中國SaaS處在什么階段？

ToB行業(yè)頭條·2020-06-29

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SaaS只是路徑，不是目的。

編者按：本文來源微信公眾號ToB行業(yè)頭條（ID：wwwqifu ），作者吳昊，編輯李曉松、王慧賢、吳暄，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

核心摘要：

大環(huán)境和SaaS創(chuàng)業(yè)。
SaaS公司在產(chǎn)品、營銷、服務各個板塊的短板及對策
未來3~5年中國SaaS的發(fā)展機會

中國有多少家SaaS公司？

下面這張圖來源于IT桔子，數(shù)據(jù)截止至2019年的11月18號，是歷年創(chuàng)立的SaaS公司的數(shù)量。

2020年6月18號，我又重新查了一下，發(fā)現(xiàn)前兩年的數(shù)據(jù)變化不大，但2014年及以前的數(shù)量略有減少。

這說明有一些2007年、2008年到2013年、2014年創(chuàng)立的部分SaaS公司，已經(jīng)停止運營了。

2014-2017年這4年，是中國SaaS的創(chuàng)業(yè)高峰，有一半以上的SaaS公司都是這幾年創(chuàng)立的。

可從2018-2020年，中國新創(chuàng)的SaaS公司就比較少。實際上這兩年我接觸的200多家SaaS公司，有一半不在IT桔子的統(tǒng)計當中。

IT桔子的數(shù)據(jù)顯示中國SaaS公司有3000多家，但算上一些沒有拿到投資的，我推算中國SaaS公司的總數(shù)量在5000~7000家。

目前，我對SaaS公司進行了兩個維度的分類。一個是工具SaaS，也就是行業(yè)SaaS，主要用于提高內(nèi)部管理效率；一個是商業(yè)SaaS，能幫客戶企業(yè)掙錢或者提供增值價值。

這種二維歸類方式可以讓我們更容易分析SaaS公司和SaaS產(chǎn)品的特點。在我了解的200家 SaaS公司當中，有75%左右都是行業(yè)SaaS公司，真正做商業(yè)化SaaS的公司比較少。

國內(nèi)大部分SaaS公司現(xiàn)狀

國內(nèi)大部分SaaS公司競爭十分激烈，主要原因是行業(yè)進入門檻較低。再加上國內(nèi)SaaS起步比歐美晚，市場對知識產(chǎn)權尊重程度較低，SaaS很容易陷入低價競爭當中。

2016年我和團隊拜訪過十幾家硅谷的SaaS公司，同樣是做員工福利的兩家企業(yè)，切入方式完全不一樣，大家不會互相抄襲，都在突出自己產(chǎn)品的特點，但在中國卻很少出現(xiàn)這種情況。

按理說SaaS公司一般都是先收費再提供服務，SaaS公司的現(xiàn)金流應該不差，可因為各種各樣的原因國內(nèi)SaaS公司很難在5年內(nèi)完成break even（收支平衡）。

國內(nèi)的SaaS公司普遍產(chǎn)品力不足，主要原因在于客戶需求不一致，這可能更利于做項目公司，而不利于做產(chǎn)品公司。

產(chǎn)品力不足是由于國內(nèi)SaaS企業(yè)在傳統(tǒng)軟件時代的軟件工程積累不夠，這是比較核心且廣泛的問題。

其實，從營銷側來看，SaaS公司就像鐵人三項：產(chǎn)品要好、營銷能力要強、服務能力和客戶成功也要做得好。

營銷能力和產(chǎn)品能力缺一不可，產(chǎn)品做得再好，還是要有銷售或市場的人去觸達ToB客戶，促成簽單。而營銷能力到底怎么樣，主要看營銷費率指標。

目前大部分SaaS公司的營銷費率在60%~140%之間。如果高額營銷費帶來較高的續(xù)費率還好，可麻煩的是續(xù)費率也不高。這是企業(yè)持續(xù)不能盈利、業(yè)績增速較慢的核心原因。

目前，中國SaaS市場不光小微的續(xù)費率沒法看，一些上市SaaS公司的續(xù)費率也很不好看。不過這不一定是一個錯誤，可能目前就是這種方式。

怎么應對已經(jīng)存在的問題？

SaaS公司的客戶群體是面向企業(yè)的，而企業(yè)客戶的需求肯定比C端用戶更龐雜。SaaS企業(yè)面對的不是一個人，而是一組人，這組人可能有3個5個，甚至有上百個。

客戶的復雜需求，就要求產(chǎn)品、銷售、市場、客戶成功等部門協(xié)作共力，圍繞到一起打造產(chǎn)品價值。

大概在16、17年的時候，很多投資人覺得中國ToB的發(fā)展速度會像美國一樣，前5年甚至會是兩三倍的速度，可實際做到這個速度是很難的。

現(xiàn)在大家慢慢回到理性了，知道我們的客戶需求和美國不太一致，我們的軟件工程能力還很欠缺，之前SaaS領域的總體投入和產(chǎn)出并不對稱。

所以從2017年開始，SaaS市場的資本輸入越來越少，市場攪局者也開始變少。

SaaS創(chuàng)業(yè)并沒有那么容易，創(chuàng)業(yè)者要對SaaS有深刻的認知，還要具備產(chǎn)品能力、營銷能力，這是一個三項全能的事情。清楚現(xiàn)狀之后，SaaS創(chuàng)業(yè)者就要想一些對策。

如果SaaS不能快速盈利，尤其是在產(chǎn)品力不足的情況下，研發(fā)會耗費很多的財力物力，這就要求企業(yè)不要“白天不懂夜的黑”，隨意擴充場景。

我建議SaaS企業(yè)先在熟悉的領域利用既有優(yōu)勢，用3~5年的時間做出商業(yè)閉環(huán)，然后再往其他熟悉的和主業(yè)相鄰的領域做更多嘗試和適應。

目前我看到的國內(nèi)比較成功的、頭部的行業(yè)SaaS公司，都是這么做的。

首先，他們非常專注自己的快速成長，不會突然擴大范圍跳到陌生的領域。

其次，就是產(chǎn)品的執(zhí)行，即各個部門協(xié)同打造產(chǎn)品價值。這需要企業(yè)各個部門互相理解，有很好的配合流程，逐步完成產(chǎn)品價值增進。

所以在產(chǎn)品價值輸出上，產(chǎn)品部門要和市場部門、售前去探討場景和產(chǎn)品價值，然后再由這兩個部門把產(chǎn)品價值、銷售工具升級，交付給銷售部門。

銷售時間有限，不可能什么都學會，他們要掌握的是說服客戶買單的知識，而不是產(chǎn)品的所有的知識。

我們當然鼓勵有一定產(chǎn)品基礎的優(yōu)秀銷售主動花時間去學習產(chǎn)品、操作產(chǎn)品、愛上產(chǎn)品，但當我們把銷售團隊作為整體去看的時候，就不能有這么高的要求。

第三，就是客戶成功。銷售會向市場或售前反饋客戶意見，交給客戶成功團隊處理?？蛻舫晒σ龅氖禽敵龀晒蛻舻陌咐?，他們更清楚客戶具體的使用場景、操作過程和效果。

如果可以把成功的客戶案例反向滋補給市場部門，產(chǎn)品價值就會更加豐滿，這是多部門協(xié)同的工作。

其實產(chǎn)品方向和客戶需求是動態(tài)關系，產(chǎn)品肯定更懂產(chǎn)品，但客戶需求同樣需要考慮。但我并不贊同客戶有什么需求我們就去做什么需求，這件事是辯證的，是需要平衡的事。

產(chǎn)品本身要堅持該堅持的事，但不能脫離市場。如果要做標準化的產(chǎn)品，那么主要資源就要去完成70%客戶的共同需求。

如何降低SaaS產(chǎn)品的營銷費率？

很多朋友都在問如何降低SaaS產(chǎn)品的營銷費率。其實續(xù)費增購在線上就能做，尤其是疫情過后，大家開始認可線上，但是在中國做線上新簽還是比較難，因為要建立信任。

美國10萬左右的訂單，都是不需要上門的，電話就能搞定。電銷成本比面銷低很多，而且電銷管理會更容易，有問題甚至當時就能糾正。

面銷是很難的，所以我覺得第一要重視電銷，因為電銷的成本相對低，效率卻要高得多。

第二，抓歷史突破，重視數(shù)字化管理過程。當前很多SaaS公司的線索轉化率只有1%~2%，甚至是千分之幾，那是因為他們很多線索不是付費的，企業(yè)一定要想清楚要不要上SDR。

營銷在于創(chuàng)新，管理在于沉淀，從2%提高3%，3%提高到3.5%的過程是極其痛苦的。如果能找到合適合理的方法，提升數(shù)字化管理能力，不管是用CRM還是用智能客服，都值得大家去選擇。

如何復制團隊？

很多公司復制團隊的時候比較倉促，拿到錢就覺得機會來了，趕緊招研發(fā)、招人。這個坑很大，因為研發(fā)每多花100萬，銷售團隊就得多做500萬，一個月多做500萬是什么概念？

第二就是在銷售團隊沒有找到標準可復制的方法之前就進行復制，一旦人招來不適合，那可不是說裁就能裁的。

所以我提出三個復制邏輯，但基礎還是我們得有優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，如果基礎不行，后面做得再好也沒用。

SaaS的本質是續(xù)費，產(chǎn)品不行續(xù)費肯定也不行。如果產(chǎn)品和服務已經(jīng)打磨的不錯，PMF已經(jīng)證明企業(yè)可以進入擴張階段，那就要懂得復制成交。

很多公司的銷售工具簡直沒法看。打比方說，很多公司銷售上來就拿出PPT介紹我們是什么公司、融了多少錢、創(chuàng)始人是誰。

好的銷售不是這樣的，他要知道客戶有什么需求，怎么解決痛點，而不是做PR的邏輯。如果連這種基礎的事情都沒做好，何談復制？

再來說復制人才，很多公司招聘效率也很低，招兩個銷售一個月都沒招來，這種招聘能力是沒法擴大團隊的。此時企業(yè)要去想，到底是沒重視招聘這件事，還是缺這個能力。

大部分公司都是拿沒重視敷衍自己，但其實企業(yè)缺的是把招聘做到位的能力。新員工培訓，包括干部儲備，這都是復制人才的過程。

當企業(yè)的基本功做到位了，標準打法出來了，才能去復制人才，否則就是浪費時間。這一系列都是管理沉淀的問題，需要花時間去打磨。

SaaS漏斗如何打造？

SaaS銷售漏斗是很重要的一件事，從線索到目標，客戶到商機，最終到成交，過程很復雜。但需要強調的是，全員參與才有客戶成功。

SaaS公司的漏斗是要張開的，到后面是增購的客戶，續(xù)費的客戶，轉介紹的客戶，這才是客戶成功。

一個企業(yè)、一個團隊是一套成型的齒輪組。我們要把成功的簽約客戶，成功的服務經(jīng)驗和最佳實踐固化下來，形成公司的內(nèi)部流程，這才是真正的東西。

如果齒輪和齒輪之間硬磨，各個部門之間硬磨，大家只剩下互相傷害了。所以各部門要協(xié)同作戰(zhàn)，改進短板。

因此從戰(zhàn)略到產(chǎn)品、市場、銷售、服務，以及各個環(huán)節(jié)的短板，靠的是全流程協(xié)作。銷售整體效率不高，很大原因是協(xié)作能力不夠。協(xié)作好僅靠KPI驅動是不夠的，企業(yè)要確立很明確的價值觀。

未來3~5年的機會？

未來3~5年，中國企業(yè)的管理水平肯定再上一個臺階，尤其是5~8年以后很值得期待。雖然短期和中期確實會很痛苦，不過當前很明顯的趨勢是，企業(yè)會更越來越重視效率。

目前很多客戶現(xiàn)在還沒急著去提高效率，更重要的還是拿訂單，再加上工具SaaS競爭門檻還很低，3~5年內(nèi)面臨的挑戰(zhàn)還是很大的。

所以我建議那些做中大客戶的SaaS公司，在增加客戶粘性之后，可以做一點點的定制開發(fā)，不要太多，10%~30%是比較合理的。

好處是客戶被黏住了，這樣丟掉客戶的概率就小得多。不然只靠 IT工具去黏住客戶，被低價撬單的問題就會一直存在。

做小微客戶的SaaS公司怎么辦？其實小微很難做，中國的小微市場也不適合SaaS公司做，這是過去三五年我們花了幾個億驗證過的事。

但也有一些特殊情況，比方說像有贊以及我們今天用的小鵝通。如果在某個領域內(nèi)有強烈的品牌認知，可以做到單單有毛利，那么過程肯定能篩查出有價值的客戶。

此時SaaS公司可以想，明年能不能做一些增值，可不可以做一些其他創(chuàng)新，這就是做小微客戶持續(xù)的價值。

當然，我覺得SaaS的商業(yè)化工具更有價值。尤其是垂直行業(yè)的SaaS，可以利用構行業(yè)里的資源，用平臺的方式把資源串起來。

通用SaaS可以通過做PaaS往行業(yè)里走，但這條路挑戰(zhàn)很大，做PaaS還是很難的事。而工具SaaS是有機會走向商業(yè)SaaS的，雖然挑戰(zhàn)很大，但卻有幾個方向：

第一就是老客戶轉介紹，做私域流量或是做更進一步的代運營，幫客戶提供內(nèi)容。
第二種是切交易，比方說移動支付收一些手續(xù)費。
第三是提供金融服務。很多SaaS公司可以向銀行提供企業(yè)的日常經(jīng)營數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能讓銀行放心，幫企業(yè)拿到利息更低的貸款，SaaS公司也可以拿手續(xù)費。
第四，SaaS公司可以做供應鏈集中采購，但集中采購一定要和SaaS數(shù)據(jù)有關，不然無法長期黏住客戶。
第五，提供決策運營支持，這是更深的增值，從更大層面講，這是關乎產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造的東西。