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有幾個朋友談到自己的公司效率低下，做一件事需要層層審批，并且遇到各種阻力，時間長了自己也有了打醬油心態(tài)。

洋哥做過小公司CEO，A/B輪公司CTO，也在大廠干過，在這個問題上應該有發(fā)言權。

今天就來聊聊大公司的效率問題，簡單說說以下幾點：

1.大公司的穩(wěn)定業(yè)務，并不需要高效

原因很簡單，已經穩(wěn)定幫老板賺錢的業(yè)務，高效迭代反而意味著更多的出錯可能。

更別提職業(yè)經理人最大的天條就是：少犯錯，做好向上匯報和向下管理，讓業(yè)務慢慢自運行，就很好了。如果高效率迭代出了問題，怎么辦？

這是大公司穩(wěn)定業(yè)務的通病，也是《創(chuàng)新者的窘境》中描述的：小公司逆襲大公司的最大機遇。

這個還真沒有什么好辦法，畢竟大公司要看財務報表、增長率、利潤率，這也算犧牲效率換取穩(wěn)定。

2.大公司對「做事」的定義開始改變

公司越小且越處在初創(chuàng)階段，團隊越傾向于追求把事情做成的成就感，對「做事」的定義也就相對簡單和透明。

這個時候，做到Cotext Not Control相對容易。

一旦公司變大,部門變多，部門墻就開始產生。大家對「做事」的定義就開始產生分歧，不同的部門的目標自然不一樣，這個時候「屁股決定腦袋」的事情就會越來越多。

這種情況下，Control就是最重要的事情，要做一個項目首先要搶地盤、搶名頭，否則你做完了，功勞不算給你怎么辦？被人摘果子了怎么辦？

于是很多PPT架構師、PPT管理者應運而生，他們通過各種精美絕倫的文檔和宏大無比的規(guī)劃打動了老板們的心，領到了圣旨搶到了地盤。

至于推進產品業(yè)務進步？作出創(chuàng)新？取得真正的成就？滿足用戶的新需求？Who Care？反正能晉升能漲薪能混日子就行。

3.大公司的利益爭奪導致政治斗爭

公司越小且越處在初創(chuàng)階段，團隊成員更傾向于獲得長期利益而非短期利益。從利益的設計和劃分都相對容易和清晰（股權的各種坑除外，這個舊文寫過）。

一旦公司變大，短期利益變得觸手可及，無論是大廠的Title還是薪資股票都是那么誘人。員工多了更是讓統(tǒng)一價值觀變得越來越難。

為了證明自身價值獲得短期利益的行為紛紛產生，比如各種偏離主航道的事兒，再比如沒事都要找事做。

另外既然是獲取短期利益，從精神和肉體層面快速消滅競爭對手當然是最快捷的方式，玩政治手段自然就是首選了。

但凡管理不善的大廠都充斥著各式各樣的政治斗爭，這種內耗自然會降低企業(yè)效率。

那么大公司該如何提升效率呢？這里也說下我的一些思考：

1.引入能破局的管理者，并給予最大支持

舉一個栗子：喬布斯回歸蘋果。在喬布斯離開的那幾年里，蘋果已經墮落成一個因循守舊的官僚企業(yè)，并逐漸走向死亡。

喬布斯回歸后，僅僅半年就重塑了蘋果的文化和管理，并開啟了蘋果再創(chuàng)輝煌的序幕。

能破局的管理者往往能夠不斷思考商業(yè)和業(yè)務的本質并找到重要抓手和關鍵流程，更能切進去改變系統(tǒng)運行方式，進而推進業(yè)務發(fā)展。

2.做新業(yè)務時啟用獨立的團隊

還是拿微信團隊舉例，如果不是Pony ma堅持讓廣州團隊和QQ團隊一起做移動通信，恐怕今天的騰訊已經走向平庸。

獨立的團隊可以一定程度脫離大公司的短期利益和政治斗爭的影響，專注于目標的實現(xiàn)，進而提升效率創(chuàng)造真正的用戶價值。

這也是很多大公司開啟投資模式的最主要原因，既然自身無法高效不如用資本撬動很多高效的團隊為自己賺錢。

3.管理盡量扁平和透明

大公司的層級無法避免，這也是保證穩(wěn)定性的基礎。畢竟員工多了就要給他們賦予一些晉升和向上的通道，而層級就是最好的賦能。

但是，在層級之外依然可以保持扁平化的管理，比如阿里：管一級看兩級，除了管理直屬下屬，管理者還要往下看一級，這種方式可以有效防止官僚行為的固化。

再比如頭條倡導的OKR和全員信息文檔化，同時做到了扁平化的管理和企業(yè)信息的透明。

4.不斷調整組織架構

這也是為什么我們經常會聽到諸如騰訊調整管理架構、阿里調整各個事業(yè)部的消息。

對組織架構作出正確的調整，會重新釋放生產力、提升員工工作效率，當然這種調整本身也有一定風險，如果無法和業(yè)務發(fā)展匹配容易起到反作用，反而導致更大的混亂和內斗。

最后，用喬布斯回答不少大公司為什么失敗的一段話來結尾：

“公司規(guī)模擴大之后，就會因循守舊，他們覺得只要遵守流程就能奇跡般地繼續(xù)成功，于是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當成工作本身。”

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