編者按：本文來自我思鍋我在，作者GN，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
“在21世紀對企業(yè)最重要的資產(chǎn)是他的知識工作者以及他們的生產(chǎn)力。”
——Peter Drucker（1909-2005）
可能不少人對Peter Drucker（彼得·德魯克）還有些陌生，但對GE的前CEO Jack Welch和帶領(lǐng)Intel度過至暗的前CEO Andy Groove肯定如雷貫耳了，而他們的諸多管理理念都深受這位被稱為“現(xiàn)代管理學之父”的影響和啟發(fā)。
“假如世界上真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”，這是經(jīng)濟學人對他的評價。
就連現(xiàn)在廣泛宣傳的OKR，許多人認為它源自Google，而早在半個世紀前，Drucker便提出了一個劃時代意義的概念——Management by Objectives（目標管理），成為了當代管理學的重要組成部分。
2014年哈佛商業(yè)評論（HBR）刊登了一篇文章《What Peter Drucker Knew About 2020》（Drucker眼里的2020年），里面的內(nèi)容與我最近在看的Twilio CEO Jeff Lawson的新書《Ask Your Developer》（問你的程序員）里的許多觀點不謀而合，包括IT人員在內(nèi)的“知識工作者”（Knowledge workers，同樣由Drucker在1959年首次提出）已經(jīng)成為當今社會進步與財富創(chuàng)造的主力。
知識工作者在全球已經(jīng)超過十億，在全球新冠疫情肆虐的時候，這個人群的生產(chǎn)力及潛能再一次被大大激發(fā)出來，而為這個群體提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司也因此受益。
1966年Drucker甚至提出：知識工作者即管理者，他們自驅(qū)、自主以及自立。
我將這篇七年前的文章翻譯出來，并配以少量注解，希望對每一位無論是公司的基層員工、中層、管理者或是自由職業(yè)者，都帶來思考和啟發(fā)，Enjoy：
“在西方歷史里，每隔幾百年都會發(fā)生一次劇變”，Drucker在1992年的《哈佛商業(yè)評論》里寫道，“在幾十年內(nèi)社會會進行一次重整，包括世界觀、基本價值觀、社會和政治結(jié)構(gòu)、藝術(shù)以及關(guān)鍵公共機構(gòu)。五十年后一個新的世界誕生，新世界里出生的人根本無法想象他們祖輩生活的和父輩出生的上個時代的樣子。我們正處于這個劇變的時代?！?/p>
對于Drucker，這個他描述的新世界被打了一個決定性的標簽——“The shift to a knowledge society（向知識型社會遷移）”。
事實上，Drucker當時正經(jīng)歷著這歷史性的飛躍——邁向一個人們“通過腦力創(chuàng)造的價值逐漸超過肌肉”的時代——而這正是他在1959年的著作《Landmarks of Tomorrow》（明日地標）里提到的：
知識型工作（Knowledge work）的崛起。
三十年后，他更加確信知識是比土地、勞動力或金融資產(chǎn)更加關(guān)鍵的經(jīng)濟資源，并將造就所謂的“后資本社會（post-capitalist society）”。
很快，他宣稱提升知識工作者的效率（Increasing the productivity of knowledge workers）是“21世紀企業(yè)管理層需要作出的最重要的貢獻和任務(wù)”。
遺憾的是，從目前大部分公共機構(gòu)的運作來看，我們離Drucker的愿景仍有不少距離。管理者們應(yīng)該如何改變方式來順應(yīng)時代？
以下是關(guān)于當代經(jīng)營一家企業(yè)的六大核心要素。
一、找到最需要的信息。
“是信息讓知識工作者完成他們的工作”，Drukcer寫道。這對于公司高層來說更真切。但難處在于，即便在這個無所不連，無處都在產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)的世界里，高層在許多時候仍非常依賴數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者——會計、IT、銷售等部門收集他們所認為最相關(guān)的信息，但很多時候他們并不清楚需要收集什么。
2014年麥肯錫的一份調(diào)研顯示，低于20%的IT專業(yè)工作者認為在企業(yè)里他們能在最需要的地方貢獻最大的價值。
Drucker認為：“一個合理的信息系統(tǒng)（Information system）應(yīng)該指導高層提出正確的問題，而不僅僅是告訴他們所期望的信息。
但前提是高層必須知道自己需要什么信息?！?/p>
二、主動舍棄夕陽業(yè)務(wù)。
每一位高層都希望組織能創(chuàng)新。但往往他們在第一步上就舉步維艱：持續(xù)淘汰那些不能帶來價值的產(chǎn)品、服務(wù)、項目或流程。
“每個組織都在學習如何創(chuàng)新，但回到如何舍棄的時候，一切又重新來過”，Druker認為，“如果不完成第一步（學會舍棄），知識型組織將很快發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落后，失去表現(xiàn)力，并且無法再吸引相應(yīng)的有知識和技能的人才?！?/p>
三、鼓勵員工自主自治。
早在1954年，Drucker便倡導高層將決策權(quán)和問責制貫徹到組織架構(gòu)的最基層，并進一步提出了“Management by Objectives（目標管理）”的概念。他講了這樣一個故事：
路人問三個石匠：“你們?nèi)齻€在做什么？”
石匠一說：“我在養(yǎng)家糊口?！?/p>
石匠二邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！?/p>
石匠三自信地回答：“我在建一座大教堂?！?/p>
三個回答背后的深意相信大家已經(jīng)體會出來，領(lǐng)導者需要關(guān)注的是第二類“石匠”的需求和潛力。他們顯然會成為知識型社會或組織里進步的中堅力量，也是企業(yè)發(fā)展中最需要的人才。但如何將他們的人生追求與企業(yè)的整體目標即第三類“石匠”的回答主動結(jié)合為一體，這才是目標管理的最終目的。
但在實操過程中，有大量證據(jù)表明企業(yè)仍然在以“Command and control（指揮與控制）”的范式進行管理。
在知識經(jīng)濟里，這種自上而下的方式尤其有害，因為員工在其專業(yè)領(lǐng)域的認知通常比他的上級要高，他們也很可能更懂客戶的需求。
“知識工作者希望自我管理，他們需要擁有自治的權(quán)力。”
四、建立真正的學習型組織。
“知識需要在不斷被挑戰(zhàn)中迭代，如果不這樣將會很快消逝”，Drucker警告道，“他比其他任何資源更容易消亡”。來自德勤Center for the Edge的聯(lián)合主席John Hagel說道：
“公司必須設(shè)計一個新的架構(gòu)來增加內(nèi)外部知識及學習的流動性，打破（隱形的）墻。以前組織的最高原則是提升規(guī)模經(jīng)營效率，而如今目標應(yīng)該是提升規(guī)?；瘜W習（Scalable learning）。
公司需要重新創(chuàng)建一種工作氛圍來支持知識產(chǎn)生——從單純地分享已經(jīng)知道的信息，到在共同應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)中讓員工更快親歷真實的探索（Genuine discoveries）過程?！?/p>
不幸的是，這還有很長的路要走。問大部分企業(yè)多少在貫徹這個愿景，答案是零。
五、建立更強的使命感。
這就引出了關(guān)于使命感（Sense of purpose）的討論。無數(shù)的調(diào)查表明大部分員工并不清楚他們的工作實質(zhì)，主要原因就是沒有與員工建立更強的使命感。
許多時候組織架構(gòu)成為了一個“黑洞”，企業(yè)的日常工作與如何更好地服務(wù)客戶與社會之間無法建立更有意義的聯(lián)系。
“尤其，能驅(qū)動知識工作者的東西與驅(qū)動志愿者的是一致的”，Drucker認為，“他們必須知道企業(yè)的使命并且相信它。僅憑一張即便豐厚的支票，已經(jīng)不夠了?！?/p>
企業(yè)不應(yīng)該只滿足知識工作者的欲望（Greed），而應(yīng)該去滿足他們對自我價值（Values）實現(xiàn)的渴望。
正如Lawson在《Ask Your Developer》里說：
“Share problems, not solutions with your developers（與你的程序員分享問題，而不是答案）.”
六、留心被遺落的群體。
Drucker十分擔心被他稱為“知識工作者的近親”的一類群體：服務(wù)工作者（Service workers）。
在傳統(tǒng)概念里，知識工作者與服務(wù)工作者并不是不同階級。但如今如果不能同時滿足服務(wù)工作者對薪水和尊嚴的需求，社會很可能走向?qū)㈦A級分層。
“任何人都可以獲得必要的生產(chǎn)資料，比如工作所需的知識，但不是每個人在最后都會贏下來。”，Drucker的預見再一次在當今社會被證實，知識經(jīng)濟里越來越多的回報不再被公平地分享。
多倫多大學教授Roger Martin聲稱：“令人悲傷的是，那些億萬富翁所創(chuàng)造的價值正越來越難滲透到其他人身上”，這個情況是不能持久的，高層應(yīng)該適當限制自己的薪酬。正如Drucker也會同意：“一個健康的商業(yè)是無法存在于一個病態(tài)的社會中”。
我們似乎很容易忘記自己正身處一個“知識型社會”的浪潮中——
一個“真實的工作（Honest work）將不再由‘結(jié)繭的雙手’所代表的”社會。
“這不僅是一個社會變化，還是一個人類身份環(huán)境的轉(zhuǎn)變”，而這個變化根據(jù)Drucker的發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)發(fā)展了半個世紀了，意味著終點臨近。
在他的那篇HBR文章中，Drucker認為這場轉(zhuǎn)變將在2010或2020年之前完成。這對于許多管理層來說，所剩時間已經(jīng)不多了。
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