編者按：本文來(lái)源創(chuàng)業(yè)邦專欄我思鍋我在，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

張小龍?jiān)?019年1月的微信公開(kāi)課上說(shuō)：

“當(dāng)一個(gè)平臺(tái)只是追求自身的商業(yè)利益最大化的時(shí)候，我認(rèn)為它是短視的，不長(zhǎng)久的。當(dāng)一個(gè)平臺(tái)可以造福人的時(shí)候，它才是有生命力的?！?/p>

讀到這句話，心頭一怔，想到之前講Salesforce后平臺(tái)機(jī)會(huì)的文章中比爾蓋茨對(duì)平臺(tái)的解釋——平臺(tái)上所有使用者創(chuàng)造的全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值應(yīng)該超過(guò)平臺(tái)自身所創(chuàng)造的價(jià)值。

“讓創(chuàng)造體現(xiàn)價(jià)值”，是當(dāng)初張小龍做微信的原動(dòng)力。

直到2017年我才切身感受到微信成為了“一個(gè)生活方式”——一個(gè)二維碼、小程序和微信支付構(gòu)成了生活中每一個(gè)行為或一筆交易。微信完成了從工具、入口再到基礎(chǔ)設(shè)施的沉淀。移動(dòng)終端上再造一個(gè)“操作系統(tǒng)”，并不為過(guò)。

正如Windows當(dāng)年培育了Adobe，微信之下也誕生了有贊和微盟。隨著微信的商業(yè)布局逐漸清晰，企業(yè)對(duì)私域流量愈發(fā)重視，第三方服務(wù)商似乎又迎來(lái)了“價(jià)值創(chuàng)造”的良機(jī)。

然而從微盟上市時(shí)暢想的“中國(guó)版Salesforce”到有贊喊出要做“中國(guó)的Shopify”，你們不禁會(huì)問(wèn)：

• 相比家喻戶曉的Salesforce，Shopify究竟什么來(lái)頭？

• 如今微盟真的是Shopify或Salesforce嗎？

• 未來(lái)，以微盟為代表的第三方服務(wù)商又該走向哪里？

當(dāng)然，這一切還要看騰訊的野心。

1. 開(kāi)放的微信與騰訊的野心

微信的初心是“做一個(gè)好的、與時(shí)俱進(jìn)的工具”。

而正因需要“與時(shí)俱進(jìn)”，人在現(xiàn)實(shí)生活中除了人際交往和自我展示，還需要被服務(wù)。于是一個(gè)二維碼把人與服務(wù)提供方連接起來(lái)，“創(chuàng)造體現(xiàn)價(jià)值”在這之后從個(gè)人輻射到整個(gè)商業(yè)體。

微信支付讓2013年成為了微信“商業(yè)化元年”，我關(guān)注的重點(diǎn)就從這時(shí)候開(kāi)始。2018年9月騰訊宣布第三次集團(tuán)架構(gòu)調(diào)整，“下半場(chǎng)，騰訊的使命是成為各行各業(yè)最貼身的數(shù)字化助手”，隨后微信的商業(yè)化步伐再次提速。

老規(guī)矩，先快速看一下近十年來(lái)微信的變化：

（點(diǎn)擊看大圖）

在企業(yè)微信與小程序出來(lái)之前，無(wú)論從產(chǎn)品形態(tài)還是商業(yè)模式上看，微信都只是一個(gè)“聚合者（aggregator）”——利用用戶的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引廣告主，商業(yè)路徑單向且封閉，最終微信收割利益。

Stratechery的一篇文章中用“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（network effects）”的傳導(dǎo)方向和“供給方（suppliers）”的標(biāo)準(zhǔn)化程度來(lái)觀察企業(yè)的護(hù)城河邊界，很有意思，我將中美企業(yè)做了如下對(duì)比：

在講曠視的文章中解釋過(guò)“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，對(duì)上圖再補(bǔ)充幾點(diǎn)：

• 當(dāng)只有通過(guò)用戶間交互的累積才能提升產(chǎn)品體驗(yàn)的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是單向的，例如Facebook只有得到越多人使用，體驗(yàn)才會(huì)越好。同時(shí)平臺(tái)也盡可能把用戶畫(huà)像和廣告主的投放方式標(biāo)準(zhǔn)化，引導(dǎo)精準(zhǔn)匹配，從而將議價(jià)權(quán)把握在自己手里；

• 而當(dāng)用戶與供給方彼此需要，平臺(tái)就會(huì)通過(guò)一系列基本規(guī)則刺激雙方產(chǎn)生更好的互動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)則是雙向且良性的，例如蘋果的應(yīng)用商店中，開(kāi)發(fā)者不能濫用刷榜等投機(jī)方式，只能靠產(chǎn)品和創(chuàng)新來(lái)吸引用戶下載；

• 在中間位置的企業(yè)，為了進(jìn)一步豐富用戶體驗(yàn)，會(huì)對(duì)一系列核心設(shè)施進(jìn)行必要投入，例如亞馬遜對(duì)物流、愛(ài)奇藝對(duì)內(nèi)容的打造，甚至聯(lián)合第三方服務(wù)商或開(kāi)發(fā)者為用戶提供更多個(gè)性化支持，如淘寶的聚石塔等等。

顯然微信最初位于左下方，為了形成開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并提供更多差異化服務(wù)，參照前面里程碑的產(chǎn)品路線，我認(rèn)為主要依靠以下兩套組合拳：

• 云開(kāi)發(fā)+我的小程序+硬件框架開(kāi)放——建立平等的開(kāi)發(fā)者生態(tài)：

如果把微信比作手機(jī)操作系統(tǒng)，那最大的“問(wèn)題”就是沒(méi)有“應(yīng)用商店”。張小龍?jiān)? 說(shuō)：“不能因?yàn)閾碛辛髁浚鸵职l(fā)流量”。分發(fā)必然會(huì)產(chǎn)生頭部效應(yīng)及惡性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而扼殺長(zhǎng)尾開(kāi)發(fā)者的創(chuàng)造力，也。那么為了平等，最好的辦法便是降低開(kāi)發(fā)門檻。

通過(guò)“云開(kāi)發(fā)”，微信把后端服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)、存儲(chǔ)等接口標(biāo)準(zhǔn)化，初來(lái)的開(kāi)發(fā)者只需要掌握一定前端語(yǔ)言，短則幾小時(shí)便可完成基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)，更不必操心后端運(yùn)維和安全。而“我的小程序”的出現(xiàn)便順理成章，為了讓小程序出現(xiàn)在用戶的收藏夾中，商家一定會(huì)主動(dòng)推陳出新，提升小程序被打開(kāi)的頻次和用戶停留時(shí)長(zhǎng)。

（第一款搭載小程序的智能機(jī)器人，豹大屏）

今年1月小程序硬件框架正式開(kāi)放，意味著小程序可以脫離微信在不同終端和硬件上 運(yùn)行，我想大家還沒(méi)有完全意識(shí)到里面的商業(yè)潛力。以前一個(gè)商家可能用A公司的POS機(jī)、B公司的會(huì)員系統(tǒng)、C公司的電子發(fā)票和微信卡包，如果要處理從顧客微信支付、連接會(huì)員系統(tǒng)和卡包進(jìn)行卡券核銷，并開(kāi)出電子發(fā)票等全部流程，商家的系統(tǒng)底層需要跟至少一家甚至多家第三方服務(wù)商對(duì)接并進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。而現(xiàn)在一個(gè)搭載收銀小程序的智能背屏就可以支持在底層與所有系統(tǒng)的適配，避免重復(fù)開(kāi)發(fā)和用戶體驗(yàn)的不連貫。

門店收銀終端可能是當(dāng)前最容易想到的載體，而未來(lái)在智能家居、車載系統(tǒng)、甚至服務(wù)機(jī)器人上可能看到更多硬件開(kāi)發(fā)者帶來(lái)的創(chuàng)新和應(yīng)用。

• 小程序+微信互通+企業(yè)微信3.0——用社交營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)：

試想這類場(chǎng)景：在服裝店，導(dǎo)購(gòu)用企業(yè)微信號(hào)添加了顧客的個(gè)人微信，在對(duì)話中顧客便會(huì)在導(dǎo)購(gòu)名字后面看到“@某某品牌”（如下圖），自然會(huì)更放心地交流。下次顧客來(lái)商店前，可能會(huì)提前給導(dǎo)購(gòu)發(fā)微信而不是打開(kāi)門店的小程序。同時(shí)導(dǎo)購(gòu)可以向顧客發(fā)送圖文、視頻或小程序等各類消息，企業(yè)微信3.0發(fā)布后還可以向顧客朋友圈推送具有企業(yè)背書(shū)的廣告，個(gè)人真正成為了企業(yè)的窗口。

最后，顧客信息都將保留在企業(yè)微信中，當(dāng)導(dǎo)購(gòu)離職后，企業(yè)無(wú)需擔(dān)心顧客的流失。這個(gè)場(chǎng)景放在B2B銷售中同樣適用，微信甚至為金融行業(yè)開(kāi)發(fā)了可以保留記錄的付費(fèi)版。即使刪除或撤回的信息，管理員都可以查看。

（西貝企業(yè)微信使用案例，來(lái)源：隱食動(dòng)力微信公眾號(hào)）

“你把企業(yè)微信理解成一個(gè)協(xié)作辦公軟件，那就太簡(jiǎn)單了，對(duì)于我們銷售來(lái)說(shuō)是一個(gè)最好的CRM工具！”，這是前不久我與一個(gè)資深銷售朋友討論企業(yè)微信時(shí)得到的回答。

可見(jiàn)微信不僅想建立消費(fèi)與產(chǎn)業(yè)的“連接”，更希望深度介入到企業(yè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)，將流量”交還給企業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)，并讓營(yíng)銷、客服、交易、售后等環(huán)節(jié)通過(guò)一系列產(chǎn)品矩陣在微信內(nèi)形成完整閉環(huán)，這不正是Salesforce的拳頭產(chǎn)品Customer Success Platform（客戶成功平臺(tái)）所倡導(dǎo)的嗎？

我不由得將Salesforce與微信的產(chǎn)品路線放在一起，并發(fā)現(xiàn)了更多相似點(diǎn)：Salesforce激進(jìn)的并購(gòu)史仿佛就是微信在交易和營(yíng)銷功能上的開(kāi)發(fā)史。同時(shí)騰訊投資近年來(lái)也逐漸聚焦，相當(dāng)一部分都圍繞著微信的商業(yè)化布局而展開(kāi)。

（點(diǎn)擊看大圖）

說(shuō)到底，微信前五年埋頭苦做連接，致力完善關(guān)于交易與營(yíng)銷的一切基礎(chǔ)設(shè)施。之后向平臺(tái)躍遷的過(guò)程中，開(kāi)放各類產(chǎn)品和工具激發(fā)商家和第三方服務(wù)商的創(chuàng)造力，以便實(shí)現(xiàn)整個(gè)商業(yè)閉環(huán)。

沒(méi)想到微信披著社交的風(fēng)衣，卻暗藏做“中國(guó)Salesforce”的雄心。

如果我們把微信產(chǎn)品系列想象成觸達(dá)產(chǎn)業(yè)的端，搭載小程序系統(tǒng)的設(shè)備成為處理產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的邊，那么“端”和“邊”的背后則是已成為公有云市場(chǎng)第二的騰訊云。

“端、邊、云”協(xié)同，恐怕這才是騰訊在下半場(chǎng)真正的布局和野心。

2. 成為Shopify還是做自己？這是個(gè)問(wèn)題

2.1 流量出逃下的商機(jī)

2019年6月美國(guó)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)eMarketer將亞馬遜在美國(guó)電商市場(chǎng)的份額預(yù)測(cè)從47%下調(diào)至37.7%，主要根據(jù)CEO貝索斯在一次反壟斷聽(tīng)證會(huì)上第一次透露了第三方賣家在亞馬遜上的銷售比例達(dá)到58%?？梢?jiàn)在美國(guó)，線上零售平臺(tái)至今也無(wú)法完全瓜分整個(gè)電商市場(chǎng)。

（圖中亞馬遜的占比為未調(diào)整前）

從來(lái)自Square和Mercury Analytics的一份面向中小賣家的渠道調(diào)研顯示：在美國(guó)，供給側(cè)正在逃離聚合者，原因可能是高額的平臺(tái)傭金、不正當(dāng)?shù)暮献鳁l款等等。

再看需求側(cè)，去年BigCommerce對(duì)超過(guò)3,000位消費(fèi)者做了一次問(wèn)卷調(diào)研，當(dāng)問(wèn)到“最近六個(gè)月在哪些線上渠道購(gòu)物？”，結(jié)果與供給側(cè)所反映的趨勢(shì)基本一致。

（Gen Z: 18-21歲 Millennials: 22-37歲 Gen X: 38-53歲 Baby Boomers: 54-72歲）

年輕消費(fèi)者也正在逃離過(guò)去中心化的電商平臺(tái)。

以自營(yíng)模式為主的亞馬遜在初期很難提供商品的多樣性，2006年亞馬遜把平臺(tái)開(kāi)放給第三方賣家，并將其納入亞馬遜的全球FBA（Fulfillment By Amazon）物流網(wǎng)絡(luò)，提供揀貨、包裝、運(yùn)輸?shù)侥┒伺渌偷纫徽臼椒?wù)。而即便這解決了安全象限圖中的差異化問(wèn)題，亞馬遜仍壟斷著用戶側(cè)，“平臺(tái)”還是最大利益獲得者。

于是Shopify的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了：幫助需要“獨(dú)立”的賣家搭建自有電商渠道，并覆蓋從域名選擇、網(wǎng)站設(shè)計(jì)、商品上架到支付等整個(gè)交易及管理過(guò)程，2004年公司成立。

同樣的問(wèn)題和機(jī)會(huì)也出現(xiàn)在中國(guó)。2013年是暗流涌動(dòng)的一年：4月，微盟成立，幫助商家在微信里搭建公眾號(hào)和電商界面。8月微信5.0發(fā)布，微信支付開(kāi)通，公眾號(hào)正式分為訂閱與服務(wù)號(hào)，后者的目的就是讓商家能深度服務(wù)消費(fèi)者。11月淘寶以“不安全”為由封殺微信，用戶在微信里點(diǎn)開(kāi)任何淘寶鏈接都會(huì)被強(qiáng)行導(dǎo)向手機(jī)淘寶的下載頁(yè)。

（來(lái)源：Statista）

盡管微盟所代表的第三方服務(wù)商與Shopify面對(duì)的機(jī)會(huì)相似，但兩者所處的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)卻大相徑庭：

• 首先，迭代到5.0的微信已搭建了成熟的交易載體和支付技術(shù)，最大程度上降低了各方二次開(kāi)發(fā)的難度；

• 其次，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速滲透下，面對(duì)超過(guò)三億月活的微信流量，所有商家都蓄勢(shì)待發(fā)。而電商僅僅是微信所要連接的一小部分，大部分都分布在線下；

• 最后，有了成熟的基礎(chǔ)設(shè)施和移動(dòng)支付習(xí)慣，擺在商家面前的頭等大事從“怎么連接”上升為“連接后怎么做好服務(wù)”。

總而言之，Shopify最早的使命是開(kāi)辟一條條公路，連接線上賣家與分散在各處的流量。而在微信生態(tài)中道路已經(jīng)有了，微盟需要造的是交通工具，幫助各類商家選擇最好的運(yùn)輸方式抵達(dá)消費(fèi)者。

再回到零售的核心——價(jià)值鏈，為了形成差異化優(yōu)勢(shì)并最終脫穎而出，微盟做了兩件事情：

• 深耕行業(yè)，圍繞營(yíng)銷環(huán)節(jié)推出面向本地生活領(lǐng)域的垂直方案，并建立全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)；

• 盡可能獲得微信和騰訊的資源傾斜，在與2000多家服務(wù)商的競(jìng)爭(zhēng)中獲得官方背書(shū)。

因此，兩家公司基于自身成長(zhǎng)環(huán)境，在改造零售價(jià)值鏈的切入點(diǎn)和發(fā)展路徑上從一開(kāi)始便做了不同選擇，也決定了他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)的價(jià)值主張（value proposition）、商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

2.2 直面模式爭(zhēng)議，微盟不是Shopify

價(jià)值主張和路徑選擇會(huì)直接反映在產(chǎn)品服務(wù)上，進(jìn)而決定商業(yè)模式。

如上圖所示，Shopify的產(chǎn)品邏輯很清晰——重塑價(jià)值鏈上的一切基礎(chǔ)設(shè)施，讓商家通過(guò)一個(gè)平臺(tái)去管理在所有渠道及任何設(shè)備上的虛擬店鋪。

平臺(tái)的營(yíng)收主要由兩部分構(gòu)成：訂閱方案的SaaS服務(wù)費(fèi)和交易手續(xù)（GMV的2-3%）等增值服務(wù)費(fèi)；

（Shopify詳細(xì)營(yíng)收結(jié)構(gòu)）

2019年6月Shopify宣布計(jì)劃斥資10億美金在未來(lái)五年內(nèi)建立全美智能物流網(wǎng)絡(luò)，年末完成了史上最大一筆并購(gòu)，以4.5億美金收購(gòu)物流自動(dòng)化公司6 River Systems，意在通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人及協(xié)作配送網(wǎng)絡(luò)為商家提供一站式三方物流服務(wù)，可以簡(jiǎn)單理解成“中國(guó)版的菜鳥(niǎo)”。這一系列動(dòng)作隨即引發(fā)外界猜想公司是否很快將推出對(duì)標(biāo)“亞馬遜Prime”的“兩日達(dá)”服務(wù)。

此前亞馬遜花了25年的時(shí)間在美國(guó)建成了近110個(gè)物流中心，傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪也只有42個(gè)區(qū)域配送中心，而全美總共有40萬(wàn)個(gè)倉(cāng)庫(kù)，其中8萬(wàn)個(gè)面積超過(guò)十萬(wàn)平方英尺，可見(jiàn)改造空間巨大。

零售里的“多”和“好”被解決后，Shopify在“快”上找到了第二條增長(zhǎng)曲線。

從2015年11月獲得騰訊注資，到2016年啟動(dòng)為商家在騰訊社交媒體平臺(tái)（公眾號(hào)和朋友圈為主）上投放廣告的精準(zhǔn)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，微盟也逐漸建立了以SaaS及營(yíng)銷為核心的產(chǎn)品矩陣：

（來(lái)源：微盟招股書(shū)、官網(wǎng)）

然而幫商家在公眾號(hào)上搭建網(wǎng)店與廣告代理起初并沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)，連地面銷售團(tuán)隊(duì)也無(wú)重合，這一點(diǎn)在微盟上市前被資本市場(chǎng)詬病最深，也是跟Shopify的業(yè)務(wù)邏輯最不一致的地方。但是隨后的兩件事情讓問(wèn)題逐漸改善，業(yè)務(wù)間開(kāi)始產(chǎn)生形成協(xié)同：

• 開(kāi)辟本地生活領(lǐng)域的垂直方案：細(xì)分行業(yè)如餐飲、商旅、美業(yè)等是微盟縱向拓展的重點(diǎn)，隨著微信對(duì)用戶位置的標(biāo)注越來(lái)越精準(zhǔn)，吸引了更多本地商家嘗試投放基于地理位置的朋友圈廣告，而有廣告預(yù)算的商家也是使用SaaS服務(wù)的潛在客群；

• 小程序徹底打破觸達(dá)門檻：“用完即走”的小程序?yàn)橄M(fèi)者提供了一種無(wú)感體驗(yàn)，隨著使用頻次和時(shí)長(zhǎng)的增加，商家能進(jìn)一步把握消費(fèi)者的偏好和位置軌跡，從建立畫(huà)像、營(yíng)銷投放、到轉(zhuǎn)化和分析，在微盟的一套產(chǎn)品體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)營(yíng)銷。

因此，微盟的營(yíng)收也主要來(lái)自兩處：訂閱方案的SaaS服務(wù)費(fèi)和廣告代理的傭金。

（微盟詳細(xì)營(yíng)收結(jié)構(gòu)）

搞清楚了商業(yè)模式的差異，也就能明白兩家公司的營(yíng)收結(jié)構(gòu)及增長(zhǎng)動(dòng)力的不同了。

Shopify在2018年的營(yíng)收突破十億美金，微盟在2019年預(yù)計(jì)營(yíng)收也將突破10億人民幣。兩者的相似之處在于：

• 商業(yè)本質(zhì)上，都從零售價(jià)值鏈最前端切入：為不愿意被中心化電商平臺(tái)綁架的中小商家提供技術(shù)解決方案；

• 商業(yè)模式上，技術(shù)方案都主要以SaaS形式提供：中小經(jīng)營(yíng)者的生命周期普遍較短，按需付費(fèi)的SaaS模式是最合理的；

• 商業(yè)價(jià)值上，都通過(guò)增值服務(wù)加深與商家的粘性：只是從產(chǎn)品邏輯上，兩者選擇了不同的增值服務(wù)項(xiàng)目。

根本的差異則體現(xiàn)在：

• 價(jià)值主張不同：Shopify的產(chǎn)品線路簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“基建”，重塑價(jià)值鏈上從銷售、營(yíng)銷再到供應(yīng)鏈等每個(gè)環(huán)節(jié)。而微盟是要“造車”，要做“好”觸達(dá)就必須做“深”行業(yè)，深耕行業(yè)則要撬動(dòng)標(biāo)桿客戶，這成為了公司增長(zhǎng)的第二條曲線；

• 服務(wù)屬性不同：這一點(diǎn)深受價(jià)值主張的影響，如果把除了基礎(chǔ)訂閱外的業(yè)務(wù)都當(dāng)成服務(wù)的話，Shopify的服務(wù)除了交易手續(xù)費(fèi)，未來(lái)增長(zhǎng)動(dòng)力將更多來(lái)自運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、金融等增值板塊。選擇深耕行業(yè)的微盟近期也動(dòng)作頻頻，年初以1.14億元收購(gòu)餐飲CRM軟件商雅座，2018年收購(gòu)酒店直銷平臺(tái)向蜜鳥(niǎo)，都在彰顯向行業(yè)中大型客戶服務(wù)的野心；

• 技術(shù)戰(zhàn)略不同：由于平臺(tái)本身只做“基建”并不聚合流量，Shopify在護(hù)城河象限的兩端都可尋求突破，通過(guò)搭建PaaS平臺(tái)，開(kāi)發(fā)者在上面發(fā)布了超過(guò)3,700個(gè)App為商家提供個(gè)性化支持。而微盟雖然自建了PaaS平臺(tái)支持ISV（獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商）定制擴(kuò)展，但自身在深入行業(yè)的過(guò)程中不可避免地會(huì)參與到標(biāo)桿客戶的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，包括定制開(kāi)發(fā)、代運(yùn)營(yíng)等增值服務(wù)。因此不但交付的產(chǎn)品會(huì)犧牲一定標(biāo)準(zhǔn)化，留給外部參與的空間并不多，最終也難以真正吸引開(kāi)發(fā)者。

在拆解完商業(yè)模式和營(yíng)收結(jié)構(gòu)后，我們便能理解兩家公司的利潤(rùn)情況了。

難怪當(dāng)不知情者僅從綜合毛利率去看任何一方，恐怕都會(huì)大吃一驚：這真的是SaaS公司嗎？

我會(huì)堅(jiān)定地回答：是的。那么，微盟會(huì)成為下一個(gè)Shopify嗎？

答案是不會(huì)，也不必要。

2.3 重要的是關(guān)鍵指標(biāo)

對(duì)比兩家公司去年在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，一定有人會(huì)為微盟打抱不平，而Shopify則度過(guò)了最輝煌的一年，不僅全年?duì)I收突破15億美金，市值也在一年內(nèi)提高了2倍多。

（股價(jià)趨勢(shì)縮放圖，來(lái)源：Yahoo Finance）

回想Shopify的商業(yè)模式，有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)直接推動(dòng)了公司營(yíng)收和股價(jià)表現(xiàn)：

• 留存收入：這個(gè)概念跟我在上一篇解讀Zoom最新財(cái)報(bào)里講的NDR（Net Dollar Retention）類似，留存收入的增加意味著存量客戶在平臺(tái)上付費(fèi)意愿的提升，不管是使用了更高級(jí)的版本、更多增值服務(wù)還是購(gòu)買了更多第三方App；

• GMV：因?yàn)槟壳盃I(yíng)收中較大比例來(lái)自交易手續(xù)費(fèi)，GMV就是交易額。根據(jù)Q4財(cái)報(bào)，截止到2019年10月，平臺(tái)上的交易額已占全美線上零售交易總額的5.9%，排在亞馬遜后面位列第二。GMV進(jìn)一步反映的是商家對(duì)SaaS產(chǎn)品的使用深度，訂單量和每單交易額的增長(zhǎng)都將直接帶來(lái)GMV指數(shù)級(jí)的提升。

而對(duì)于微盟，什么才是它的關(guān)鍵指標(biāo)呢？

• ARPU（Average Revenue Per User，單客戶收入貢獻(xiàn)）和流失率：目前微盟向商家按年收取訂閱費(fèi)，在向行業(yè)標(biāo)桿客戶的拓展中，提升每個(gè)客戶支付的價(jià)格即ARPU值并降低客戶的流失率（churn rate）是提升營(yíng)收的關(guān)鍵，這也決定了SaaS公司的一個(gè)核心指標(biāo)：LTV（Life Time Value，客戶生命周期總價(jià)值）；

• CAC（Customer Acquisition Cost，客戶獲取成本）：這是LTV的另一面，LTV/CAC代表了未來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)的潛力，與我們熟悉的另一個(gè)概念ROI（投資回報(bào)率）相似。但需要注意的是，在服務(wù)標(biāo)桿客戶的過(guò)程中，CAC很可能在短期內(nèi)成為最不確定的因素，一方面客戶的個(gè)性化要求需要投入更多資源去滿足，勢(shì)必影響毛利率；另一方面還需要應(yīng)對(duì)來(lái)自業(yè)內(nèi)友商的競(jìng)爭(zhēng)，比如垂直行業(yè)的信息化服務(wù)商、外包公司等。這樣看來(lái)，收購(gòu)雅座不啻為一種以資本換時(shí)間的策略；

• 交叉銷售效率：等同于前面提到的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，當(dāng)微信在朋友圈開(kāi)放第二個(gè)廣告位，當(dāng)“看一看”、“視頻號(hào)”加入發(fā)現(xiàn)欄以及小程序接入直播插件后，流量觸達(dá)形式的增加必然會(huì)豐富廣告投放規(guī)則。在Shopify的業(yè)務(wù)中我們能看到兩個(gè)營(yíng)收板塊的極大相關(guān)性，我也希望微盟在未來(lái)能分享更多關(guān)于標(biāo)桿客戶的使用情況，例如有多大比例在精準(zhǔn)營(yíng)銷上進(jìn)行投入，借此進(jìn)一步打消投資者的疑慮。

3. 尋找下一條增長(zhǎng)曲線

如今資本市場(chǎng)已逐漸修正之前對(duì)微盟商業(yè)模式的誤解。前陣的“刪庫(kù)事件”隨著數(shù)據(jù)的恢復(fù)和賠償計(jì)劃的出臺(tái)，微盟的市值幾乎不受影響。

而回過(guò)頭再看整個(gè)微信生態(tài)，在云戰(zhàn)略和Salesforce雄心的推動(dòng)下，此刻的微盟更需要借勢(shì)。

張小龍?jiān)f(shuō)每天有一億人想教他怎么做微信，可能每天也有幾千家商戶想教微盟如何開(kāi)發(fā)新功能。既然這樣，我也斗膽提出幾個(gè)不成熟的小建議：

• 利用企業(yè)微信3.0+小程序拓展新行業(yè)：前面講到利用微信互通和小程序完成閉環(huán)營(yíng)銷的例子絕不止在零售行業(yè)，相信由于此次疫情的刺激，許多傳統(tǒng)營(yíng)銷場(chǎng)景包括房地產(chǎn)都在險(xiǎn)中求變。我相信，以銷售人員為主要驅(qū)動(dòng)力的行業(yè)，包括保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)、旅游、健身等都蘊(yùn)藏著新的商機(jī)；

• 豐富廣告資源，走出騰訊生態(tài)：這可能是微盟當(dāng)前最容易“出圈”的辦法了，從盟聚官網(wǎng)的廣告資源上看，除了騰訊系的媒體渠道外新增了知乎和頭條，似乎騰訊也默認(rèn)了盟聚“走出去”的行為。而豐富的廣告資源和基于全渠道的SaaS產(chǎn)品是在標(biāo)桿客戶中實(shí)現(xiàn)交叉銷售的基礎(chǔ)，只有成為客戶核心系統(tǒng)的一員，才能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定向投放和效果評(píng)估，這才是DMP（數(shù)據(jù)管理平臺(tái)）的核心價(jià)值。

• 借勢(shì)升級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略：簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，微盟可以參考Shopify在零售的“基建”戰(zhàn)略，從數(shù)字化程度較低的行業(yè)進(jìn)行“基建”投入，這可能是一個(gè)向平臺(tái)升級(jí)的契機(jī)。Shopify CEO曾說(shuō)過(guò)公司曾拒絕過(guò)一些超大型客戶的訂單，因?yàn)樗麄兲岢鎏嗯c原來(lái)傳統(tǒng)系統(tǒng)整合和定制開(kāi)發(fā)的要求，但現(xiàn)在有的客戶又回來(lái)了，他們?cè)敢鈷仐壟f系統(tǒng)并擁抱“云”。

  這也是當(dāng)前中國(guó)各行各業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題之一，而幾乎所有行業(yè)都離不開(kāi)交易和營(yíng)銷，所以我相信騰訊會(huì)繼續(xù)壓重金在企業(yè)微信和小程序上。如果從較熟悉的本地生活等to C領(lǐng)域往上游延伸，在供應(yīng)鏈或B2B銷售等環(huán)節(jié)，通過(guò)PaaS平臺(tái)連接騰訊云、SaaS友商、集成商等合作伙伴，微盟有機(jī)會(huì)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為客戶提供能形成商業(yè)決策而不僅僅是工具使用為主導(dǎo)的解決方案；

在Shopify Unite 2019大會(huì)上CTO把公司的價(jià)值主張比作新一代的“絲綢之路”，來(lái)表達(dá)平臺(tái)在基礎(chǔ)設(shè)施上的投入就像當(dāng)年絲綢之路一樣將東亞、北非和歐洲各國(guó)小商販連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫交易。如果說(shuō)通過(guò)技術(shù)賦能將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)向供應(yīng)鏈延伸是公司的第二增長(zhǎng)曲線，那第三條很可能就是國(guó)際化。

理想總是豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很殘酷。在我看來(lái)對(duì)Shopify構(gòu)成最大威脅的并不會(huì)來(lái)自友商，而是所有流量的終點(diǎn)——聚合者。當(dāng)Facebook、Instagram、Snap等仍處于護(hù)城河象限左下方的時(shí)候，調(diào)控供需關(guān)系并建立封閉的商業(yè)閉環(huán)是必然的事情。就像近期在國(guó)內(nèi)大火的短視頻電商，無(wú)論怎樣調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，目的只有一個(gè)：盡可能縮短消費(fèi)者決策時(shí)間，讓交易在自己“平臺(tái)”內(nèi)完成。

在最近一次Shopify的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，有分析師問(wèn)：

“目前在執(zhí)行增長(zhǎng)策略的道路上最大的障礙是什么？”

“好的工程師”，CEO笑道。

此刻，我也想知道微盟的答案。

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