編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄我思鍋我在，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權發(fā)布。

張小龍在2019年1月的微信公開課上說：

“當一個平臺只是追求自身的商業(yè)利益最大化的時候，我認為它是短視的，不長久的。當一個平臺可以造福人的時候，它才是有生命力的。”

讀到這句話，心頭一怔，想到之前講Salesforce后平臺機會的文章中比爾蓋茨對平臺的解釋——平臺上所有使用者創(chuàng)造的全部經(jīng)濟價值應該超過平臺自身所創(chuàng)造的價值。

“讓創(chuàng)造體現(xiàn)價值”，是當初張小龍做微信的原動力。

直到2017年我才切身感受到微信成為了“一個生活方式”——一個二維碼、小程序和微信支付構成了生活中每一個行為或一筆交易。微信完成了從工具、入口再到基礎設施的沉淀。移動終端上再造一個“操作系統(tǒng)”，并不為過。

正如Windows當年培育了Adobe，微信之下也誕生了有贊和微盟。隨著微信的商業(yè)布局逐漸清晰，企業(yè)對私域流量愈發(fā)重視，第三方服務商似乎又迎來了“價值創(chuàng)造”的良機。

然而從微盟上市時暢想的“中國版Salesforce”到有贊喊出要做“中國的Shopify”，你們不禁會問：

• 相比家喻戶曉的Salesforce，Shopify究竟什么來頭？

• 如今微盟真的是Shopify或Salesforce嗎？

• 未來，以微盟為代表的第三方服務商又該走向哪里？

當然，這一切還要看騰訊的野心。

1. 開放的微信與騰訊的野心

微信的初心是“做一個好的、與時俱進的工具”。

而正因需要“與時俱進”，人在現(xiàn)實生活中除了人際交往和自我展示，還需要被服務。于是一個二維碼把人與服務提供方連接起來，“創(chuàng)造體現(xiàn)價值”在這之后從個人輻射到整個商業(yè)體。

微信支付讓2013年成為了微信“商業(yè)化元年”，我關注的重點就從這時候開始。2018年9月騰訊宣布第三次集團架構調(diào)整，“下半場，騰訊的使命是成為各行各業(yè)最貼身的數(shù)字化助手”，隨后微信的商業(yè)化步伐再次提速。

老規(guī)矩，先快速看一下近十年來微信的變化：

（點擊看大圖）

在企業(yè)微信與小程序出來之前，無論從產(chǎn)品形態(tài)還是商業(yè)模式上看，微信都只是一個“聚合者（aggregator）”——利用用戶的網(wǎng)絡效應吸引廣告主，商業(yè)路徑單向且封閉，最終微信收割利益。

Stratechery的一篇文章中用“網(wǎng)絡效應（network effects）”的傳導方向和“供給方（suppliers）”的標準化程度來觀察企業(yè)的護城河邊界，很有意思，我將中美企業(yè)做了如下對比：

在講曠視的文章中解釋過“網(wǎng)絡效應”，對上圖再補充幾點：

• 當只有通過用戶間交互的累積才能提升產(chǎn)品體驗的時候，網(wǎng)絡效應是單向的，例如Facebook只有得到越多人使用，體驗才會越好。同時平臺也盡可能把用戶畫像和廣告主的投放方式標準化，引導精準匹配，從而將議價權把握在自己手里；

• 而當用戶與供給方彼此需要，平臺就會通過一系列基本規(guī)則刺激雙方產(chǎn)生更好的互動，網(wǎng)絡效應則是雙向且良性的，例如蘋果的應用商店中，開發(fā)者不能濫用刷榜等投機方式，只能靠產(chǎn)品和創(chuàng)新來吸引用戶下載；

• 在中間位置的企業(yè)，為了進一步豐富用戶體驗，會對一系列核心設施進行必要投入，例如亞馬遜對物流、愛奇藝對內(nèi)容的打造，甚至聯(lián)合第三方服務商或開發(fā)者為用戶提供更多個性化支持，如淘寶的聚石塔等等。

顯然微信最初位于左下方，為了形成開放的網(wǎng)絡效應并提供更多差異化服務，參照前面里程碑的產(chǎn)品路線，我認為主要依靠以下兩套組合拳：

• 云開發(fā)+我的小程序+硬件框架開放——建立平等的開發(fā)者生態(tài)：

如果把微信比作手機操作系統(tǒng)，那最大的“問題”就是沒有“應用商店”。張小龍曾 說：“不能因為擁有流量，就要分發(fā)流量”。分發(fā)必然會產(chǎn)生頭部效應及惡性競爭，進而扼殺長尾開發(fā)者的創(chuàng)造力，也。那么為了平等，最好的辦法便是降低開發(fā)門檻。

通過“云開發(fā)”，微信把后端服務器、數(shù)據(jù)庫、存儲等接口標準化，初來的開發(fā)者只需要掌握一定前端語言，短則幾小時便可完成基礎開發(fā)，更不必操心后端運維和安全。而“我的小程序”的出現(xiàn)便順理成章，為了讓小程序出現(xiàn)在用戶的收藏夾中，商家一定會主動推陳出新，提升小程序被打開的頻次和用戶停留時長。

（第一款搭載小程序的智能機器人，豹大屏）

今年1月小程序硬件框架正式開放，意味著小程序可以脫離微信在不同終端和硬件上 運行，我想大家還沒有完全意識到里面的商業(yè)潛力。以前一個商家可能用A公司的POS機、B公司的會員系統(tǒng)、C公司的電子發(fā)票和微信卡包，如果要處理從顧客微信支付、連接會員系統(tǒng)和卡包進行卡券核銷，并開出電子發(fā)票等全部流程，商家的系統(tǒng)底層需要跟至少一家甚至多家第三方服務商對接并進行二次開發(fā)。而現(xiàn)在一個搭載收銀小程序的智能背屏就可以支持在底層與所有系統(tǒng)的適配，避免重復開發(fā)和用戶體驗的不連貫。

門店收銀終端可能是當前最容易想到的載體，而未來在智能家居、車載系統(tǒng)、甚至服務機器人上可能看到更多硬件開發(fā)者帶來的創(chuàng)新和應用。

• 小程序+微信互通+企業(yè)微信3.0——用社交營銷實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)：

試想這類場景：在服裝店，導購用企業(yè)微信號添加了顧客的個人微信，在對話中顧客便會在導購名字后面看到“@某某品牌”（如下圖），自然會更放心地交流。下次顧客來商店前，可能會提前給導購發(fā)微信而不是打開門店的小程序。同時導購可以向顧客發(fā)送圖文、視頻或小程序等各類消息，企業(yè)微信3.0發(fā)布后還可以向顧客朋友圈推送具有企業(yè)背書的廣告，個人真正成為了企業(yè)的窗口。

最后，顧客信息都將保留在企業(yè)微信中，當導購離職后，企業(yè)無需擔心顧客的流失。這個場景放在B2B銷售中同樣適用，微信甚至為金融行業(yè)開發(fā)了可以保留記錄的付費版。即使刪除或撤回的信息，管理員都可以查看。

（西貝企業(yè)微信使用案例，來源：隱食動力微信公眾號）

“你把企業(yè)微信理解成一個協(xié)作辦公軟件，那就太簡單了，對于我們銷售來說是一個最好的CRM工具！”，這是前不久我與一個資深銷售朋友討論企業(yè)微信時得到的回答。

可見微信不僅想建立消費與產(chǎn)業(yè)的“連接”，更希望深度介入到企業(yè)營銷環(huán)節(jié)，將流量”交還給企業(yè)來運營，并讓營銷、客服、交易、售后等環(huán)節(jié)通過一系列產(chǎn)品矩陣在微信內(nèi)形成完整閉環(huán)，這不正是Salesforce的拳頭產(chǎn)品Customer Success Platform（客戶成功平臺）所倡導的嗎？

我不由得將Salesforce與微信的產(chǎn)品路線放在一起，并發(fā)現(xiàn)了更多相似點：Salesforce激進的并購史仿佛就是微信在交易和營銷功能上的開發(fā)史。同時騰訊投資近年來也逐漸聚焦，相當一部分都圍繞著微信的商業(yè)化布局而展開。

（點擊看大圖）

說到底，微信前五年埋頭苦做連接，致力完善關于交易與營銷的一切基礎設施。之后向平臺躍遷的過程中，開放各類產(chǎn)品和工具激發(fā)商家和第三方服務商的創(chuàng)造力，以便實現(xiàn)整個商業(yè)閉環(huán)。

沒想到微信披著社交的風衣，卻暗藏做“中國Salesforce”的雄心。

如果我們把微信產(chǎn)品系列想象成觸達產(chǎn)業(yè)的端，搭載小程序系統(tǒng)的設備成為處理產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的邊，那么“端”和“邊”的背后則是已成為公有云市場第二的騰訊云。

“端、邊、云”協(xié)同，恐怕這才是騰訊在下半場真正的布局和野心。

2. 成為Shopify還是做自己？這是個問題

2.1 流量出逃下的商機

2019年6月美國權威調(diào)研機構eMarketer將亞馬遜在美國電商市場的份額預測從47%下調(diào)至37.7%，主要根據(jù)CEO貝索斯在一次反壟斷聽證會上第一次透露了第三方賣家在亞馬遜上的銷售比例達到58%?？梢娫诿绹€上零售平臺至今也無法完全瓜分整個電商市場。

（圖中亞馬遜的占比為未調(diào)整前）

從來自Square和Mercury Analytics的一份面向中小賣家的渠道調(diào)研顯示：在美國，供給側正在逃離聚合者，原因可能是高額的平臺傭金、不正當?shù)暮献鳁l款等等。

再看需求側，去年BigCommerce對超過3,000位消費者做了一次問卷調(diào)研，當問到“最近六個月在哪些線上渠道購物？”，結果與供給側所反映的趨勢基本一致。

（Gen Z: 18-21歲 Millennials: 22-37歲 Gen X: 38-53歲 Baby Boomers: 54-72歲）

年輕消費者也正在逃離過去中心化的電商平臺。

以自營模式為主的亞馬遜在初期很難提供商品的多樣性，2006年亞馬遜把平臺開放給第三方賣家，并將其納入亞馬遜的全球FBA（Fulfillment By Amazon）物流網(wǎng)絡，提供揀貨、包裝、運輸?shù)侥┒伺渌偷纫徽臼椒?。而即便這解決了安全象限圖中的差異化問題，亞馬遜仍壟斷著用戶側，“平臺”還是最大利益獲得者。

于是Shopify的機會出現(xiàn)了：幫助需要“獨立”的賣家搭建自有電商渠道，并覆蓋從域名選擇、網(wǎng)站設計、商品上架到支付等整個交易及管理過程，2004年公司成立。

同樣的問題和機會也出現(xiàn)在中國。2013年是暗流涌動的一年：4月，微盟成立，幫助商家在微信里搭建公眾號和電商界面。8月微信5.0發(fā)布，微信支付開通，公眾號正式分為訂閱與服務號，后者的目的就是讓商家能深度服務消費者。11月淘寶以“不安全”為由封殺微信，用戶在微信里點開任何淘寶鏈接都會被強行導向手機淘寶的下載頁。

（來源：Statista）

盡管微盟所代表的第三方服務商與Shopify面對的機會相似，但兩者所處的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)卻大相徑庭：

• 首先，迭代到5.0的微信已搭建了成熟的交易載體和支付技術，最大程度上降低了各方二次開發(fā)的難度；

• 其次，在移動互聯(lián)網(wǎng)的快速滲透下，面對超過三億月活的微信流量，所有商家都蓄勢待發(fā)。而電商僅僅是微信所要連接的一小部分，大部分都分布在線下；

• 最后，有了成熟的基礎設施和移動支付習慣，擺在商家面前的頭等大事從“怎么連接”上升為“連接后怎么做好服務”。

總而言之，Shopify最早的使命是開辟一條條公路，連接線上賣家與分散在各處的流量。而在微信生態(tài)中道路已經(jīng)有了，微盟需要造的是交通工具，幫助各類商家選擇最好的運輸方式抵達消費者。

再回到零售的核心——價值鏈，為了形成差異化優(yōu)勢并最終脫穎而出，微盟做了兩件事情：

• 深耕行業(yè)，圍繞營銷環(huán)節(jié)推出面向本地生活領域的垂直方案，并建立全國銷售網(wǎng)絡；

• 盡可能獲得微信和騰訊的資源傾斜，在與2000多家服務商的競爭中獲得官方背書。

因此，兩家公司基于自身成長環(huán)境，在改造零售價值鏈的切入點和發(fā)展路徑上從一開始便做了不同選擇，也決定了他們在一段時間內(nèi)的價值主張（value proposition）、商業(yè)模式和競爭壁壘。

2.2 直面模式爭議，微盟不是Shopify

價值主張和路徑選擇會直接反映在產(chǎn)品服務上，進而決定商業(yè)模式。

如上圖所示，Shopify的產(chǎn)品邏輯很清晰——重塑價值鏈上的一切基礎設施，讓商家通過一個平臺去管理在所有渠道及任何設備上的虛擬店鋪。

平臺的營收主要由兩部分構成：訂閱方案的SaaS服務費和交易手續(xù)（GMV的2-3%）等增值服務費；

（Shopify詳細營收結構）

2019年6月Shopify宣布計劃斥資10億美金在未來五年內(nèi)建立全美智能物流網(wǎng)絡，年末完成了史上最大一筆并購，以4.5億美金收購物流自動化公司6 River Systems，意在通過倉儲機器人及協(xié)作配送網(wǎng)絡為商家提供一站式三方物流服務，可以簡單理解成“中國版的菜鳥”。這一系列動作隨即引發(fā)外界猜想公司是否很快將推出對標“亞馬遜Prime”的“兩日達”服務。

此前亞馬遜花了25年的時間在美國建成了近110個物流中心，傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪也只有42個區(qū)域配送中心，而全美總共有40萬個倉庫，其中8萬個面積超過十萬平方英尺，可見改造空間巨大。

零售里的“多”和“好”被解決后，Shopify在“快”上找到了第二條增長曲線。

從2015年11月獲得騰訊注資，到2016年啟動為商家在騰訊社交媒體平臺（公眾號和朋友圈為主）上投放廣告的精準營銷業(yè)務，微盟也逐漸建立了以SaaS及營銷為核心的產(chǎn)品矩陣：

（來源：微盟招股書、官網(wǎng)）

然而幫商家在公眾號上搭建網(wǎng)店與廣告代理起初并沒有太大關聯(lián)，連地面銷售團隊也無重合，這一點在微盟上市前被資本市場詬病最深，也是跟Shopify的業(yè)務邏輯最不一致的地方。但是隨后的兩件事情讓問題逐漸改善，業(yè)務間開始產(chǎn)生形成協(xié)同：

• 開辟本地生活領域的垂直方案：細分行業(yè)如餐飲、商旅、美業(yè)等是微盟縱向拓展的重點，隨著微信對用戶位置的標注越來越精準，吸引了更多本地商家嘗試投放基于地理位置的朋友圈廣告，而有廣告預算的商家也是使用SaaS服務的潛在客群；

• 小程序徹底打破觸達門檻：“用完即走”的小程序為消費者提供了一種無感體驗，隨著使用頻次和時長的增加，商家能進一步把握消費者的偏好和位置軌跡，從建立畫像、營銷投放、到轉化和分析，在微盟的一套產(chǎn)品體系內(nèi)實現(xiàn)了閉環(huán)營銷。

因此，微盟的營收也主要來自兩處：訂閱方案的SaaS服務費和廣告代理的傭金。

（微盟詳細營收結構）

搞清楚了商業(yè)模式的差異，也就能明白兩家公司的營收結構及增長動力的不同了。

Shopify在2018年的營收突破十億美金，微盟在2019年預計營收也將突破10億人民幣。兩者的相似之處在于：

• 商業(yè)本質(zhì)上，都從零售價值鏈最前端切入：為不愿意被中心化電商平臺綁架的中小商家提供技術解決方案；

• 商業(yè)模式上，技術方案都主要以SaaS形式提供：中小經(jīng)營者的生命周期普遍較短，按需付費的SaaS模式是最合理的；

• 商業(yè)價值上，都通過增值服務加深與商家的粘性：只是從產(chǎn)品邏輯上，兩者選擇了不同的增值服務項目。

根本的差異則體現(xiàn)在：

• 價值主張不同：Shopify的產(chǎn)品線路簡單來說就是“基建”，重塑價值鏈上從銷售、營銷再到供應鏈等每個環(huán)節(jié)。而微盟是要“造車”，要做“好”觸達就必須做“深”行業(yè)，深耕行業(yè)則要撬動標桿客戶，這成為了公司增長的第二條曲線；

• 服務屬性不同：這一點深受價值主張的影響，如果把除了基礎訂閱外的業(yè)務都當成服務的話，Shopify的服務除了交易手續(xù)費，未來增長動力將更多來自運輸、倉儲、金融等增值板塊。選擇深耕行業(yè)的微盟近期也動作頻頻，年初以1.14億元收購餐飲CRM軟件商雅座，2018年收購酒店直銷平臺向蜜鳥，都在彰顯向行業(yè)中大型客戶服務的野心；

• 技術戰(zhàn)略不同：由于平臺本身只做“基建”并不聚合流量，Shopify在護城河象限的兩端都可尋求突破，通過搭建PaaS平臺，開發(fā)者在上面發(fā)布了超過3,700個App為商家提供個性化支持。而微盟雖然自建了PaaS平臺支持ISV（獨立軟件開發(fā)商）定制擴展，但自身在深入行業(yè)的過程中不可避免地會參與到標桿客戶的實際運營中，包括定制開發(fā)、代運營等增值服務。因此不但交付的產(chǎn)品會犧牲一定標準化，留給外部參與的空間并不多，最終也難以真正吸引開發(fā)者。

在拆解完商業(yè)模式和營收結構后，我們便能理解兩家公司的利潤情況了。

難怪當不知情者僅從綜合毛利率去看任何一方，恐怕都會大吃一驚：這真的是SaaS公司嗎？

我會堅定地回答：是的。那么，微盟會成為下一個Shopify嗎？

答案是不會，也不必要。

2.3 重要的是關鍵指標

對比兩家公司去年在資本市場的表現(xiàn)，一定有人會為微盟打抱不平，而Shopify則度過了最輝煌的一年，不僅全年營收突破15億美金，市值也在一年內(nèi)提高了2倍多。

（股價趨勢縮放圖，來源：Yahoo Finance）

回想Shopify的商業(yè)模式，有兩個關鍵指標直接推動了公司營收和股價表現(xiàn)：

• 留存收入：這個概念跟我在上一篇解讀Zoom最新財報里講的NDR（Net Dollar Retention）類似，留存收入的增加意味著存量客戶在平臺上付費意愿的提升，不管是使用了更高級的版本、更多增值服務還是購買了更多第三方App；

• GMV：因為目前營收中較大比例來自交易手續(xù)費，GMV就是交易額。根據(jù)Q4財報，截止到2019年10月，平臺上的交易額已占全美線上零售交易總額的5.9%，排在亞馬遜后面位列第二。GMV進一步反映的是商家對SaaS產(chǎn)品的使用深度，訂單量和每單交易額的增長都將直接帶來GMV指數(shù)級的提升。

而對于微盟，什么才是它的關鍵指標呢？

• ARPU（Average Revenue Per User，單客戶收入貢獻）和流失率：目前微盟向商家按年收取訂閱費，在向行業(yè)標桿客戶的拓展中，提升每個客戶支付的價格即ARPU值并降低客戶的流失率（churn rate）是提升營收的關鍵，這也決定了SaaS公司的一個核心指標：LTV（Life Time Value，客戶生命周期總價值）；

• CAC（Customer Acquisition Cost，客戶獲取成本）：這是LTV的另一面，LTV/CAC代表了未來營收增長的潛力，與我們熟悉的另一個概念ROI（投資回報率）相似。但需要注意的是，在服務標桿客戶的過程中，CAC很可能在短期內(nèi)成為最不確定的因素，一方面客戶的個性化要求需要投入更多資源去滿足，勢必影響毛利率；另一方面還需要應對來自業(yè)內(nèi)友商的競爭，比如垂直行業(yè)的信息化服務商、外包公司等。這樣看來，收購雅座不啻為一種以資本換時間的策略；

• 交叉銷售效率：等同于前面提到的業(yè)務協(xié)同效應，當微信在朋友圈開放第二個廣告位，當“看一看”、“視頻號”加入發(fā)現(xiàn)欄以及小程序接入直播插件后，流量觸達形式的增加必然會豐富廣告投放規(guī)則。在Shopify的業(yè)務中我們能看到兩個營收板塊的極大相關性，我也希望微盟在未來能分享更多關于標桿客戶的使用情況，例如有多大比例在精準營銷上進行投入，借此進一步打消投資者的疑慮。

3. 尋找下一條增長曲線

如今資本市場已逐漸修正之前對微盟商業(yè)模式的誤解。前陣的“刪庫事件”隨著數(shù)據(jù)的恢復和賠償計劃的出臺，微盟的市值幾乎不受影響。

而回過頭再看整個微信生態(tài)，在云戰(zhàn)略和Salesforce雄心的推動下，此刻的微盟更需要借勢。

張小龍曾說每天有一億人想教他怎么做微信，可能每天也有幾千家商戶想教微盟如何開發(fā)新功能。既然這樣，我也斗膽提出幾個不成熟的小建議：

• 利用企業(yè)微信3.0+小程序拓展新行業(yè)：前面講到利用微信互通和小程序完成閉環(huán)營銷的例子絕不止在零售行業(yè)，相信由于此次疫情的刺激，許多傳統(tǒng)營銷場景包括房地產(chǎn)都在險中求變。我相信，以銷售人員為主要驅(qū)動力的行業(yè)，包括保險、教育培訓、旅游、健身等都蘊藏著新的商機；

• 豐富廣告資源，走出騰訊生態(tài)：這可能是微盟當前最容易“出圈”的辦法了，從盟聚官網(wǎng)的廣告資源上看，除了騰訊系的媒體渠道外新增了知乎和頭條，似乎騰訊也默認了盟聚“走出去”的行為。而豐富的廣告資源和基于全渠道的SaaS產(chǎn)品是在標桿客戶中實現(xiàn)交叉銷售的基礎，只有成為客戶核心系統(tǒng)的一員，才能實現(xiàn)精準定向投放和效果評估，這才是DMP（數(shù)據(jù)管理平臺）的核心價值。

• 借勢升級平臺戰(zhàn)略：簡單來說，微盟可以參考Shopify在零售的“基建”戰(zhàn)略，從數(shù)字化程度較低的行業(yè)進行“基建”投入，這可能是一個向平臺升級的契機。Shopify CEO曾說過公司曾拒絕過一些超大型客戶的訂單，因為他們提出太多與原來傳統(tǒng)系統(tǒng)整合和定制開發(fā)的要求，但現(xiàn)在有的客戶又回來了，他們愿意拋棄舊系統(tǒng)并擁抱“云”。

  這也是當前中國各行各業(yè)在數(shù)字化轉型過程中遇到的問題之一，而幾乎所有行業(yè)都離不開交易和營銷，所以我相信騰訊會繼續(xù)壓重金在企業(yè)微信和小程序上。如果從較熟悉的本地生活等to C領域往上游延伸，在供應鏈或B2B銷售等環(huán)節(jié)，通過PaaS平臺連接騰訊云、SaaS友商、集成商等合作伙伴，微盟有機會在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為客戶提供能形成商業(yè)決策而不僅僅是工具使用為主導的解決方案；

在Shopify Unite 2019大會上CTO把公司的價值主張比作新一代的“絲綢之路”，來表達平臺在基礎設施上的投入就像當年絲綢之路一樣將東亞、北非和歐洲各國小商販連接起來，實現(xiàn)無縫交易。如果說通過技術賦能將網(wǎng)絡效應向供應鏈延伸是公司的第二增長曲線，那第三條很可能就是國際化。

理想總是豐滿，現(xiàn)實卻很殘酷。在我看來對Shopify構成最大威脅的并不會來自友商，而是所有流量的終點——聚合者。當Facebook、Instagram、Snap等仍處于護城河象限左下方的時候，調(diào)控供需關系并建立封閉的商業(yè)閉環(huán)是必然的事情。就像近期在國內(nèi)大火的短視頻電商，無論怎樣調(diào)整運營策略，目的只有一個：盡可能縮短消費者決策時間，讓交易在自己“平臺”內(nèi)完成。

在最近一次Shopify的財報電話會上，有分析師問：

“目前在執(zhí)行增長策略的道路上最大的障礙是什么？”

“好的工程師”，CEO笑道。

此刻，我也想知道微盟的答案。

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