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晨興袁野的學(xué)習(xí)方法論

袁野為晨興資本合伙人,曾投資過快手、脈脈、雪球、Musical.ly、Keep 等公司。

編者按:本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄42章經(jīng),作者袁野,編輯 江江。

本文根據(jù)晨興資本 Light Talk 活動(dòng)分享總結(jié)而來,有較多刪減。袁野為晨興資本合伙人,曾投資過快手、脈脈、雪球、Musical.ly、Keep 等公司。

講學(xué)習(xí)方法,首先要定義「學(xué)習(xí)」。

「定義」是一種方法,要討論什么問題,先要把這個(gè)問題定義出來,再求解。

比如你定義公司今年最大的挑戰(zhàn)是「增長」,那什么是「增長」?你怎么得出最大的挑戰(zhàn)是增長的?怎樣量化定義增長?

(一)「學(xué)習(xí)」是兩個(gè)動(dòng)作構(gòu)成的閉環(huán)

每個(gè)人對「學(xué)習(xí)」的定義不同。學(xué)習(xí)可能被定義為看書、模仿、借鑒等等,但學(xué)習(xí)其實(shí)是兩個(gè)動(dòng)作,「學(xué)」和「習(xí)」。

剛剛有創(chuàng)始人分享,在他們提到的定義中,「學(xué)習(xí)」更多是「學(xué)」,先「學(xué)」著,哪怕這些知識現(xiàn)在用不上,將來一定有用武之地。

事實(shí)上,「學(xué)」和「習(xí)」是一個(gè)閉環(huán),這一點(diǎn)非常重要。

「學(xué)」偏重理論,而「習(xí)」偏重實(shí)踐?!噶?xí)」是一個(gè)鞏固的過程,我們在創(chuàng)業(yè)的過程中,一定要有實(shí)踐,把習(xí)得的東西運(yùn)用在自己的業(yè)務(wù)探索中,內(nèi)化為自己的理解。

學(xué)習(xí)有幾個(gè)層次,首先學(xué)習(xí)是外部和內(nèi)部、輸入和輸出同時(shí)進(jìn)行的過程,需要知行合一;其次,學(xué)習(xí)是一種長線能力,也是一個(gè)享受的過程;最后,學(xué)習(xí)的定義同樣適用于動(dòng)物、人、機(jī)器。

機(jī)器和人腦是一樣的,接收到的信息會進(jìn)入處理模塊,快速處理后,要么 pass/忘掉,要么進(jìn)入長記憶。

最后大家比的并不是單一模塊,不是記憶力多好、能背多少單詞或古詩,而是 working memory(工作記憶),即在多短的時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)處理計(jì)算多少并發(fā)的復(fù)雜問題。

你跟有些人交流,他能在很短的時(shí)間內(nèi)聽明白你講的是什么,或者能把很多跨行業(yè)知識以非常簡單的方式講清楚。

有些人進(jìn)入到新模式之后,較長時(shí)間仍難以適應(yīng)這種轉(zhuǎn)換,而有的人很快就能活學(xué)活用,甚至還在公司里快速復(fù)制。

那我們每個(gè)人都要看一下,自己的感知記憶(sensory memory)、工作記憶(working memory)、長期記憶(term memory)這三塊,哪塊強(qiáng)、哪塊弱。

我們多數(shù)人最擅長的其實(shí)是第一塊——感知記憶??焖俸Y選、快速過濾,這種快速反饋很容易讓人形成滿足感,覺得自己吸收了很多好的,過濾了很多不好的。

但是真正的核心不在這一塊,而是在工作記憶和長期記憶,只有把這兩部分能力變得超級強(qiáng),一個(gè)創(chuàng)業(yè)者才能夠不斷應(yīng)對變化。

(二)創(chuàng)業(yè)者在學(xué)習(xí)的最有利位置

什么樣的人處在學(xué)習(xí)最有利的位置?

第一,有對學(xué)習(xí)開放的內(nèi)在意愿。他自己愿意去學(xué),而且很享受學(xué)習(xí)的過程和結(jié)果。

第二,有足夠多元的信息輸入。這非常重要,很重要的一點(diǎn)就是你們每個(gè)人的交際圈。

有的創(chuàng)業(yè)者的交際圈是非常單一的,他有很多常年的伙伴、朋友,但這群人都非常相似,相似的人只會讓你自我加強(qiáng),讓你把你看到的實(shí)際上非常小的一個(gè)世界認(rèn)為是整個(gè)大世界。

如果你們打開微信,對好友進(jìn)行分類,然后列出最好的五十個(gè)朋友,看看在這些人中,有多少是最近兩年、一年、一個(gè)月認(rèn)識的?大多數(shù)人這五十個(gè)好朋友都是很久以前認(rèn)識的。

創(chuàng)業(yè)者一定要主動(dòng)構(gòu)建多元的信息輸入源,因?yàn)槟闶窃陂_拓,而不是在維護(hù),關(guān)系也應(yīng)該跟著開拓。

第三個(gè)就是實(shí)時(shí)處理復(fù)雜事件的能力。如果這個(gè)能力強(qiáng),那當(dāng)有大量信息輸入的時(shí)候,你不會崩潰,也不會因?yàn)樘鄱M(jìn)入低效模式。

很多創(chuàng)始人在公司初期往往是產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)大?;蚪鹋其N售,但隨著公司成長,能同時(shí)高效處理多元的問題,對成長為一個(gè)優(yōu)秀的 CEO 來說是非常重要的能力。

第四,有足夠的經(jīng)驗(yàn)做新舊對比。很多人講老兵有經(jīng)驗(yàn)很重要,但是很多老兵積累的是失敗經(jīng)驗(yàn),而很多新手之前也有成功經(jīng)驗(yàn),還有對未知的勇氣。

第五,有新知識的應(yīng)用實(shí)踐檢驗(yàn)。不是每個(gè)人都有機(jī)會去學(xué)到東西然后實(shí)踐。

比如 consulting(咨詢)行業(yè)的人相較于創(chuàng)業(yè)者就不在有利的位置,他們?nèi)狈芎玫膶?shí)踐閉環(huán),難以再回過來校驗(yàn)迭代自己的內(nèi)化知識。

最后一個(gè)是要有足夠的長期知識儲存能力,這能決定你的高度。

再來看這個(gè)學(xué)習(xí)留存金字塔,非常有趣。

我們觀察了很多創(chuàng)業(yè)者,每次開會的時(shí)候,幾乎以單向交流為主的創(chuàng)業(yè)者,學(xué)習(xí)能力往往相對偏弱。

第二層是參與型,聊得很激動(dòng),有互動(dòng),并試圖從交流中探討后續(xù)的執(zhí)行方案。

真正更高的一個(gè)維度其實(shí)是 learning by doing。

觀察很多公司開董事會,包括我們和創(chuàng)業(yè)者的一些交流會議,后續(xù)能真正落實(shí)、跟進(jìn)會議決策的團(tuán)隊(duì)非常少,多數(shù)只是停留在信息同步、探討問題、達(dá)成共識或決議的層面。

創(chuàng)業(yè)者其實(shí)處于 Learning by Doing 的有利位置。創(chuàng)業(yè)者符合剛剛列舉的那些條件,天然就有足夠的好奇心、足夠的信息輸入,面對的環(huán)境動(dòng)態(tài)變化等等。

多數(shù)人創(chuàng)業(yè)之初都是靠單一的技能起來的,我們經(jīng)常投資有出眾單一技能的人,盡管他 Day1 不是復(fù)合型 CEO 人才。

但如果要帶領(lǐng)公司成長,必須要去學(xué)習(xí)成為復(fù)合型 CEO 人才。創(chuàng)業(yè)者處在所有職業(yè)種類中最佳的學(xué)習(xí)位置,自身的學(xué)習(xí)能力決定了公司長跑中的高度和持久度。

(三)創(chuàng)業(yè)公司所有機(jī)會都來自于非共識

剛剛大家的交流中,提到很多關(guān)于學(xué)習(xí)的問題,接下來分享一些自己好的學(xué)習(xí)方法。

我們嘗試就以下三個(gè)問題進(jìn)行交流。

第一個(gè)問題是,如何提出合理的相關(guān)性問題。

提問很重要,定義問題是解決問題的開端,而很多人都不愿意提問題。

如果你遇到那種可以提出具體且獨(dú)特的好問題的人,無論在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還是外部,建議都跟他多交流,因?yàn)樘岢鼍唧w且獨(dú)特的好問題體現(xiàn)的是一種看待和求解問題的獨(dú)特角度與思考。

社會的進(jìn)步都是來源于科學(xué)家自己定義問題、解決問題。比如拍立得就來源于一個(gè)問題:為什么拍了照片之后要沖洗好幾天才能拿到紙板照片?為什么不能一拍就有呢?

如果你接觸不到能提出好問題的人,盡量去尋找,接觸到了,就去識別為什么他們有這樣的能力,這種能力如何能夠復(fù)制給身邊的人。如果一家公司里這樣的人比較多,那公司長期發(fā)展的優(yōu)勢會非常大。

有創(chuàng)始人提到為什么要限定「合理」,為什么要限定「相關(guān)性」,可以先從鼓勵(lì)內(nèi)部提出問題的氛圍開始做起,在學(xué)習(xí)中自然定義什么是公司的「好」問題,這也是包容性非常強(qiáng)的想法。

(聽眾:關(guān)于這個(gè)問題,我認(rèn)為是有階段的,像我們這樣的創(chuàng)業(yè)公司并不能承擔(dān)起那么多噪音。)

這也是我們要講的第二個(gè)問題,創(chuàng)業(yè)公司的不同階段是否適用不同的學(xué)習(xí)方法?

首先,作為 CEO,你得有承認(rèn)「未知」的態(tài)度,不能說自己什么都知道。其次,你要鼓勵(lì)公司內(nèi)部有問傻 X 問題的氛圍。

當(dāng)然,很多人會擔(dān)心這影響公司的凝聚力,但是事實(shí)上,一流人才并不在意這些,而凝聚一群二流三流人才解決不了你的問題。

(聽眾:關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)公司招不到一流人才)

這取決于你如何定義一流人才以及賦予時(shí)間維度,一流人才會存活并成長起來,他可能在外面是二三流人才,但會在你的體系內(nèi)被馴化為一流人才,這是你的能力。

很多公司會拿階段當(dāng)借口,認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司可以心安理得不去爭取很多事情,認(rèn)為時(shí)機(jī)不成熟,應(yīng)該是以后再思考再建設(shè)。

但事實(shí)上,如果你變成了更出色的公司,你會發(fā)現(xiàn)自己更加忙碌,更沒時(shí)間做這些事情。包括我這兩年跟很多快速成長公司的創(chuàng)始人交流,他們就出現(xiàn)了這樣的情況,體量起來了,之前規(guī)劃的事情卻來不及執(zhí)行,積累的 Do List 越來越長。

創(chuàng)始人要提前留出一定的時(shí)間,至少 10% 或 20%,來討論這些短期不相關(guān)的東西。因?yàn)楫?dāng)公司達(dá)到一定的體量的時(shí)候,你是被推著走的,員工越來越多,你的工作量只會越來越大,這樣的習(xí)慣越早養(yǎng)成越好。

第三就是輸入來源的問題。書、微信、視頻、交談都是常用的輸入源。大家分享了很多優(yōu)化輸入源的方法,我們做一個(gè)簡單總結(jié)如下。

最輕量化、最實(shí)用的一個(gè)方法就是記下碎片的想法,然后定期,比如每周復(fù)盤,也就是 daily/weekly notes。

積攢到一定的量之后,我們可以看看自己一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生了多少個(gè)好想法、在什么樣的狀態(tài)下觸發(fā)的這些想法、當(dāng)時(shí)的心情怎樣。然后總結(jié)出自己什么時(shí)候出來的想法好,什么時(shí)候能夠連續(xù)不斷產(chǎn)出好想法,什么時(shí)候思考或是決策的質(zhì)量比較高。

同時(shí),我們還可以記著自己做重要決策的時(shí)候,參考了誰的意見,事后給他反饋,給他 reward,什么是最關(guān)鍵的決定因子,優(yōu)化決策路徑形成閉環(huán)。

這些過程能讓我們越來越了解自己,盡可能做到揚(yáng)長避短。

除此之外,有些創(chuàng)始人或核心決策層會寫分享給下屬看,類似于股東信,分享公司的狀態(tài)如何、在思考什么問題、在面臨什么樣的困難,這一方面是組織文化的建設(shè),一方面是通過「寫下來」和「講出來」來抽象化問題和思考。

還有創(chuàng)始人在做定期的全員分享會,這其實(shí)跟階段沒有關(guān)系,是一個(gè)非常好的建立信任的模式。其它還有創(chuàng)始人提到的比如學(xué)習(xí)小組、讀書會等等方法都是非常好且容易實(shí)踐的。

對于百人以上大一點(diǎn)規(guī)模的公司,有些創(chuàng)始人把核心的管理團(tuán)隊(duì)拉出去,比如去郊外的酒店兩天或戈壁徒步,大家朝夕相處,這樣你會在工作之外更全面地認(rèn)識這幫戰(zhàn)友的性格和能力。

但是,無論用哪種方法,都有一個(gè)很重要的原則,我們需要構(gòu)建多元的信息輸入源。

如果把每個(gè)人當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品來看,信息源可以區(qū)分產(chǎn)品,微博里的信息和朋友圈的信息不同,淘寶里的信息跟京東里的信息不同。

你能否有不同的輸入源會決定你的認(rèn)知是否與眾不同。如果你跟別人看一樣的書、一樣的視頻、聊一樣的人,怎么可能比別人更高質(zhì)量地思考與決策?

那么怎么去看不一樣的書、不一樣的視頻、聊不一樣的人?你要定義你所在的領(lǐng)域,然后定義并找到跟你相似的領(lǐng)域和跟你領(lǐng)域跨界但能對你有幫助的領(lǐng)域,與他們交流。

在看輸入源的時(shí)候,你和別人 PK 的并不是學(xué)到了多少共識,而是你有多少不一樣的認(rèn)知。你講共識,客戶記不住,投資人也記不住。

而且,共識永遠(yuǎn)學(xué)不完,創(chuàng)業(yè)公司所有的機(jī)會都來自于非共識,或說由你定義的未來的共識。

(四)優(yōu)秀 CEO 的特點(diǎn)

討論了那么多有關(guān)學(xué)習(xí)的問題,不是為了把學(xué)習(xí)當(dāng)成目的,而是想讓大家養(yǎng)成習(xí)慣,成為一個(gè)更優(yōu)秀的 CEO。根據(jù)對在座以及很多 CEO 的觀察,我們總結(jié)出一些優(yōu)秀 CEO 的特點(diǎn)與大家交流。

第一個(gè)是吸收異質(zhì)的能力,也就是學(xué)習(xí)機(jī)制的設(shè)計(jì)能力。這指的是,主動(dòng)在身邊設(shè)計(jì)一些與自己不一樣的人,有意地找到對抗自己的人。

優(yōu)秀的 CEO 在這一點(diǎn)上往往做得非常出色。大多數(shù)人都是順其自然,覺得有人提出不同意見挺好的但不會主動(dòng)設(shè)計(jì),或者有些人干脆就排斥異見者。

那些敢于提出不同觀點(diǎn)的人不但能在你的公司存活下來,還有一個(gè)機(jī)制會保護(hù)他們,同時(shí)這個(gè)機(jī)制還能吸收老員工參與這種討論。這是很難的,得平衡新老,所以你應(yīng)該盡早去設(shè)立這種機(jī)制,讓大家感覺到討論文化的天然性。

我們可以看自己在公司里有沒有很敬佩、但是跟自己意見不合的人,因?yàn)檫@些人就是你的鏡子,看到你沒有看到的那一面。

第二個(gè)是跨領(lǐng)域的遷移學(xué)習(xí)能力。

很多創(chuàng)業(yè)者傾向于與同行交流,對跨領(lǐng)域跨行業(yè)的人交流優(yōu)先級排得很低,但優(yōu)秀的 CEO 往往選擇不同,不僅是好奇心更廣泛強(qiáng)烈,他們還能從跨領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)中吸收學(xué)習(xí)。

比如做增長,外賣的增長、教育的增長、知識付費(fèi)的增長都是怎么做的?背后的邏輯是什么?類型之間有沒有什么共通性?怎么把共通性運(yùn)用到其它行業(yè)的增長上?

跨領(lǐng)域的遷移能力讓你有更多的體系去評價(jià)一個(gè)商業(yè)模式、評價(jià)自己的公司,無論你是做 SaaS、to C,都可以用別人的尺子量一下自己處在什么位置。

第三就是對學(xué)習(xí)過程和結(jié)果追求極致的態(tài)度。

優(yōu)秀的 CEO 都對極致有超級追求,不僅關(guān)注結(jié)果,也享受過程,對未知的求解無止境,對求解方法的高效化追求也無止境。很多人滿足于找到不錯(cuò)的解決問題的方法,只有極少數(shù)人對很多問題都保持好奇心,并且想用超級方案解決這些問題。

以上所有的交流只是一個(gè)簡單的討論,其實(shí)每位創(chuàng)始人每一天都在更好地實(shí)踐并迭代學(xué)習(xí)的方法,構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織,都是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者,期待大家能夠一起成長為更優(yōu)秀的創(chuàng)始人!

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表,版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn),不代表創(chuàng)業(yè)邦立場,轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問,請聯(lián)系editor@cyzone.cn。


來源:42章經(jīng)
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