會寫部門名稱+負(fù)責(zé)人。

6、“好未來”創(chuàng)始人張邦鑫的思考：

2010年好未來上市，上市后張邦鑫被一位投資人“洗腦”，對方認(rèn)為上市就是為了融資，融資了就可以快速擴(kuò)張。于是張邦鑫迅速做了兩件事：把集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定為未來五年做到100億，以及快速擴(kuò)張。提完五年100億的目標(biāo)，好未來內(nèi)部第二大的事業(yè)部就把目標(biāo)定為四年做到100億，要提前幫集團(tuán)完成任務(wù)，張邦鑫覺得很可怕，“領(lǐng)導(dǎo)定一個目標(biāo)，下面到基層中的每一層都會放大”?？焖贁U(kuò)張的結(jié)果是一年內(nèi)員工從1000多增長到3000多，很多老員工不斷找張邦鑫談話，認(rèn)為公司文化稀釋得太快，于是公司開始開會做批評與自我批評?；剡^頭看，張邦鑫認(rèn)為：“以KPI為導(dǎo)向，快速擴(kuò)張導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不夠好，組織文化稀釋，人心參差不齊”。

反思之后，張邦鑫想明白了公司的愿景。他引用馬云的解釋說：使命就是你想為社會做什么貢獻(xiàn)，你想為社會付出什么；愿景就是你想從社會拿什么。后來好未來的愿景，就從“成為中國中小學(xué)培訓(xùn)第一品牌”轉(zhuǎn)變?yōu)槌蔀橐患沂茏鹁吹慕逃龣C(jī)構(gòu)，定目標(biāo)的時候也會定得長遠(yuǎn)一些、虛一點(diǎn)、難達(dá)到一點(diǎn)。

7、阿里公司張山領(lǐng)的思考

張山領(lǐng)是阿里文化的“布道者”，他說：阿里這家公司類似一個生態(tài)系統(tǒng)，同時有著很多業(yè)務(wù)，有的還處于初創(chuàng)期、有的卻已經(jīng)進(jìn)入衰退期了，所以每個業(yè)務(wù)單元的文化差別很大，這也形成了阿里灌木叢式的文化。

1999年，阿里剛創(chuàng)立就提出了“可信、親切、簡單”這三個關(guān)鍵詞；到五周年的時候，因?yàn)楣救嗽絹碓蕉?，文化開始多元化，也對價值觀做了一些調(diào)整；到2009年阿里十周年，經(jīng)歷了一個膨脹期，把使命調(diào)整成了“探索開放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明”，但2012年又改回了原來的“讓天下沒有難做的生意”，重新回歸到幫助中小企業(yè)做生意的使命上；到了2014年，阿里發(fā)展得非常好，但也面臨著文化上的挑戰(zhàn)和危機(jī)，包括人員增加帶來的文化稀釋。但是，文化稀釋是每個企業(yè)在發(fā)展過程中一直會面臨的問題，新的文化進(jìn)來將老的文化打破，這是一個自然的過程。

公司文化的形成過程，也會受到一些因素的影響。第一，創(chuàng)始人或者CEO的個性會深刻影響公司文化，在打造文化的時候一定要結(jié)合這一點(diǎn)，如果你制定出來的制度體系跟公司領(lǐng)導(dǎo)的個性和行為模式相違背，首先打破這一套的就是領(lǐng)導(dǎo)。比如阿里有自己的“太極文化”，這很典型是受創(chuàng)始人的影響，馬云就喜歡打太極，太極是一種理念，有陰陽、正反，所以想要學(xué)習(xí)阿里的套路不能光學(xué)幾個點(diǎn)，而是要真正理解它的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。第二個影響因素，是核心成員的個性和行為模式，尤其是一些關(guān)鍵崗位，有些甚至?xí)菴EO的影響還要大。第三個影響因素，是成功經(jīng)驗(yàn)的積累和團(tuán)隊狀態(tài)，比如阿里的“革命文化”，就來自于阿里早期的銷售導(dǎo)向經(jīng)驗(yàn)，銷售隊伍就是阿里的“鐵軍”。假如一家公司、一個團(tuán)隊的經(jīng)驗(yàn)是靠加班取得成功，那么大家就會不斷地加班，新來的員工也會這么干。

那么，初創(chuàng)公司要建設(shè)公司文化，應(yīng)該從哪里抓起呢？

張山領(lǐng)談了四個點(diǎn)：

第一個、是對員工的處理、招聘和開除。招怎樣的員工就意味著你要怎樣的文化，要招最熟悉的人、最優(yōu)秀的人，招核心團(tuán)隊看人的“味道”，招基礎(chǔ)崗位看人的能力。同樣，開除人也很重要，開除員工時心要仁慈，但行動要干脆利落，坦誠溝通，明確底線。一家公司要怎樣的人、不要怎樣的人，還有對資源的分配、關(guān)鍵事件的應(yīng)對、危機(jī)的處理，這些都是特別強(qiáng)烈的信號。

第二點(diǎn)、要獎懲分明，所謂“獎要獎得心動，罰要罰得心痛”，而且要把丑話說在前頭，而不是秋后算賬。

第三點(diǎn)、要爭取階段性的成功，可以采取“小目標(biāo)小獎勵”、“讓員工自己定目標(biāo)”、“員工間的PK”等方法來讓員工達(dá)到不同階段的要求。

第四點(diǎn)、就是要做好氛圍打造，結(jié)合每家公司的特點(diǎn)舉辦活動。對于初創(chuàng)團(tuán)隊，張山領(lǐng)建議他們學(xué)習(xí)十幾年前處于初創(chuàng)狀態(tài)的阿里是怎么做的。

復(fù)習(xí)：

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的具有個性特色，且為全體員工認(rèn)同并遵守的價值理念體系（包括使命、愿景、企業(yè)精神、核心價值觀以及具體的經(jīng)營理念和管理理念），以及這些理念在企業(yè)規(guī)章制度、員工行為方式、企業(yè)整體形象以及生產(chǎn)經(jīng)營管理中的體現(xiàn)的總和。