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本期話題為「危機中的“局”與“策”」，從韋小寶與項羽的兩種截然不同的命運說起，站在生命周期的角度去理解企業(yè)的成長，發(fā)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢與劣勢分布的規(guī)律。

本文作者為復旦大學管理學院副教授孫金云；北京大學教授、博士生導師，《共演戰(zhàn)略》系列圖書作者路江涌。

都是命！

金庸先生的著作中，流傳最廣，也是最說不清道不明的角色非韋小寶莫屬。用金庸先生的話說，《鹿鼎記》這部著作是“非武非俠，亦史亦奇”，并且他在寫完這部書以后就封筆了?？梢哉f，韋小寶代表金庸筆下人物描寫的最高境界。

市井之中議論最多的是他的七個老婆。然而，卻容易忽略韋小寶絕佳的“好運氣”。盡管出身妓院，但是他能夠進入皇宮，和皇帝稱兄道弟，官拜“鹿鼎公”；同時也能夠打入“反對黨”天地會，深受總舵主賞識，成為青木堂堂主。自走出揚州，他擒鰲拜、救順治、平神龍島，助蘇菲亞公主奪權(quán)，還能取得雅克薩大捷。

按說這么一個油腔滑調(diào)、謊話連篇、愛財如命、見異思遷的“市井無賴”，無論如何也成不了主角。可是金大俠在這樣的人物性格中添加了“義氣”這個唯一的積極因素，頓時讓這個人物立了起來。無論環(huán)境多么險惡，他總是能夠躲奸耍滑、逢兇化吉、進可平天下、退可享榮華，最終攜七個夫人歸隱。

和“滑不留手”的韋小寶不同，項羽之神勇，堪稱千古無二。項羽名籍，江蘇宿遷人，出身豪門，其隨叔父起兵后，巨鹿之戰(zhàn)，大敗秦將章邯。后攻入咸陽，斬殺秦王子嬰，火燒阿房宮，大火三月不滅。項羽自封西楚霸王，分封十八路諸侯（包括漢王劉邦），權(quán)傾天下。

然而，在一路殺伐的過程中，項羽雖勇猛無敵，但剛愎自用、坑殺降卒、輕信讒言、暴虐無度。各路諸侯群起而攻之，最終，落得兵敗垓下、烏江自刎。

韋小寶和項羽，一個出身寒門，油嘴滑舌，但卻時逢各種巧遇，終享富貴；一個卻生于豪門，沖鋒陷陣，出將入相，不得善終，可見命運無常，造化弄人。

那么，什么是命運？

德國哲學家叔本華在《作為意志和表象的世界》一書中提及：我們所處的表象世界背后有一個純粹意志的真實世界。叔本華是一個徹底的宿命論者和決定論者，他認為人們根本無法改變自己的命運。馬克思和恩格斯在《德意志意識形態(tài)》中也曾說過：作為確定的人，現(xiàn)實的人，你就有規(guī)定，就有使命，就有任務(wù)，至于你是否意識到這一點，那是無所謂的[1]。也就是說，一個人的使命是客觀存在的，無論你是否意識到。除卻宿命論的悲情和無奈，兩位哲學家都提到了個體外在不以意志為改變的客觀存在。

北宋有一位奇人，叫呂蒙正，他寫過一篇《命運賦》：“楚霸雖雄，敗于烏江自刎；漢王雖弱，竟有萬里江山…天不得時，日月無光；地不得時，草木不生。水不得時，風浪不平；人不得時，利運不通。蛟龍未遇，潛水于魚鱉之間；君子失時，拱手于小人之下。有先貧而后富，有老壯而少衰。文章蓋世，孔子厄于陳邦；武略超群，太公釣于謂水…此乃時也、運也！

看來，人的命運逃不脫外部的環(huán)境，也離不開自身的特質(zhì)，并且這種適配的關(guān)系隨著時間的推演而不斷變化。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略的思維亦如出一轍，必外觀大勢，內(nèi)省自身，謀定而后動！

環(huán)境變化周期——“境”

可是，外部環(huán)境的變化，存在著怎樣的規(guī)律呢？

圖1是中國房地產(chǎn)景氣指數(shù)，簡稱“國房指數(shù)”。從圖中可以看出，自1998年以來，中國房地產(chǎn)的景氣水平經(jīng)歷了三個發(fā)展周期，分別是1998-2008、2008-2015、2015至今。

每個發(fā)展周期都經(jīng)歷了上升和下降兩個大的階段，也可以被稱為擴張期和衰退期，擴張期有頂峰，那是整個周期由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點，自此開始進入下降通道；而衰退期有谷底，這個谷底的低點也同時是由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點，自此打開上升通道。

圖1：國房指數(shù)的周期性變化

不僅房地產(chǎn)，絕大多數(shù)行業(yè)和整個大的經(jīng)濟發(fā)展也都遵循同樣的規(guī)律。

例如，十余年前由次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機，爆發(fā)于2007年12月，結(jié)束于2009年6月。也就是說，2007年12月是上一個經(jīng)濟周期的頂峰，在此之前經(jīng)濟一直處于擴張期，此后經(jīng)濟進入衰退期；在2009年6月到達低谷，然后經(jīng)濟進入擴張期上行。

學者們對于經(jīng)濟周期開展了大量的研究（參見歐陽輝、葉冬艷的研究）。根據(jù)分析，自1960年以來，美國的經(jīng)濟發(fā)展走過了七個周期（參見圖2），而目前正在行進中的是第七個，也是為時最長的一個周期，至今仍在發(fā)展當中。當然，此輪周期受到了新冠疫情的直接影響，大概率將會就此開啟一輪新的衰退。

圖2：美國經(jīng)濟的周期性變化（資料來源：NBER）

分析到這里，我們可以發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境的變化服從周期律，而這個周期律存在著三個特征：

一是階段遞進，即各階段先后順序服從遞進關(guān)系，不能顛倒；二是連續(xù)性，一個周期接著下一個周期循環(huán)往復；三是時間差異性，每個階段延續(xù)的時長會不一樣，由此演化出各種可能的周期形狀。

回到企業(yè)戰(zhàn)略的思考。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境服從上述周期律，而周期階段的變化直接導致組織發(fā)展面臨的威脅和機會也存在變化（參見圖3）。

圖3：周而復始的環(huán)境變化

從時間軸的線性發(fā)展來看，在周期的第一個階段，往往體現(xiàn)出緩慢的上升態(tài)勢。此時行業(yè)循序漸進的發(fā)展，由于速度較慢，企業(yè)都能夠相對從容地開展市場分析、找到機會、錨定目標市場和客戶、研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品、建立核心能力和競爭優(yōu)勢。

這樣的階段，呈現(xiàn)出“恒?！钡奶攸c，機會和威脅都在緩慢變化所以都相對較弱，我們稱之為“平”境。

然而，這種均衡會被某種力量打破，技術(shù)的重大突破、自然界的黑天鵝事件、國與國博弈達到某個臨界點等均會導致原有的平靜不復存在，我們總結(jié)為“破”境。

在這種情形下，行業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和均衡性受到挑戰(zhàn)，行業(yè)產(chǎn)生普遍的危機感，然而這種危機感并未真正進化成為實際的威脅，所以機會依然較弱，但威脅將快速上升。

隨著動蕩的加深，原有秩序被打破，新的秩序尚未建立，但新的力量開始孕育，新舊勢力的交鋒讓局勢變得復雜而不可預測，威脅全面蔓延但機會也在混沌中逐漸顯現(xiàn)，這個機會威脅都強的階段，可以歸結(jié)為“亂”境。

大亂走向大治，新的勢力集結(jié)，混沌中逐漸搏殺出下一個時代的王者，為數(shù)不多的新勢力玩家開始跑馬圈地，徹底顛覆舊勢力，迎來快速發(fā)展的曙光，最終走向一統(tǒng)，這個階段是強機會、弱威脅的“合”境。

至此，組織外部環(huán)境的發(fā)展在周期律的思維下，可以按照機會和威脅的變化，劃分為平、破、亂、合四種外部情境，我們簡稱為“境”（圖4）。

圖4：隨時間演化的外部“境”

企業(yè)發(fā)展周期——“地”

半個世紀前，偉大的管理學家彭羅斯著在《企業(yè)成長理論》中提出問題：在企業(yè)的本性里，是否存在著什么內(nèi)在的力量既促進企業(yè)的增長而又必然限制著企業(yè)增長的速度？緊接著，她深入分析了作為企業(yè)成長基礎(chǔ)的企業(yè)資源和能力的突出特征和功能，并把資源和能力作為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

盡管彭羅斯發(fā)現(xiàn)了組織競爭優(yōu)勢的來源，并能夠解釋企業(yè)成長的規(guī)律。但是，企業(yè)在其發(fā)展的過程中，究竟會經(jīng)歷哪些階段？各階段有何特征？每個階段的速度是否一致？那種在早期促進企業(yè)增長，后期卻限制企業(yè)發(fā)展的內(nèi)因究竟是什么？

這些問題依然缺少強有力的答案。

另一位管理學者伊查克·愛迪思回答了上述問題。愛迪思是美國最有影響力的管理學家之一，他是企業(yè)生命周期理論創(chuàng)立者。按照他的理論，企業(yè)的發(fā)展可以劃分為不同的階段，并且分析了每個階段可能的時長和應(yīng)對策略。在這里，我們可以簡單地總結(jié)為萌芽、成長、成熟、衰退等四個先后出現(xiàn)但時長不一的階段。

伊士曼柯達公司曾是全球影像業(yè)巨頭。人類歷史上，柯達做出過無可匹敵的貢獻，從黑白膠片、電影膠片、攝影機、太空攝影器材，甚至人類第一臺數(shù)碼相機，都是柯達率先研發(fā)出來的。

在柯達長達130余年的發(fā)展歷史中，前面的100多年，不斷發(fā)展壯大，至1997年2月，市值達到310億美元的頂峰。然而，數(shù)碼時代的到來迅速摧毀了柯達的影像帝國，只用了十六年時間，歷經(jīng)持續(xù)衰退直至2013年申請破產(chǎn)保護后逐漸淡出公眾視野。通過這個例子，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展中，會經(jīng)歷較長期的萌芽和成長，一旦達到成熟，將經(jīng)歷十分快速的衰退。

我們再來看看一個最近的短周期企業(yè)，瑞幸咖啡。從2018年1月1日試營業(yè)，到2019年5月登陸納斯達克，再到2020年4月爆出財務(wù)造假丑聞，瑞幸咖啡整個發(fā)展周期只有兩年多。正所謂其興也勃，其亡也忽！

圖5：起承轉(zhuǎn)合的企業(yè)發(fā)展

站在生命周期的角度去理解企業(yè)的成長，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢也遵從著一定的分布規(guī)律（圖5、圖6）。

在企業(yè)初生的萌芽階段，資源能力都不足，處處掣肘，猶如幼童，我們稱之為弱優(yōu)勢的“生”地；伴隨著成長階段的到來，企業(yè)優(yōu)勢逐步凸顯，恰如青年，這是強優(yōu)勢的“成”地；而中年的成熟階段開始出現(xiàn)優(yōu)劣勢的轉(zhuǎn)換，組織層級增加，慣性難以更改，發(fā)展遇到瓶頸，進入一個優(yōu)劣勢轉(zhuǎn)換的“衰”地；最后在積重難返的衰退階段，各方面劣勢凸顯，到達生命周期最后階段的“滅”地。

需要強調(diào)的是，在衰退階段，有些企業(yè)通過重組、轉(zhuǎn)型、變革等手段，有可能開啟新的生命周期，并進入又一個“生”地。

圖6：隨時間演化的內(nèi)部“地”

境向后，地向前——“局”

在英國作家路易斯·卡洛爾的《愛麗絲鏡中奇遇記》中，紅皇后對愛麗絲說：“在這個國度中，必須不停地奔跑，才能使你保持在原地?！边M化生物學家利·范·瓦倫則借用紅皇后的話提出紅皇后假說，描繪了自然界中激烈的生存競爭法則：不進即是倒退，停滯等于滅亡。

我們不難想象，企業(yè)在激烈的商業(yè)競爭中，就好像一個在跑步機上的跑者，不進則退。跑步機旁邊的“境”不斷向后方掠過，“平、破、亂、合”漸次展開、循環(huán)往復。而跑者腳下的“地”不停向前滾動，“生、成、衰、滅”有序推進、無休無止。

企業(yè)面臨的“境”和“地”交錯形成了一個有趣的組合。我們可以簡單地把企業(yè)維度固化在“生”地來觀察組織與環(huán)境之間的動態(tài)關(guān)系，并得到四種企業(yè)的“命運”類型，并稱之為“局”。

“困”局：企業(yè)生于“平”境，太平盛世，機會威脅均弱，但由于周期較長，可以從容應(yīng)對，事實上，經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論中諸多分析方法，如設(shè)計學派、競爭學派等都適用于這種情形。

然而隨著企業(yè)的發(fā)展，在高速成長時卻遇到外部的“破”境，具有較大不確定性。此時，企業(yè)是沿著已經(jīng)初見端倪但恐難以為繼的老路繼續(xù)走？組織正是在這種穩(wěn)定的軌跡下取得的成長；還是果斷轉(zhuǎn)向去迎接新的機會？可是前期的投入、開發(fā)、團隊可能都不允許這么做。于是企業(yè)戰(zhàn)略進入一個兩難的困境。這種組合下的情形，我們稱之為“困”局。

“困”局下的企業(yè)：生于平，成于破，衰于亂，滅于合。

“逆”局：企業(yè)生于“破”境，新的勢力成為出生企業(yè)博取翻盤的最佳機會。仔細分析傳統(tǒng)勢力的缺點，反其道而行之，或主動進攻行業(yè)普遍存在的缺點，都有可能是迅速取得成長的捷徑。

打破常規(guī)、大膽創(chuàng)新，對于此類企業(yè)，顛覆式創(chuàng)新理論、技術(shù)創(chuàng)新理論、設(shè)計思維等，都會有較好的指導作用。這種組合下的情形，我們稱之為“逆”局?！澳妗本窒碌钠髽I(yè)：生于破，成于亂，衰于合，滅于平。

“轉(zhuǎn)”局：企業(yè)生于“亂”境，競爭復雜，未來面臨高度不確定性。此時企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)擯棄原有的系統(tǒng)思維，大膽嘗試，保持一定的靈活性和韌性，在組織機制上果斷調(diào)整轉(zhuǎn)型。企業(yè)內(nèi)部孵化理論、創(chuàng)業(yè)理論（如精益創(chuàng)業(yè)）等具有較好的適應(yīng)性。這種組合下的情形，我們稱之為“轉(zhuǎn)”局。

“轉(zhuǎn)”境下的企業(yè)：生于亂，成于合，衰于平，滅于破。

“順”局：企業(yè)生于“合”境，這樣的企業(yè)在出生時，大環(huán)境即將逐漸走向有序，可謂生逢其時，同步伴隨行業(yè)或時代的發(fā)展。過去十余年我們聽到太多的“風口”，其實那些企業(yè)大多處在這樣的“順”局?！绊槨本窒碌钠髽I(yè)：生于合，成于平，衰于破，滅于亂。

圖7：境地組合下企業(yè)戰(zhàn)略的“局”

戰(zhàn)略改變命運 ——“策”

戰(zhàn)略大師邁克爾波特（Porter）提出了“戰(zhàn)略配稱（fit）”的概念，他對此的解釋是：建立在經(jīng)營領(lǐng)域選擇基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢容易被復制，企業(yè)應(yīng)當建立一個針對其所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域，能夠?qū)崿F(xiàn)各項活動相互協(xié)調(diào)的機制。

從權(quán)變的視角出發(fā)，學者們認為并不存在適用于所有情境的普適性戰(zhàn)略理論。因此，“配稱”在戰(zhàn)略管理研究中，就被認為是一個基礎(chǔ)范式。正如眾所周知的SWOT分析框架，認為組織形式與環(huán)境之間的配稱度決定了組織的生存。所以在順、轉(zhuǎn)、逆、困四種格“局”下，企業(yè)究竟應(yīng)該采取何種對“策”，才能主動性地改變命運，而不是被動地期盼時來運轉(zhuǎn)！

讓我們回到項羽和韋小寶的“局”和“策”。為什么項羽最終霸王別姬，而韋小寶卻能抱得美人歸？

項羽，恰逢亂世、生于豪門，屬于“逆”局下的情形：生于破，成于亂，衰于合，滅于平。這種情形下，成長與亂世，機會和危險并存。

固然他神勇無敵，戰(zhàn)力超群，可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢去獲得機會，戰(zhàn)術(shù)上的激進為他獲得了早期的發(fā)展。

但是，我們卻不可忽視戰(zhàn)略上，外部環(huán)境的高度不確定性。公元前206年，他坑殺秦軍降卒二十余萬；聽說劉邦攻入咸陽，勃然大怒；攻入咸陽后，分封十八路諸侯不可一世；這些戰(zhàn)略上激進的做法，都引起了其他諸侯的警惕，并最終群起而攻之，直接導致他在合境到來時的失敗。

處于“逆”局下的企業(yè)，應(yīng)該在戰(zhàn)術(shù)上采用激進，戰(zhàn)略上保守的策略。正如項羽對手劉邦的“約法三章”，以及后世明太祖朱元璋的“高筑墻、廣積糧、緩稱王”。

圖8：項羽所處的“逆”局

韋小寶在小說里主要輔佐的是康熙帝，開啟了后續(xù)的“康乾盛世”?？墒窃陧樦蔚蹠r，那是一個十分混亂的環(huán)境。盡管順治是大清第三位皇上，可卻是首位入關(guān)后的皇帝。順治元年，崇禎自縊，順治要面對李自成、張獻忠這兩個心腹大患，三年后，廣東又冒出了兩位皇帝，一個是紹武帝朱聿鐭，在廣州稱帝，還有一個是永歷帝朱由榔，在廣東肇慶稱帝。

此外，順治還要處理滿漢群臣之間的各種分歧。那是一個朝代更替的亂世，所以韋小寶所處的是“轉(zhuǎn)”局。

前文提及，“轉(zhuǎn)”局下應(yīng)擯棄原有的系統(tǒng)思維，大膽嘗試，保持一定的靈活性和韌性，在組織機制上果斷調(diào)整轉(zhuǎn)型。韋小寶最大的特點恰在于其不走尋常路、“混不吝”的靈活性。

有人說韋小寶和魯迅先生筆下的阿Q有共同之處，那就是“精神勝利法”，即在外部環(huán)境打擊下，能夠從自身找到一個解釋的角度緩解這種打擊帶來的傷害。

從文學的角度，魯迅先生諷刺了這種“妄自尊大，自輕自賤，欺弱怕強，麻木健忘”的精神勝利法，但從組織發(fā)展的角度，這樣的“外部打擊下迅速調(diào)整以減少傷害并積極應(yīng)對”的特征，我們稱之為韌性。所以，“轉(zhuǎn)”局下，戰(zhàn)術(shù)上激進，戰(zhàn)略上也激進才是韋小寶實現(xiàn)逆襲的核心策略！

圖9：韋小寶所處的“轉(zhuǎn)”局

所以，如果韋小寶真的遇見項羽，會怎樣呢？要回答這個問題，可以假設(shè)兩人的策略都維持不變，均為戰(zhàn)術(shù)激進、戰(zhàn)略激進。因此，答案就將取決于他們進入一個怎樣的“局”，若同樣為“逆”局，韋小寶還是打道回府去立春院比較安全，但如果都進入“轉(zhuǎn)”局，恐怕霸王就不必再別姬了！

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