編者按：本文轉(zhuǎn)自棧外，原文來自Medium，作者Alexandre Lazarow。

本文看點(diǎn)

? 硅谷以外的初創(chuàng)企業(yè)走出了另一條創(chuàng)業(yè)之路。盡管新興市場(chǎng)的資金和生態(tài)支持更少，駱駝企業(yè)卻能在惡劣的商業(yè)環(huán)境中生存下來。它們能適應(yīng)各種氣候、承受最惡劣的環(huán)境。

? 駱駝初創(chuàng)公司之所以能異軍突起，主要因?yàn)樗鼈儠?huì)調(diào)整成長(zhǎng)速度，可以在需要時(shí)回歸可持續(xù)的業(yè)務(wù)；將多元化融入產(chǎn)品組合；眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，善于把握增長(zhǎng)時(shí)機(jī)，在成本和風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡。

在病毒大流行影響市場(chǎng)之前，硅谷對(duì)獨(dú)角獸的癡迷已經(jīng)開始下降了。WeWork和美國(guó)“拼多多”Brandless的高開低走更是暴露了硅谷“閃電擴(kuò)張”的致命缺陷。

硅谷以外的初創(chuàng)企業(yè)走出了另一條創(chuàng)業(yè)之路。新興市場(chǎng)的資金和生態(tài)支持更少，卻一樣有許多企業(yè)在惡劣的商業(yè)環(huán)境中生存下來。它們更像駱駝，能適應(yīng)多種氣候、幾個(gè)月不進(jìn)食以及承受最惡劣的環(huán)境。不同于虛無縹緲的獨(dú)角獸，駱駝?wù)鎸?shí)存在，而且以生命力頑強(qiáng)著稱。

駱駝初創(chuàng)公司在無情的環(huán)境中求得生存，背后有很多因素：

穿越死亡谷

創(chuàng)業(yè)初期，為了開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)并獲取客戶，公司常常入不敷出，甚至在開始銷售后仍處于虧損狀態(tài)，因?yàn)楣潭ǔ杀竞芨?，早期銷售額無法支付運(yùn)營(yíng)成本。更糟糕的是，吸引新客戶沒錢怎么行？

死亡谷模型就是最佳寫照：初創(chuàng)企業(yè)有良好的商業(yè)模式，但現(xiàn)金流為負(fù)值，直到銷售額最終超過運(yùn)營(yíng)成本，并實(shí)現(xiàn)盈利。

硅谷的不同之處在于增長(zhǎng)先于盈利。企業(yè)的生存離不開風(fēng)險(xiǎn)投資，這意味著死亡谷的坑也更深。最后只能是不成功便成仁。

硅谷的初創(chuàng)企業(yè)籌集并花費(fèi)大量的資本驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，通過補(bǔ)貼消費(fèi)者獲客。它們寄希望于收入增長(zhǎng)的幅度大過成本，最終就能實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于試圖借助快速獲客和規(guī)模化成功渡過死亡谷的初創(chuàng)企業(yè)來說，這是一條捷徑。

對(duì)其他公司則是畫地為牢，為了增長(zhǎng)籌集更多的資金，并承諾在未來盈利，直到因投資者耐心耗盡或經(jīng)濟(jì)下行而崩潰。

駱駝初創(chuàng)公司也追求快速增長(zhǎng)，但會(huì)平衡其他目標(biāo)，比如管理成本和合理定價(jià)。雖然網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下的增長(zhǎng)表現(xiàn)同樣不俗，但擴(kuò)張軌跡并不是硅谷初創(chuàng)企業(yè)所渴望的指數(shù)型曲線。相反，它們從一開始就注重可持續(xù)增長(zhǎng)，現(xiàn)金流曲線的坑也就沒那么深。

累計(jì)金額

駱駝初創(chuàng)公司控制成長(zhǎng)速度，在機(jī)遇來臨時(shí)投資增長(zhǎng)。大多數(shù)的收入曲線都有多個(gè)波段，代表一個(gè)個(gè)小型的增長(zhǎng)沖刺期。

駱駝企業(yè)并不需要面對(duì)巨大到無法逾越的死亡谷，而是只需要穿越幾條麻煩的淺溝，因?yàn)樗鼈儽Ａ袅苏{(diào)節(jié)增長(zhǎng)的選擇，可以在需要時(shí)回歸可持續(xù)的業(yè)務(wù)。

分散風(fēng)險(xiǎn)

硅谷的企業(yè)家往往過于專注，將積蓄和生計(jì)完全與企業(yè)交織在一起。相比之下，有的企業(yè)家更為謹(jǐn)慎，選擇將多元化融入其產(chǎn)品組合中。

以新興市場(chǎng)突出的二手車平臺(tái)Frontier Car Group（FCG）為例。正如其聯(lián)合創(chuàng)始人蘇杰·泰勒所說，他們將風(fēng)險(xiǎn)分散到世界各地，最初是墨西哥、尼日利亞、土耳其、巴基斯坦和印尼市場(chǎng)，這五個(gè)市場(chǎng)將成為區(qū)域中心。土耳其市場(chǎng)發(fā)展得不好，尼日利亞面臨貨幣危機(jī)，F(xiàn)CG根據(jù)地理位置調(diào)整了投資水平。

它控制了風(fēng)險(xiǎn)，等待尼日利亞貨幣穩(wěn)定，并關(guān)閉了在土耳其的業(yè)務(wù)。公司最強(qiáng)大的市場(chǎng)是墨西哥，由此輻射，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了拉丁美洲的四個(gè)市場(chǎng)。

多元化戰(zhàn)略在新興市場(chǎng)就意味著生命力?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》解釋說：“多元化商業(yè)集團(tuán)尤其適合大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家的制度環(huán)境。他們可以模仿發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體才有的機(jī)構(gòu)職能，提升企業(yè)價(jià)值。”在客戶擔(dān)心法律保護(hù)有限的市場(chǎng)，值得信賴的品牌可以緩解消費(fèi)者的焦慮。企業(yè)可以利用在某市場(chǎng)獲得的聲譽(yù)建立其他市場(chǎng)對(duì)其的信任。

同樣，在資金有限的地區(qū)，多元化的參與者可以交叉投資，支持有潛力的企業(yè)。在培訓(xùn)資源有限的市場(chǎng)，多線業(yè)務(wù)并行有助于留住最好的人才，并為他們提供跨組織的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

多元化代表自我進(jìn)步和自我平衡。進(jìn)步是在特定領(lǐng)域成功并從中獲得洞察，轉(zhuǎn)而支持其他業(yè)務(wù)。平衡是說企業(yè)的任何部分出現(xiàn)問題，可以及時(shí)調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)，而不會(huì)威脅整個(gè)業(yè)務(wù)。

志當(dāng)存高遠(yuǎn)

創(chuàng)始人需要明白，九層之臺(tái)，起于累土。有些公司的重大突破可能需要很多年。軟件公司Qualtrics多年來利用其利潤(rùn)助力增長(zhǎng)，進(jìn)行合理擴(kuò)張，只有在發(fā)現(xiàn)絕佳機(jī)會(huì)時(shí)才開始籌資，那時(shí)Qualtrics已成立超過十年。它的目標(biāo)從來不是通過IPO或收購(gòu)撈一票走人。每一步都鞏固了創(chuàng)始人的控制權(quán)，避免稀釋股份，最終SAP以80億美元收購(gòu)了該公司。

計(jì)算平衡增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)的成本，改進(jìn)企業(yè)活力，而不是增長(zhǎng)表現(xiàn)意味著退出時(shí)間更長(zhǎng)，但這些公司能夠更好地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。在資金緊張時(shí)，權(quán)衡不同的增長(zhǎng)戰(zhàn)略避免貪多嚼不爛，將增長(zhǎng)的重點(diǎn)放在未來多年可持續(xù)的業(yè)務(wù)上。

駱駝初創(chuàng)公司不會(huì)回避增長(zhǎng)。成功的關(guān)鍵在于把握增長(zhǎng)時(shí)機(jī)，在成本和風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡。在沒有硅谷那樣豐富的資本環(huán)境中成長(zhǎng)，駱駝被迫在艱難時(shí)期鍛煉自己。

這一戰(zhàn)略在硅谷也能奏效，Zoom在上市前籌集了不到1.5億美元，它抓住了現(xiàn)在用戶對(duì)視頻會(huì)議的需求，市值已突破400億美元。

但Zoom只有一家，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，前路漫漫，是時(shí)候?yàn)槲粗穆贸烫顫M駝峰了。

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