編者按：本文作者為北京大學光華管理學院教授、《共演戰(zhàn)略》作者路江涌，首發(fā)于正和島，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。

如果說華為的發(fā)展得益于IBM管理流程的系統(tǒng)輸入，那么阿里巴巴的管理模式在很大程度上受到了通用電氣的影響。

2001年初，曾在通用電氣工作15年的關(guān)明生正式加盟阿里擔任COO，為阿里建立起完善的規(guī)則制度。

例如，阿里號稱“六脈神劍”的價值觀就是在關(guān)明生主導下產(chǎn)生的，也就注入了GE價值觀的基因。

為此，《哈佛商業(yè)評論》編輯沃爾特·弗里克曾撰文認為，阿里巴巴更像通用電氣，而不是谷歌。

通用電氣的傳奇CEO杰克?韋爾奇以領(lǐng)導力著稱，曾被譽為“全球第一CEO”。

當前，新冠疫情正在全球擴散。危機當前，無論是政府官員還是企業(yè)家，都應(yīng)該向杰克?韋爾奇學習危機領(lǐng)導力。

阿里的獨孤九劍

和韋爾奇的領(lǐng)導力九條

阿里的企業(yè)價值觀，俗稱“六脈神劍”，大家都很熟悉。

2019年9月10日，在阿里20周年年會上，舊版的六脈神劍升級為新六脈神劍，內(nèi)容如下：客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。

我們要探討阿里價值觀和通用電氣的關(guān)系，不妨回到舊版的六脈神劍，即：客戶第一；團隊合作；擁抱變化；誠信；激情；敬業(yè)。

作為企業(yè)價值觀，阿里要求所有員工都參照這六點執(zhí)行，并進行全員考核。

實際上對于高層員工，阿里還有胸懷、眼光和超越伯樂三點要求。這九點合在一起被稱作阿里的獨孤九劍。

杰克?韋爾奇在《贏》一書中，討論了通用電氣的領(lǐng)導力模型，包括基層模型和高層模型兩部分。

基層模型由4E+1P組成，分別是活力（Energy）、賦能力（Energize）、決斷力（Edge）、執(zhí)行力（Execute）和激情（Passion）?？梢钥闯?，雖然通用電氣的基礎(chǔ)領(lǐng)導力模型和阿里的六脈神劍各有側(cè)重，但基本內(nèi)容相差不大。

此外，阿里獨孤九劍的“后三招”和通用電氣的高層領(lǐng)導力模型也很相似。阿里針對高層員工的三個價值觀方面的要求包括胸懷、眼光和超越伯樂。

胸懷是要求阿里的高層員工要心態(tài)開放，能傾聽，善于換位思考；眼光是要能看到別人沒有看到的未來；超越伯樂要求高層員工要能夠找對人、用好人、養(yǎng)成人。

在韋爾奇的領(lǐng)導力模型里，和阿里的胸懷相對應(yīng)的是真誠，和眼光對應(yīng)的是預(yù)見，和超越伯樂對應(yīng)的是愛才。在韋爾奇的領(lǐng)導力模型里，有一個在阿里沒有特別強調(diào)，但在當今時代又是非常重要的點，就是“韌性”。

韋爾奇講韌性和阿里的擁抱變化有些類似，但差異也不少。韋爾奇強調(diào)：“韌性是指堅韌的彈性。每一位領(lǐng)導都會犯錯誤，都會跌倒。對于高層管理者而言，重要的是他能否從錯誤中得到教訓。作為一個領(lǐng)導者，必須學會把韌性貫徹到自己的工作中，否則，到危機來臨的時候再去領(lǐng)會就太遲了?！?/p>

應(yīng)該說，雖然杰克?韋爾奇在全世界正處于各種突發(fā)事件沖擊之下的時候離開了我們，但他所強調(diào)的韌性領(lǐng)導力和危機管理仍然能夠?qū)ξ覀儜?zhàn)勝眼前和未來的危機提供幫助。

“千萬不要坐以待斃”

杰克?韋爾奇的領(lǐng)導風格以強悍著稱，他在《贏》這本書中專門寫了“危機管理”一章，并且用“千萬不要坐以待斃”開篇。

韋爾奇強調(diào)：

“一場意外的災(zāi)難足以毀滅一個組織。人們經(jīng)常會陷入恐慌的情緒中，實際業(yè)務(wù)反而陷入停頓。當危機發(fā)生時，只要公司是由人組成的，就會有錯誤、爭吵和憤怒。對于領(lǐng)導者來說，危機常常是自己職業(yè)生涯中最痛苦、最令人煩惱的經(jīng)歷?！?/strong>

是的，對于GE這樣的大公司而言，高層管理者最擔心的不是日常運營，甚至不是戰(zhàn)略方向，而是不期而至的各種危機。

試想，如果攜程不是在2013年遇到了移動互聯(lián)網(wǎng)變局和來自去哪兒、同程、途牛等的挑戰(zhàn)，“被商業(yè)耽誤了的經(jīng)濟學家”梁建章還會安安穩(wěn)穩(wěn)地在北京大學光華管理學院教書。

如果不是2008年金融危機后聯(lián)想業(yè)績大幅下滑，柳傳志就不必在2009年初復(fù)出，而是提前10年就退休了。

如果華為不是在2018年底遭到美國政府的打壓，任正非也不必在2019年接受超過40次采訪。

中國經(jīng)濟和社會快速發(fā)展的幾十年中，經(jīng)歷了資源紅利、政策紅利、人口紅利等各種紅利，人們開始把未來的一段時間稱為“后紅利時代”。

然而，2020年的開局顯然不是什么后紅利時代，而更像是一個“危機時代”的開啟。

韋爾奇在講到危機對管理者的挑戰(zhàn)時說：

“解決危機要求領(lǐng)導者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經(jīng)知道和掌握的一切來分析和解決危機。同時，你必須裝出若無其事的樣子，避免把大家都卷入憤怒、擔心和業(yè)務(wù)癱瘓的漩渦中。”

韋爾奇給出了危機管理的三種方法：嚴格控制、改善流程和開誠布公。

嚴格控制說的是要求相關(guān)人員嚴格遵守各種規(guī)章制度，加強監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；改善流程說的是，完善各種事物的流程機制，讓相關(guān)人員都熟悉和理解相應(yīng)的規(guī)則，按照設(shè)定的行為準則做事；開誠布公說的是建立正直的文化氛圍，提倡誠實、透明、公平，對違反準則的人和事進行公開的批評。

很多人都聽說過名醫(yī)扁鵲和魏文王的故事。魏文王問扁鵲，“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰是醫(yī)術(shù)最好的呢？”扁鵲說：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一個?！?

魏文王聽不明白。

扁鵲解釋說：“大哥治病，是在病情發(fā)作之前就下藥鏟除了病根，使他的醫(yī)術(shù)難以被人認可，所以沒有名氣。二哥治病，是在病初起之時，癥狀尚不十分明顯，病人也沒有覺得痛苦，二哥就能藥到病除，大家都認為二哥只是治小病很靈。我治病，都是在病情十分嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。他們看到我大動干戈使重病人病情得到緩解或治愈，所以我名聞天下?！?/p>

韋爾奇給出的三種危機管理方法和扁鵲三兄弟治病的道理類似。

嚴格控制就好像扁鵲治病，等病重了再動手；改善流程就好比扁鵲二哥治病，在發(fā)現(xiàn)端倪時就進行改進；開誠布公就像扁鵲大哥治病，在病灶還沒有形成之前防患于未然。

華為長期堅持的批評與自我批評，阿里一直提倡的“揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道”都是通過開誠布公預(yù)防危機的發(fā)生。

總結(jié)一下韋爾奇的危機管理三方法，可以用“堵”、“疏”和“曬”三個字來加深理解。

“堵”就是嚴格控制的方法，“疏”就是改善流程的方法，“曬”就是開誠布公的方法。

用上圖表示，“堵”好像是一堵一堵的墻，“疏”好似是一條一條的渠，“曬”好比是陽光，讓隱患提前曝光。

結(jié)合這次新冠病毒疫情的發(fā)生和發(fā)展，我們可以更好地理解“堵”、“疏”和“曬”三個字的含義。

武漢封城以及各地、各國加強交通管制，都是“堵”的方法。建設(shè)定點醫(yī)院和方艙醫(yī)院，都是“疏”的方法。而如果相關(guān)各方能夠更早地開誠布公，正視問題的嚴重性，把情況“曬”在陽光之下，疫情防治效果可能會更好。

從“四不猴”到“五不要”

目前，新冠病毒疫情在我國已經(jīng)得到初步控制，但開始在全球范圍內(nèi)蔓延。疫情在一些國家迅速爆發(fā)，但在另一些國家還沒有得到足夠重視。

2020年2月24日，美國總統(tǒng)特朗普和夫人訪問印度，印度總理莫迪贈送特朗普“三不猴”石雕。印媒報道，“三不猴”在日本是著名的文化形象，三只猴子一只捂耳、一只掩嘴、一只蒙眼，表示“不聽、不說、不看”。

實際上，猴子一共是四只，并且也不是日本文化的原創(chuàng)，而是來自《論語·顏淵》：顏淵問仁。子曰:“克己復(fù)禮為仁。一日克己復(fù)禮，天下歸仁焉。為仁由己，而由人乎哉？”顏淵曰:“請問其目?！弊釉?“非禮勿視，非禮勿聽，非禮勿言，非禮勿動?！?

印度總理莫迪少送特朗普的那只猴子就是“勿動”，形象是垂手而坐。

不難看出，“四不猴”的寓意是：“不應(yīng)該聽的不聽、不應(yīng)該看的不看、不應(yīng)該說的不說、不應(yīng)該做的不做”。

儒家克己復(fù)禮的處世哲學在“治世”可能還挺好用，但在危機四伏、黑天鵝亂飛的“危機時代”，就不大行得通了。

好在，韋爾奇早就針對危機中的“四不猴”問題，提出了危機管理的“五不要”方案。在《贏》這本書里，“五不要”方案的表述形式是“五個假設(shè)”。

具體內(nèi)容是，危機中的領(lǐng)導者需要做五個方面的假設(shè)，即：

1. 假設(shè)問題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。

2. 假設(shè)這個世界上并不存在秘密，每個人最終都會知道事情的真相。

3. 假設(shè)你和自己的組織對危機的處理，將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來。

4. 假設(shè)在危機處理過程中，有關(guān)的人和事會產(chǎn)生變化。沒有一次危機，不是以付出血的代價而告終。

5. 假設(shè)你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經(jīng)歷了考驗而變得更強大。

首先，“假設(shè)問題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。”

是說要充分估計危機的嚴重性。

以當前的新冠疫情危機為例，雖然說全國大多數(shù)地區(qū)已經(jīng)有不少日子維持了確診患者零增長，但病毒因人口聚集而加速傳播，甚至是從海外輸入的可能性都存在。

為此，面對危機，管理者必須具有相當?shù)念A(yù)見力，對危機可能發(fā)生的多種情況進行情景規(guī)劃。

韋爾奇建議，在處理每一次危機時，都要假設(shè)自己的組織里發(fā)生了最壞的事情，而你必須解決它。

這條假設(shè)說的是不要做“勿視猴”，面對危機要有預(yù)見力，不要“捂眼”。

其次，“假設(shè)這個世界上并不存在秘密，每個人最終都會知道事情的真相?！?/p>

是說要主動和利益相關(guān)方溝通。

韋爾奇說：“你設(shè)法封鎖的消息最終會泄露出去，而且在消息散播的時候肯定會走樣、扭曲和混淆不清。唯一的解決辦法就是你自己把問題揭露出來?！?/p>

在當今的媒體傳播環(huán)境中，做一只“捂嘴”的“勿言猴”是非常危險的。你不說，有人會說，而且最后，你不得不說，說也白說。

第三，“假設(shè)你和自己的組織對危機的處理，將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來?！?/strong>

這一條說的是身處危機之中，你要密切關(guān)注和高度重視利益相關(guān)方的情況和態(tài)度，不能充耳不聞。

2008年汶川地震之后，萬科董事局主席王石曾因為說“萬科捐200萬元是合適的”，成為輿論的焦點。

多年以后，王石反思當時的做法，說“當發(fā)現(xiàn)我的個人言論對公司的影響力比想象中大的時候，我其實理應(yīng)承擔更大的責任。”

因此，身處危機之中，也不能做一只“捂耳”的“勿聽猴”。你不聽，別人還會說，會有更多人說，最后你還得聽。

第四，“假設(shè)在危機處理過程中，有關(guān)的人和事會產(chǎn)生變化。沒有一次危機，不是以付出血的代價而告終?！?/p>

這一條說的是，需要用動態(tài)的視角來看待危機，在危機過程中因地、因時調(diào)整處理方式，并力爭能夠利用危機，進行組織變革，不要讓危機中的損失白白浪費。

韋爾奇說，“危機呼喚改革。有時候，對工作流程進行適當?shù)母倪M就足夠了，但這經(jīng)常都不足以解決根本問題?！?/p>

因此，危機之中，也不應(yīng)該做一只“垂手”的“勿動猴”。你現(xiàn)在不動，將來也得動，而且可能將來想動也動不了了。

第五，“假設(shè)你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經(jīng)歷了考驗而變得更強大?！?/p>

這一條說的是，不要浪費每一次危機。雖然很多時候危機比你想象的要更嚴重，但即使在最嚴重的危機中，也需要假設(shè)你可以挺過來，而且要從危機的經(jīng)歷中學習，這種學習在危機過程中就應(yīng)該開始了。

韋爾奇說，“所有危機，不管你再怎么討厭它，都能給人提供很好的教訓。你應(yīng)該盡最大的可能挖掘每一次危機的價值，并且一有機會就同他人分享?！?/p>

因此，危機是寶貴的經(jīng)歷，不能做一只在危機中“抱頭”的“勿思猴”。

韋爾奇說：“比在危機中失敗更可怕的，是在危機后失憶”。

斯人已逝，言猶在耳。

為了不忘記危機的教訓，我們紀念杰克·韋爾奇，學習韋爾奇的危機領(lǐng)導力。