張一鳴們，中國新商業(yè)力量的興起

舵舟·2020-06-24

被群體記住的是，是那些能跨越時空，能讓更大的群體獲益的思想者。

編者按：本文來自微信公眾號舵舟（ID： duozhou001），創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

1 茁壯成長的張一鳴們

6月初的一個下午，我在舵舟所處的辦公位置北京騰訊眾創(chuàng)空間，給一個客戶通電話。通常來說，舵舟在確認輔導一家企業(yè)的核心管理層之前，我們會多次跟創(chuàng)始人溝通：你的使命愿景是什么，你邀請舵舟來輔導你的核心人員的初衷和目的是什么。

和這個客戶是老朋友了，也是同齡人，她的企業(yè)做得不錯，但畢竟還年輕，公司地址也不算一線城市。她說，她希望她的團隊不僅只是賺到錢而已，因為這一路走過來，見到過太多掙到錢了但不幸福的人。所以希望大家既能掙到錢，也能在思維上有所成長。

大家思維上有所成長了，公司的未來才能更好。

聽到這么“文縐縐”的話，我忍不住笑起來，因為她的語言體系跟舵舟所研究的張一鳴的語言體系有點像，但張一鳴的團隊幾乎集結了是中國最聰明的人，所以他說的話，理論上大家更能明白。

而她說的話，大家聽得懂嗎？她說，團隊里聽得進去、聽得懂她的話的，現在都發(fā)展得不錯。

也是在最近，我跟另一個創(chuàng)始人聊他的團隊情況，盤點大家的能力現狀和成長點。因為約在他的一個活動結束后聊，時間其實已經很晚了。

在辦公室的樓下，只是4個核心層的情況，我們從晚上8點一直聊到10點半，期間蚊子各種問候我們。我們聊到某個管理層，公司對他有更高的期望，但因為他一路走得太順，近期的成長有限。

那么如何有效的給這位高管輸入更高層次的方向感呢？以及如何讓他意識到公司和他并不會一直順利，居安思危，讓他真正意識到危機？

這位創(chuàng)始人對每個核心崗位的狀況都拆得很細，就像打磨產品一樣去構建組織，以及為了打磨好這款產品，他自己要做哪些進階。我能感受到他關心團隊成長的拳拳之心。為什么希望團隊成長，一是為了達成公司目標，二是抱著對大家負責的赤誠之心。這是一種服務精神。

在做舵舟的過程中越來越發(fā)現，我們在聚集一批有相同標簽的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，他們的事業(yè)有大小之區(qū)別，也有性別年齡的差別，但是他們在市場下行期間都活得不錯；在經營的理念上，有不謀而合之處——都有點“張一鳴”。

這里所指的“張一鳴”，是指他們都有一個高遠的目標，為了達成這個高遠的目標，愿意去自我修煉，愿意去賦能團隊。

這個最近的有趣感受，跟三年前我們的設想剛好階段性吻合了。

2 提前壓賽道的舵舟

2017年，舵舟的創(chuàng)業(yè)初心，是看準了未來三十年的商業(yè)發(fā)展機遇。

過去的40年，我們經歷了人口紅利，政策紅利，市場紅利，一批企業(yè)家抓住了這些紅利，從而做大做強，賺到了錢。

現在，這些紅利都沒了，舵舟看準的是啥呢？

歐洲牛逼，就需要有文藝復興，輸出了《國富論》、《君主論》；美國牛逼之后，向外輸出了很多思想，一大批美國企業(yè)家成為了全球的偶像，比如杰克·韋爾奇、安迪·格魯夫；日本經濟騰飛之后，一批企業(yè)家也向全球輸出了思想，比如稻盛和夫的《活法》、比如《豐田工作法》。

中國的經濟已經高速發(fā)展很多年了，確實也有一些方法論，但很多方法論脫離了中國的場景和特定時期，其他國家和未來的人就難以聽得懂，比如說國企改制的機會，比如說人口紅利，比如說要追風口等等。

中國的商業(yè)力量若想真正進入大航海時代，那么，我們也需要自己的稻盛和夫，杰克·韋爾奇。接下來，我們將迎來新的紅利時代——思想紅利階段。未來優(yōu)秀的企業(yè)家，都接近于“思想家”。

什么是思想家，思想家恪守理性，追求客觀和公正，他們敢于懷疑和批判，探索真理、揭示本質。

思想型的企業(yè)家，具有企業(yè)家的稟性，那就是挑戰(zhàn)高遠的商業(yè)目標，打造組織，服務用戶，同時有兼具思想家的歷史使命感和群體責任感。

那么，舵舟的未來，將會跟這批“思想家”型的企業(yè)家走在一起，既服務他們，又記錄他們。

創(chuàng)業(yè)三年來，我們用眼睛去觀察，用心去感受，用產品去服務，真真切切的感受到了我們的預測沒有錯，思想型企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者正在逐步起來，而且在茁壯成長。

3 思想型企業(yè)家的五大特征

今天我們來細數一下，這些思想型企業(yè)家的五大特征。

1

有積累

故而能堅持長期主義

這批思想型企業(yè)家在自己的事業(yè)發(fā)育期，見證了過去十幾年整個市場的狂熱。前輩們的帶領讓他們了解了行業(yè)，并讓他們在事業(yè)初期，受益于整個行業(yè)的發(fā)展。

他們后來經歷了追逐風口，但產品粗制濫造，頻繁更新，而帶來的發(fā)展困惑。他們曾和行業(yè)一起陷入迷茫。

所幸當時他們還不屬于行業(yè)核心，自我強化的程度不高，所以他們能以客體身份思考主體，去思考行業(yè)的未來在哪里。

基于深度思考的情況下——認可自己所在的行業(yè)價值，行業(yè)未來的發(fā)展。他們決定安營扎寨，以熱愛的心態(tài)，進入行業(yè)坐冷板凳，不斷做行業(yè)微創(chuàng)新，去構筑長遠的愿景。

這批人二次出發(fā)的時候，實際上已經是“精神的貴族”，他們對自己實踐的長度規(guī)劃，超越二十年，三十年的范疇。

所以他們對細小的事情有耐心，對遠大的愿景，也有耐心。

人只會做他們“看見”過的東西，前人的鋪墊和付出不可抹殺，站在巨人的肩膀，踏出一小步，就是長足的進步。

2

不再迷信“我能行”

注重學習

“學習”確實是個慢動作，“系統(tǒng)”也是個慢活兒。處于市場紅利期的時候，“快”為第一要義，怎么快怎么來，粗糙一點沒事。誰能快？初生牛犢快，因為什么都不怕，敢打敢拼。

我們曾見到過一家企業(yè)到了3000人，還在靠喊口號，靠老板一言堂在做管理。不相信什么經典，就相信大家的直覺。

很顯然，這種之前的成功方法，目前在很多行業(yè)部分已經失效。

沒有那么多空白市場，沒有那么多用戶小白可以忽悠了。優(yōu)質的產品和高效的組織才是王道。

那么做出優(yōu)質的產品，打造出高效組織的方法論從哪里來？太陽底下沒有新鮮事兒，靠你自己生造，不如去向經典去學習，再去結合實踐。

不僅創(chuàng)始人自己學，還要打造學習型組織。

企業(yè)如果想活得久，做大做強。壁壘在于你在這個領域做深做細，把標準動作做到可復制化，系統(tǒng)化，且具有靈活性。每一個末梢都強大了，整體就強大了。

系統(tǒng)化的知識，跟靈感性的知識來源不一樣，靈感性的知識，也許是基于積累之后的一個頓悟，一個靈光乍現，不僅僅是學習就能得來的；而系統(tǒng)性的知識需要幾代人，甚至幾十代人的積累和迭代，才能出來，所以必須去學習。

學了之后，還需要固化成自己的，才能產生作用。

3

成就動機不僅是名利

更重要的是自我實現

貪戀名利，每個人都會有，說自己沒有的，要么是在騙人騙自己，要么是經歷了一些事情，有了新的體悟。

當下主流的這批思想型企業(yè)家，他們還很年輕，在克制自己欲望方面，還在修煉中。但他們理性的權重，具有壓倒性的優(yōu)勢——他們知道自己真正想要什么，目標感極強，而非那些成功的裝飾品。

達到自我實現境界的人，有自己清晰的目標和使命感，在完成這一目標的過程中，他們不懼怕中途的任何困難，更加能夠接受自己，接受他人，解決問題的能力增強，更加看重成長，他們會爆發(fā)出極強的創(chuàng)造和創(chuàng)新能力。當他內心足夠豐盈的時候，有可能以至于不自覺的降低對于較低層次的需求，比如物質需求，關注度。

他們的狀態(tài)會更穩(wěn)定，給予團隊和合作伙伴的安全感更強。

前段時間，一位我非常尊重的媒體人老師，這樣點評新一代的主流企業(yè)家的特征：和上一代企業(yè)家充滿著傳奇故事的特征相比，他們更加“無我”。

在某種程度上，其實他們也非?！白晕摇保@種“自我”，不再是去獲取關注度，獲取外界的認可和尊重，而是他的自我實現。

4

從把人當工具

到把人當人

過去十年，驗證一個創(chuàng)業(yè)者成功的標志是能融到資。錢拿到以后，還得有一個很棒的模式，讓錢能跑起來，帶來海量的數據，攻城略地，這個企業(yè)也就算成了。

歷史是驚人的相似的，歷史上豪氣沖天，攻城略地，建立霸權，但是很快覆亡的國家，跟過去十年如此死亡的企業(yè)，幾乎一摸一樣。

好的時候，恨不得頭條都是他們的，死的時候，頭條也都是他們的，因為太快了，太出人意料之外了。

他們?yōu)槭裁炊堂?？因為眼里只有成功，其他的不重要。人是什么呢？只是讓這一切發(fā)生的工具，老板把團隊當工具，投資機構把創(chuàng)業(yè)者當工具，LP把投資機構當工具。

復盤很多公司的死亡，不是產品不好，也不是模式不好，而是人沒有搞好。后來意識到人很重要后，又發(fā)現把人搞好的準入門檻很高。導致一些創(chuàng)業(yè)者不愿意、懼怕在這里花精力。

當前的這批思想型企業(yè)家，他們把組織當作產品去打造，把人當人看。產品重在“用戶需求”，你要招什么樣的人，給予大家什么樣的短期，長期的需求滿足，如何做優(yōu)勝劣汰，他們會系統(tǒng)的做思考。