圖片來源壹圖網(wǎng)
編者按：本文來自Yourseeker，作者西昻翔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
Matthew Ball 是我近幾年最為喜歡的文娛行業(yè)分析師之一。他上一個(gè)最出色的系列文章關(guān)于迪士尼，基于對(duì)后者公司文化和戰(zhàn)略的癡迷，細(xì)致分析了“DaaS（Disney as a Service，迪士尼即服務(wù)）”的幾乎所有細(xì)節(jié)，以及迪士尼在不同媒介、不同階段商業(yè)模式的發(fā)展和變化。
這個(gè)系列曾在不同場(chǎng)景下得到 Bob Iger 和 Kevin Mayer 的極高評(píng)價(jià)，我大概也就來來回回讀了四五遍而已。
不過最近，我尤其喜歡他關(guān)于任天堂的看法和理解。
據(jù) Matthew Ball 自己說，任天堂是他相當(dāng)崇拜的極少數(shù)公司之一。從 2014、2015 年起，許多人就認(rèn)為任天堂是日版迪士尼，因?yàn)榍罢呓K于開始擁抱變化，從離線過渡到在線，甚至試水 D2C、OTT 和移動(dòng)端的新業(yè)務(wù)。
此外，二者最為相似的地方還包括：
再也沒有其他游戲公司擁有如此受人喜愛和長(zhǎng)期保持活力的 IP，
再也沒有其他內(nèi)容公司擁有如此強(qiáng)勁的故事文化和創(chuàng)意，
再也沒有其他文化公司借助如此深入的技術(shù)創(chuàng)新來打造和用戶之間的共鳴。
事實(shí)上，早在 2019 年初，美國(guó)任天堂總裁雷吉·菲爾斯·艾姆（Reggie Fils-Aime）在西雅圖有一場(chǎng)演講。他說任天堂渴望成為一家“娛樂”公司，而不僅僅是游戲公司——用戶花時(shí)間上網(wǎng)，看電影，看電視，這都是任天堂可以爭(zhēng)奪的娛樂時(shí)間。任天堂的直接對(duì)手是索尼和微軟，但它真正想做的遠(yuǎn)不止于此（這個(gè)說法相當(dāng) Netflix）。
雷吉還宣布，任天堂現(xiàn)在專注于三件“大事”：
1）專業(yè)的硬件平臺(tái)和視頻游戲業(yè)務(wù)（“這是大多數(shù)消費(fèi)者與我們互動(dòng)的方式”）；
2）手機(jī)游戲業(yè)務(wù)；
3）將任天堂 IP 擴(kuò)展到游戲之外（“對(duì)很多人來說，任天堂等同于馬里奧、塞爾達(dá)、寶可夢(mèng)，它們?cè)诖蠹倚睦镎紦?jù)了相當(dāng)獨(dú)特的地位。我們?nèi)绾卧诟鞣N娛樂平臺(tái)上利用它們，將決定我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和公司未來?！保?/p>
如果贊同“任天堂就是日版迪士尼”，那你自然可以認(rèn)為，這三件大事就像是迪士尼說樂園是自己娛樂飛輪的核心，OTT 流媒體視頻是自己新的增長(zhǎng)和投資領(lǐng)域，并且它將繼續(xù)把 IP 擴(kuò)張到新興類別。
但是，“任天堂就是日版迪士尼”的論點(diǎn)依然存在嚴(yán)重缺陷。
首先，如此輕易地將兩者對(duì)標(biāo)，卻忽略了從更多元化的角度去分析任天堂本身，這有偷懶的嫌疑；
其次，二者雖然都創(chuàng)造了極具生命力的 IP 和內(nèi)容，但就業(yè)務(wù)本身和管理風(fēng)格而言，差距并不??；
第三，基于業(yè)務(wù)屬性的區(qū)別，任天堂和迪士尼應(yīng)用 IP 和內(nèi)容的策略也有根本性的不同。
Matthew Ball 認(rèn)為，要全面理解任天堂這家公司的最好的方法是回歸業(yè)務(wù)本身，至少著眼于：
1）借助硬件發(fā)展歷史來了解任天堂的文化；
2）觀察內(nèi)容策略理解任天堂在移動(dòng)端的努力；
3）基于前二者，判斷任天堂真正的想法和野心。
有了以上三點(diǎn)的儲(chǔ)備，我們才有可能進(jìn)一步探討任天堂這家公司的未來。
（以下是我對(duì) Matthew 文章花了不少功夫去校對(duì)事實(shí)、核算數(shù)據(jù)和重新梳理邏輯之后的文稿。）
任天堂的硬件文化
眼下來看，游戲行業(yè)大致有四種類型的公司：
1）像微軟、索尼這樣既提供獨(dú)家硬件、又搭建可供分發(fā)游戲的數(shù)字商店的平臺(tái)
2）像藝電、動(dòng)視暴雪這樣的游戲發(fā)行商，它們?yōu)橛螒虻膭?chuàng)作提供資金并管理其營(yíng)銷和發(fā)行進(jìn)程，以換取 IP 許可權(quán)以及大部分利潤(rùn)
3）像頑皮狗（Naughty Dog）、Visual Concepts 這樣的游戲研發(fā)工作室，就是單純地開發(fā)、設(shè)計(jì)和制作游戲
4）像 Epic、Unity、亞馬遜這樣的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，運(yùn)營(yíng)著更底層、適用性更強(qiáng)的技術(shù)套件，使開發(fā)者能夠輕松地創(chuàng)造、分發(fā)游戲。前者則按照收入百分比或其他標(biāo)準(zhǔn)分成
但任天堂和以上四類都不太一樣。它雖然也運(yùn)營(yíng)著像微軟 Xbox、索尼 PlayStation 這樣的硬件平臺(tái)，但任天堂出售的硬件產(chǎn)品中有 85％ 軟件是由任天堂自己制造的。這和行業(yè)平均水平恰恰相反（比如，PlayStation 用戶把 85％ 以上時(shí)間花在了非索尼發(fā)行的游戲）。
這意味著，任天堂可能是游戲行業(yè)里的第五種公司。他們雖然也發(fā)售硬件，但這最主要是方便其開發(fā)部門制作自己想制作的游戲，至于是否吸引到了外部開發(fā)者，其實(shí)無關(guān)緊要。
在過去 40 年中，任天堂的游戲開發(fā)部門一直是業(yè)內(nèi)最好的，這無可爭(zhēng)議。根據(jù)GameRankings 的研究，以 IP 生命力的維度看，有史以來排名前 10 的游戲中，有 5 個(gè)來自任天堂，而排名前 20 的游戲中，任天堂獨(dú)占 9 個(gè)。
由于任天堂在游戲 IP 和內(nèi)容上成績(jī)斐然，但一直沒有推出一個(gè)足夠成功的分發(fā)平臺(tái)，因此有投資者長(zhǎng)期以來一直認(rèn)為，任天堂應(yīng)該退出硬件業(yè)務(wù)，專注于游戲。
支持這個(gè)策略的理由有三：
首先，任天堂主機(jī)硬件的銷售價(jià)格通常沒有高出制造成本太多，這意味著其出售硬件的業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不高。日本拆解公司 Fomalhaut Techno Solutions 曾發(fā)布報(bào)告，任天堂新一代游戲主機(jī) Switch 的制造成本約為 257 美元，這其實(shí)相當(dāng)接近 Switch 的 300 美元零售價(jià)。考慮到零售商還要獲取一定利潤(rùn)，留給任天堂的利潤(rùn)十分微薄。
任天堂當(dāng)前的主要策略是靠軟件創(chuàng)收。當(dāng)然，理論上還可以通過第三方軟件銷售分成來彌補(bǔ)缺陷，但從 Switch 平臺(tái)現(xiàn)狀看，這種第三方收入對(duì)任天堂微不足道。
其次，開發(fā)硬件、為其制定并執(zhí)行營(yíng)銷策略、付諸生產(chǎn)并持有大量庫(kù)存，這一系列操作對(duì)于游戲公司而言，成本其實(shí)也不低。
最后，專注硬件事實(shí)上將任天堂的游戲潛力極大限制在了少數(shù)擁有其硬件的用戶手中。有超過 1 億的 PlayStation 和 Xbox 用戶可能會(huì)樂意以 60 美元價(jià)格購(gòu)買《塞爾達(dá)傳說》或《超級(jí)馬里奧》，但他們很難單獨(dú)為了 Switch 再花上 300 美元。（更別提數(shù)千萬(wàn)甚至數(shù)億臺(tái) iPad，iPhone 和 Android，這一點(diǎn)后面會(huì)展開。）
不過，事實(shí)上，過去二十年里，任天堂一直堅(jiān)決拒絕“放棄硬件、專注游戲”的策略。幸運(yùn)的是，正是因?yàn)樗鼘?duì)硬件的專注和熱愛，推動(dòng)了主機(jī)游戲市場(chǎng)的重大創(chuàng)新。比如，正是任天堂首創(chuàng)了游戲機(jī)手柄和模擬搖桿，并且率先發(fā)行支持 VR 的便攜式游戲機(jī)。
而反過來，這些硬件創(chuàng)新也帶來了內(nèi)容和玩法上的諸多改變（例如 Wii Sport，Wii Fit 等）。
于是我們才會(huì)看到，每當(dāng)任天堂實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)類技術(shù)的新突破時(shí)，新一代游戲機(jī)會(huì)大獲成功（比如 Wii，Switch）。
但不能忽視的是，這種“突破性”的成功比大多數(shù)人想象的要少得多。而且，他們也從未真正遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
以 Wii 為例，它幾乎定義了第七代游戲主機(jī)的標(biāo)桿，出貨量也達(dá)到了 1.05 億臺(tái)。但與此同時(shí)，PlayStation 3 賣出 9000 萬(wàn)臺(tái)，Xbox 360 出貨量也有 8500 萬(wàn)。而且別忘了，后兩者價(jià)格上要高出 100-150 美元。這意味著，我們想象中 Wii 在第七代主機(jī)中占據(jù)的突出優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其實(shí)際獲得的勝利。
更糟糕的是，Wii 玩家貢獻(xiàn)的軟件收入很快就到了瓶頸。Wii 軟件銷售額在 2009 年達(dá)到頂峰，這時(shí)距離主機(jī)發(fā)布才三年。到了 2013 年，擁有 Wii 的家庭數(shù)量增加了一倍，但軟件收入反而下降 75％。
原因很簡(jiǎn)單，許多人只是看上了 Wii 提供的免費(fèi)游戲，因此選擇購(gòu)買這款主機(jī)。
而與此同時(shí)，作為同一世代的競(jìng)爭(zhēng)者，PS3 和 Xbox 360 的年度軟件銷售額直到 2014 年依然在持續(xù)增長(zhǎng)（后來因?yàn)?PS4 和 Xbox One 的問世才開始下降）。
雖然對(duì)任天堂而言，Wii 從根本上就是為了完美適配它自己的游戲而開發(fā)出來的。它無需思考塞爾達(dá)在 PlayStation 上表現(xiàn)如何，也無需思考 PlayStation 用戶希望從塞爾達(dá)游戲中獲得什么。它只要保證 Wii 用戶足夠高的滿意度，就已經(jīng)算是勝利。
但任天堂的軟件銷售額太快到達(dá)瓶頸，還是暴露了兩個(gè)缺陷：
其一，由任天堂開發(fā)的重磅 IP 游戲（如《塞爾達(dá)傳說》、《超級(jí)馬里奧》）帶來的興奮感會(huì)被很快消解，一旦再無大作，很容易后繼無力，因此其軟件收入的可持續(xù)性存疑；
其二，外部發(fā)行商從未將 Wii 視為“極有價(jià)值的平臺(tái)”，所以他們并未真正為其開發(fā)專屬游戲。
于是在任天堂 2012 年遭受有史以來的首次年度虧損時(shí)，其總裁巖田聰（Satoru Iwata）坦承：
“我們開發(fā)的 Wii 能夠觸達(dá)許多以前從未玩過游戲的新消費(fèi)者。但是，我們無法較好地維持這種狀況，難以讓這些新用戶足夠頻繁或長(zhǎng)時(shí)間玩游戲。也因此，我們無法維持良好的利潤(rùn)水平?！?/p>
事實(shí)上，一直以來任天堂的硬件發(fā)售都陷入了怪圈：其 1996 年上市的 Nintendo 64 受到熱捧，但隨之而來的 GameCube 表現(xiàn)令人失望；后來 Wii 大獲成功，但 Wii U 銷售不佳再次打破了人們的期待。
哪怕是最近 Switch 很受歡迎，但我們?nèi)孕杳靼?，它面臨不小的威脅。Wii U 的失利本就意味著 Switch 承擔(dān)了太多任天堂對(duì)于第九世代游戲主機(jī)的期待，Switch 雖然在便攜性和價(jià)格上相對(duì)占優(yōu)，但功能性仍不如 PS4 和 Xbox One。更別說，再過一段時(shí)間索尼和微軟也將發(fā)布第九世代游戲主機(jī)，屆時(shí)真正的對(duì)抗才會(huì)發(fā)生。
再有，索尼、微軟兩家公司在云游戲服務(wù)方面的大量投入也是任天堂難以比擬的。這二者的用戶接下來或許可以在 iPad 和 iPhone 上玩最頂級(jí)的 Xbox 或 PlayStation 游戲（甚至無需額外付費(fèi)），如此一來，Switch 的便攜性可能蕩然無存。
最后，Switch 的便攜性也蠶食了任天堂大部分掌機(jī)市場(chǎng)（如 Gameboy / Nintendo DS）?？紤]到 Nintendo DS 產(chǎn)品線（自 2004 年以來已銷售 2.25 億臺(tái)）自 2017 年 Switch 發(fā)行以來就沒有更新，且在 2019 年 Switch Lite 發(fā)行后，兩款設(shè)備價(jià)格相差無幾。可以說，Switch 的成功被太多人高估了。
了解任天堂的硬件歷史對(duì)理解這家公司很重要。它非常希望自己成為一家硬件公司，如果過去幾次硬件上的勝利最終被驗(yàn)證是有跡可循的，那么它自然無需改變，但至少眼下，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能得到這個(gè)結(jié)論。
任天堂的內(nèi)容文化
任天堂擁有世界上許多最有價(jià)值的游戲 IP，但它對(duì)這些 IP 的開發(fā)和使用策略卻極度克制。在過去每個(gè)游戲主機(jī)上，針對(duì)特定 IP，任天堂只發(fā)布一款重量級(jí)游戲。
你很難相信任何其他游戲或媒體公司會(huì)采取這種明智的方法。如果其他人擁有任天堂的 IP，我們很可能每?jī)傻饺昃蜁?huì)看到一款新的《塞爾達(dá)傳說》。
任天堂并非不相信自己內(nèi)容的軟實(shí)力，但他們依然對(duì)過度開發(fā)表示堅(jiān)決拒絕。在他們看來，不應(yīng)該因?yàn)橛布枰l(fā)布一款新游戲，不應(yīng)該因?yàn)橐呀?jīng)出現(xiàn)好幾年、避免老玩家忘記而出品一款續(xù)集，更不應(yīng)該因?yàn)楣蓶|需要或是業(yè)績(jī)壓力就盲目推出新作品。
任天堂相信，只有誕生了一個(gè)足夠新的、真正讓人興奮的想法，才是推出重量級(jí)游戲或續(xù)作的最佳時(shí)機(jī)。
對(duì)此我們應(yīng)該持何種看法？一方面，這正是任天堂能始終生產(chǎn)出色游戲作品的原因；但另一方面，這也恰恰桎梏了任天堂在移動(dòng)領(lǐng)域的發(fā)展，并且導(dǎo)致它直到現(xiàn)在都在這個(gè)領(lǐng)域幾乎毫無建樹。
如今，基于智能手機(jī)/平板電腦的游戲在整個(gè)行業(yè)內(nèi)收入占比超過 40％，在市場(chǎng)增量的占比更是超過 67%。鑒于任天堂在主機(jī)游戲領(lǐng)域取得的巨大成功，毋庸置疑，它也應(yīng)該能吸引休閑游戲玩家以及推出適用于移動(dòng)設(shè)備的全新玩法。
所以許多人相信，總有一天，任天堂將在移動(dòng)游戲領(lǐng)域占據(jù)一席之地（甚至是主導(dǎo)地位）。
但這個(gè)局面真的會(huì)發(fā)生嗎？我們先回歸現(xiàn)實(shí)。
當(dāng)下，許多大型移動(dòng)游戲（不論玩法有多簡(jiǎn)單，如三消游戲“糖果傳奇”）每年都可以產(chǎn)生數(shù)十億美元的收入。但是，如今距離 iPhone 推出已經(jīng) 13 年了，任天堂仍在移動(dòng)端掙扎。
目前，任天堂在移動(dòng)游戲方面有三種核心模式：
第一種，任天堂自主創(chuàng)造、設(shè)計(jì)，自己構(gòu)建、開發(fā)，并且完全自主運(yùn)營(yíng)；
第二種，任天堂共同制作或設(shè)計(jì)，然后將實(shí)際的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)交給第三方；
第三種，任天堂僅參與總體創(chuàng)意討論和提供品牌認(rèn)可。
很明顯，三種模式下任天堂能夠分取的利潤(rùn)逐步下降。神奇的是，從過去經(jīng)驗(yàn)看，如果一款移動(dòng)游戲任天堂參與度越高，那它成功的可能性就越小。
2016 年，完全由任天堂獨(dú)自孵化的手游《超級(jí)馬里奧奔跑》問世，得益于這個(gè) IP 的受眾基礎(chǔ)極大，一經(jīng)發(fā)布下載量飛速猛漲。據(jù)統(tǒng)計(jì)，《超級(jí)馬里奧奔跑》是有史以來下載次數(shù)最多的十款手機(jī)游戲之一，安裝量超過 7 億。
然而，從 SensorTower 數(shù)據(jù)看，它在四年后僅貢獻(xiàn) 7500 萬(wàn)美元收入。也就是說，每位用戶平均只帶來 11 美分營(yíng)收。
這還沒完，不僅財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳，它也未能收獲玩家和分析師的好評(píng)（一星評(píng)價(jià)占半數(shù)以上、分析師一致認(rèn)為它無法創(chuàng)造持續(xù)收入），與此同時(shí)，資本市場(chǎng)也“用錢投票”——當(dāng)年 12 月正式發(fā)布后任天堂股價(jià)遭遇五連跌，累計(jì)跌幅超過 16%，市值蒸發(fā) 40 億美元。
這是一次知名的滑鐵盧，也讓任天堂的移動(dòng)游戲之路遭遇重挫。
而這一切的原因，最初似乎源于任天堂的一個(gè)商業(yè)化決策——只免費(fèi)開放前三關(guān)，想體驗(yàn)完整版必須付 10 美元費(fèi)用。這嚴(yán)重違反了絕大多數(shù)游戲基于參與度的貨幣化策略，任天堂后來自己也承認(rèn)，這種付費(fèi)方式考慮不周，阻礙了游戲的成功。
反觀《精靈寶可夢(mèng) GO》，盡管任天堂只是 IP 所有者之一，僅在設(shè)計(jì)方面提了建議，且只能分到部分收入。但它卻在發(fā)布一周內(nèi)就給任天堂股價(jià)帶來 20% 以上的漲幅，其后統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，這款游戲吸金能力驚人，總收入超過 30 億美元。
當(dāng)然，糾結(jié)于任天堂某一次或某幾次移動(dòng)游戲的成敗并非重點(diǎn)。我們需要理解這些事件背后的意義，以及對(duì)任天堂自身的影響。
事實(shí)上，作為游戲硬件開發(fā)商，只要任天堂開發(fā)出一款足夠成功的硬件產(chǎn)品，它天然就不太可能將其移動(dòng)化。就像它多年以來完全不想把已被驗(yàn)證成功的游戲輸出到 PlayStation 或 Xbox 一樣。
《動(dòng)物之森》的成功就是最近的一個(gè)鮮活案例。按常理，如果它被無縫移植到智能手機(jī)或平板電腦，必然會(huì)引發(fā)更大的討論熱度。但是據(jù)彭博社報(bào)道，這一游戲的成功反而導(dǎo)致任天堂“收斂了其移動(dòng)游戲的野心”。任天堂總裁甚至特別對(duì)媒體表示：“任天堂并不一定要繼續(xù)為移動(dòng)市場(chǎng)發(fā)布許多新應(yīng)用?！?/p>
已經(jīng) 2020 年了，任天堂卻說，自己對(duì)移動(dòng)游戲市場(chǎng)并不感興趣。這種基于和公司本身的業(yè)務(wù)沖突，或許才是它始終無法在移動(dòng)游戲領(lǐng)域有所建樹的真正原因。
此外，對(duì)任天堂而言，另一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)是，它難以接受常規(guī)移動(dòng)游戲的貨幣化策略?！度A爾街日?qǐng)?bào)》曾在 2019 年報(bào)道，任天堂要求和它合作的移動(dòng)游戲開發(fā)商放棄傳統(tǒng)的貨幣化機(jī)制，以使玩家“不會(huì)花費(fèi)太多”。那篇報(bào)道里，任天堂擔(dān)心玩家花費(fèi)數(shù)百或數(shù)千美元會(huì)損害自己的品牌形象。
對(duì)目前絕大多數(shù)移動(dòng)游戲來說，“鯨魚玩家”才是營(yíng)收的核心。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只有 4％ 的《糖果傳奇》玩家在游戲上花了錢，而這 4％ 的用戶中有 10％（即 0.4％ 的用戶）貢獻(xiàn)了 50％ 的收入。也就是說，只要說服核心 0.4% 用戶，一款移動(dòng)游戲的經(jīng)濟(jì)效益就能得以保證。
但任天堂對(duì)此并不認(rèn)同。而且不只是不認(rèn)同近十年來興起的移動(dòng)游戲，實(shí)際上，任天堂犯錯(cuò)由來已久。
在線游戲最初出現(xiàn)在 1990 年代后期的 PC 上，2002 年 Xbox Live、2003 年 Steam 興起之后，在線游戲市場(chǎng)陡然火熱起來。尤其是到了 2010 年代中期，用戶規(guī)模最大且最賺錢的游戲，始終都是在線游戲。
但很可惜，多年以來，任天堂的策略恰恰就是公開抵制在線游戲、并且輕視它們的重要性。比如，語(yǔ)音聊天和朋友列表等非?；A(chǔ)的功能，任天堂比別家晚上了好幾年。對(duì)于大多數(shù)玩家而言，任天堂的在線服務(wù)不論完成度還是可靠性，都落后于十年前的索尼和微軟。
那么，任天堂為何不選擇跟隨大勢(shì)、積極擁抱變化？
任天堂的道路抉擇
本文開頭提到了美國(guó)任天堂總裁雷吉的觀點(diǎn)，事實(shí)上當(dāng)下已經(jīng)是任天堂這個(gè)老牌公司最開放、最活躍的階段。如果順利，再過幾個(gè)月，任天堂有史以來的第一個(gè)主題公園將在日本大阪開放，而佛羅里達(dá)州奧蘭多和加利福尼亞好萊塢的大型樂園也在建設(shè)中。
與此同時(shí)，自 1993 年以來的第一部任天堂電影《超級(jí)馬里奧》將于 2022 或 2023 年上映，任天堂最新的 3A 大作（包括《塞爾達(dá)傳說》和《任天堂明星大亂斗》）現(xiàn)在也都有 DLC 擴(kuò)展和定期打補(bǔ)丁。
但以上并非意味著任天堂正在對(duì)迪士尼有樣學(xué)樣。相反，它和迪士尼有著根本上的區(qū)別。
對(duì)迪士尼而言，品牌的質(zhì)量和公司文化當(dāng)然也極端重要。而正是出于對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)苛追求，迪士尼從 1950 年代開始就始終踐行了以 IP 為核心的娛樂飛輪策略。與此同時(shí)，它通過廣泛的上下游收購(gòu)，牢牢地保障了自己 IP 衍生內(nèi)容的優(yōu)越水平。
任天堂也相信質(zhì)量高于一切，但它從未試圖進(jìn)行有意義的收購(gòu)或其他擴(kuò)張，它嚴(yán)格地執(zhí)行“專注硬件”、“專注核心爆款游戲“的思路?；叵胍幌氯翁焯脛?chuàng)意靈魂宮本茂（Shigeru Miyamoto）那句廣為人知的格言：“遲到的好游戲最終會(huì)被證明是好的，而準(zhǔn)時(shí)的爛游戲永遠(yuǎn)會(huì)被認(rèn)為是壞的。”
這句話完美表展示了任天堂這家公司對(duì)于卓越和藝術(shù)永恒性的癡迷，但是這也是一種”詛咒“，在耐心的日本股東以及期望任天堂取得最佳業(yè)績(jī)的日本公眾推動(dòng)下，任天堂從不以利潤(rùn)為中心，這背后反映的是截然不同且根深蒂固的文化差異。
為了理解這一點(diǎn)，你可以試著考慮一下，對(duì)比諸如 AT＆T，迪士尼，康卡斯特，谷歌和亞馬遜等北美巨頭，以及阿里，騰訊等中國(guó)巨頭，日本公司在不同領(lǐng)域的橫向擴(kuò)張其實(shí)非常少見。不論任天堂能不能實(shí)現(xiàn)類似迪士尼那樣的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從根本上講，它自己并無動(dòng)力。
馬里奧家族的未來
當(dāng)然，上文的判斷并不意味著任天堂未來也將沒有任何改變。新一代的人不一定會(huì)以老一輩認(rèn)同的方式看待事物，并且可能會(huì)有更廣闊的視野。也許某天，任天堂會(huì)把自己的游戲訂閱服務(wù)置于相當(dāng)重要的地位。
但同時(shí)，我們也不應(yīng)該高估這種變化。
1990 年有一項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查發(fā)現(xiàn)，比起米老鼠，更多的美國(guó)兒童認(rèn)識(shí)馬里奧。但今天可能并非如此。IP 跨越世代能力的脆弱性，正是任天堂將電影、電視、周邊商品和主題公園放到重要位置的部分原因。而且，不論這些努力是否成功，今天的大多數(shù)孩子都在 Fortnite，Minecraft 和 Roblox 的陪伴下成長(zhǎng)。
2011 年問世的Minecraft 是有史以來最暢銷的游戲（可以和它齊名的只有超級(jí)馬里奧和俄羅斯方塊），銷量超過 1.5 億，其次是 2013 年的《俠盜獵車手5》，1.25 億銷量、收入超過 70 億美元。此外，這些游戲的用戶可能早已超過任天堂歷史上所有游戲的總和。畢竟，每個(gè)月，用戶在這些游戲上會(huì)花費(fèi) 20–30 億小時(shí)。
與之對(duì)應(yīng)的是，在過去十年中，任天堂事實(shí)上面對(duì)的已經(jīng)是有些雞肋的市場(chǎng)——這并不是因?yàn)樗幌褚郧澳敲词軞g迎，而是因?yàn)樗鼪]有增長(zhǎng)。
想象一下，過去五年中任天堂的兩大熱門游戲：《塞爾達(dá)傳說：曠野之息》和《超級(jí)馬里奧·奧德賽》，每款游戲銷量均超過 1700 萬(wàn)。但在今天，他們的月活用戶可能少于 100 萬(wàn)。而這，只是 2.5-3 億主機(jī)和 PC 玩家的 1%，只是 20 億移動(dòng)游戲玩家的 0.05%。
對(duì)任天堂而言，如何應(yīng)對(duì)未來十年的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型將是一項(xiàng)影響深遠(yuǎn)而又過分艱巨的任務(wù)。
幫助公司保有價(jià)值的是其對(duì)內(nèi)容、IP 和硬件的發(fā)展策略和投資方法。在 1990 年代，迪士尼也曾面臨創(chuàng)意萎縮的困境，那時(shí)候，迪士尼主要通過并購(gòu)來重塑自己。收購(gòu)皮克斯，以解決 3D 動(dòng)畫問題（并在迪士尼動(dòng)畫工作室續(xù)簽了創(chuàng)意）；收購(gòu)漫威，則反映出它直接承認(rèn)自己既需要新的 IP，也需要外部會(huì)講故事的人。
這種勇氣可能是任天堂目前缺失的東西。
雖然任天堂沒有像迪士尼在 1990 年代那樣面臨嚴(yán)峻的短期和中期挑戰(zhàn)，它的內(nèi)部創(chuàng)意輸出和才能也仍然很高。它的硬件營(yíng)收也還在繼續(xù)飆升。但是，任天堂不能無限期地忽略向移動(dòng)端、跨平臺(tái)游戲的轉(zhuǎn)變。因?yàn)檫@幾乎是所有增長(zhǎng)、創(chuàng)新、玩家、游戲時(shí)間和收入的來源。
如今，任天堂并沒有這樣做的趨勢(shì)，也沒有這么做的興趣。哪怕業(yè)內(nèi)各種投資、并購(gòu)早已如火如荼（比如動(dòng)視暴雪以 60 億美元收購(gòu) Candy Crush 發(fā)行商和移動(dòng)游戲巨頭 King Digital，Epic Games 收購(gòu)游戲開發(fā)商 Chair Entertainment 以擴(kuò)大其內(nèi)容部門，微軟也一直在收購(gòu)各種游戲工作室），任天堂似乎依然不為所動(dòng)。
要解釋這一點(diǎn)或許也不難，對(duì)任天堂來說，它不想成為迪士尼、騰訊或動(dòng)視暴雪，它希望繼續(xù)做任天堂。
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