編者按：本文轉(zhuǎn)自棧外，原文來自Medium，作者Alexandre Lazarow。

本文看點

? 硅谷以外的初創(chuàng)企業(yè)走出了另一條創(chuàng)業(yè)之路。盡管新興市場的資金和生態(tài)支持更少，駱駝企業(yè)卻能在惡劣的商業(yè)環(huán)境中生存下來。它們能適應各種氣候、承受最惡劣的環(huán)境。

? 駱駝初創(chuàng)公司之所以能異軍突起，主要因為它們會調(diào)整成長速度，可以在需要時回歸可持續(xù)的業(yè)務；將多元化融入產(chǎn)品組合；眼光長遠，善于把握增長時機，在成本和風險之間取得平衡。

在病毒大流行影響市場之前，硅谷對獨角獸的癡迷已經(jīng)開始下降了。WeWork和美國“拼多多”Brandless的高開低走更是暴露了硅谷“閃電擴張”的致命缺陷。

硅谷以外的初創(chuàng)企業(yè)走出了另一條創(chuàng)業(yè)之路。新興市場的資金和生態(tài)支持更少，卻一樣有許多企業(yè)在惡劣的商業(yè)環(huán)境中生存下來。它們更像駱駝，能適應多種氣候、幾個月不進食以及承受最惡劣的環(huán)境。不同于虛無縹緲的獨角獸，駱駝真實存在，而且以生命力頑強著稱。

駱駝初創(chuàng)公司在無情的環(huán)境中求得生存，背后有很多因素：

穿越死亡谷

創(chuàng)業(yè)初期，為了開發(fā)新產(chǎn)品或服務并獲取客戶，公司常常入不敷出，甚至在開始銷售后仍處于虧損狀態(tài)，因為固定成本很高，早期銷售額無法支付運營成本。更糟糕的是，吸引新客戶沒錢怎么行？

死亡谷模型就是最佳寫照：初創(chuàng)企業(yè)有良好的商業(yè)模式，但現(xiàn)金流為負值，直到銷售額最終超過運營成本，并實現(xiàn)盈利。

硅谷的不同之處在于增長先于盈利。企業(yè)的生存離不開風險投資，這意味著死亡谷的坑也更深。最后只能是不成功便成仁。

硅谷的初創(chuàng)企業(yè)籌集并花費大量的資本驅(qū)動增長，通過補貼消費者獲客。它們寄希望于收入增長的幅度大過成本，最終就能實現(xiàn)盈利。對于試圖借助快速獲客和規(guī)?；晒Χ蛇^死亡谷的初創(chuàng)企業(yè)來說，這是一條捷徑。

對其他公司則是畫地為牢，為了增長籌集更多的資金，并承諾在未來盈利，直到因投資者耐心耗盡或經(jīng)濟下行而崩潰。

駱駝初創(chuàng)公司也追求快速增長，但會平衡其他目標，比如管理成本和合理定價。雖然網(wǎng)絡效應下的增長表現(xiàn)同樣不俗，但擴張軌跡并不是硅谷初創(chuàng)企業(yè)所渴望的指數(shù)型曲線。相反，它們從一開始就注重可持續(xù)增長，現(xiàn)金流曲線的坑也就沒那么深。

累計金額

駱駝初創(chuàng)公司控制成長速度，在機遇來臨時投資增長。大多數(shù)的收入曲線都有多個波段，代表一個個小型的增長沖刺期。

駱駝企業(yè)并不需要面對巨大到無法逾越的死亡谷，而是只需要穿越幾條麻煩的淺溝，因為它們保留了調(diào)節(jié)增長的選擇，可以在需要時回歸可持續(xù)的業(yè)務。

分散風險

硅谷的企業(yè)家往往過于專注，將積蓄和生計完全與企業(yè)交織在一起。相比之下，有的企業(yè)家更為謹慎，選擇將多元化融入其產(chǎn)品組合中。

以新興市場突出的二手車平臺Frontier Car Group（FCG）為例。正如其聯(lián)合創(chuàng)始人蘇杰·泰勒所說，他們將風險分散到世界各地，最初是墨西哥、尼日利亞、土耳其、巴基斯坦和印尼市場，這五個市場將成為區(qū)域中心。土耳其市場發(fā)展得不好，尼日利亞面臨貨幣危機，F(xiàn)CG根據(jù)地理位置調(diào)整了投資水平。

它控制了風險，等待尼日利亞貨幣穩(wěn)定，并關閉了在土耳其的業(yè)務。公司最強大的市場是墨西哥，由此輻射，現(xiàn)在已經(jīng)進入了拉丁美洲的四個市場。

多元化戰(zhàn)略在新興市場就意味著生命力。《哈佛商業(yè)評論》解釋說：“多元化商業(yè)集團尤其適合大多數(shù)發(fā)展中國家的制度環(huán)境。他們可以模仿發(fā)達經(jīng)濟體才有的機構(gòu)職能，提升企業(yè)價值?！?strong>在客戶擔心法律保護有限的市場，值得信賴的品牌可以緩解消費者的焦慮。企業(yè)可以利用在某市場獲得的聲譽建立其他市場對其的信任。

同樣，在資金有限的地區(qū)，多元化的參與者可以交叉投資，支持有潛力的企業(yè)。在培訓資源有限的市場，多線業(yè)務并行有助于留住最好的人才，并為他們提供跨組織的寶貴經(jīng)驗。

多元化代表自我進步和自我平衡。進步是在特定領域成功并從中獲得洞察，轉(zhuǎn)而支持其他業(yè)務。平衡是說企業(yè)的任何部分出現(xiàn)問題，可以及時調(diào)控風險，而不會威脅整個業(yè)務。

志當存高遠

創(chuàng)始人需要明白，九層之臺，起于累土。有些公司的重大突破可能需要很多年。軟件公司Qualtrics多年來利用其利潤助力增長，進行合理擴張，只有在發(fā)現(xiàn)絕佳機會時才開始籌資，那時Qualtrics已成立超過十年。它的目標從來不是通過IPO或收購撈一票走人。每一步都鞏固了創(chuàng)始人的控制權，避免稀釋股份，最終SAP以80億美元收購了該公司。

計算平衡增長和風險的成本，改進企業(yè)活力，而不是增長表現(xiàn)意味著退出時間更長，但這些公司能夠更好地應對風險和挑戰(zhàn)。在資金緊張時，權衡不同的增長戰(zhàn)略避免貪多嚼不爛，將增長的重點放在未來多年可持續(xù)的業(yè)務上。

駱駝初創(chuàng)公司不會回避增長。成功的關鍵在于把握增長時機，在成本和風險之間取得平衡。在沒有硅谷那樣豐富的資本環(huán)境中成長，駱駝被迫在艱難時期鍛煉自己。

這一戰(zhàn)略在硅谷也能奏效，Zoom在上市前籌集了不到1.5億美元，它抓住了現(xiàn)在用戶對視頻會議的需求，市值已突破400億美元。

但Zoom只有一家，對大多數(shù)企業(yè)來說，前路漫漫，是時候為未知的旅程填滿駝峰了。

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