編者按：本文來(lái)源創(chuàng)業(yè)邦專欄作者投稿，文朝顏。

近日，有消息傳出，京東生鮮正在醞釀一場(chǎng)裁員，京東7FRESH包含其中。無(wú)獨(dú)有偶，5月31日，盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場(chǎng)店正式停業(yè)，這是盒馬鮮生自成立以來(lái)的首次關(guān)店。零售新物種，也是新零售的明星代表，被不斷上演的裁員、關(guān)店的陰云籠罩，發(fā)生了什么？

盒馬鮮生的關(guān)店疑云

盒馬鮮生的公告顯示：盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場(chǎng)店將于2019年5月31日起停止?fàn)I業(yè)。據(jù)悉，這是盒馬鮮生開(kāi)業(yè)三年來(lái)首次關(guān)閉門店。一位廣場(chǎng)管理辦公室工作人員透露，其實(shí)早在5月23日，就已人去樓空。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，該店面于2018年9月28日正式營(yíng)業(yè)，前后運(yùn)營(yíng)時(shí)間不到八個(gè)月。

對(duì)此，工作人員表示，周邊大多是打工人群，盒馬鮮生的消費(fèi)定位明顯高于市場(chǎng)的消費(fèi)能力。換言之，這是一次“選址失敗”。

一個(gè)月前，大潤(rùn)發(fā)與盒馬鮮生聯(lián)合打造的盒小馬首家店蘇州文體店也宣布停止?fàn)I業(yè)，當(dāng)時(shí)，淘鮮達(dá)App上有相關(guān)提示文字：“盒小馬在2019年4月1日停止對(duì)盒小馬蘇州文體店的線上業(yè)務(wù)支持?！?/p>

盒小馬方面表示，停業(yè)是因?yàn)楣緟^(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，但依然會(huì)按照既定計(jì)劃發(fā)展，5月中下旬還將有新店開(kāi)業(yè)，不過(guò)今年開(kāi)店進(jìn)度會(huì)放緩。有分析認(rèn)為，這是盒小馬明智的止損行為。

調(diào)整打法的7FRESH

近日，有消息透露京東生鮮正在醞釀一場(chǎng)裁員，計(jì)劃在618活動(dòng)之后展開(kāi)，7FRESH的物流副店、運(yùn)營(yíng)副店、雜百主管等多個(gè)職位的員工都在此次裁員名單中，同時(shí)，京東正在與一家大型商場(chǎng)接洽，被解讀為是為出售7FRESH項(xiàng)目。

但京東相關(guān)工作人員否認(rèn)了出售的說(shuō)法，并強(qiáng)調(diào)7FRESH將繼續(xù)推進(jìn)開(kāi)店計(jì)劃。

相對(duì)于盒馬鮮生而言，7FRESH的發(fā)展不太順利。截至2018年底，盒馬鮮生已開(kāi)出122家門店，而7FRESH只開(kāi)出了10家，距離年初設(shè)定的50家門店相距甚遠(yuǎn)。今年4月，王笑松被調(diào)離，不再負(fù)責(zé)7FRESH業(yè)務(wù)，這被羅超頻道等自媒體解讀為京東生鮮戰(zhàn)略的思路調(diào)整，現(xiàn)在看來(lái)，這一判斷得到驗(yàn)證，7FRESH正在改變打法。

接任者王敬接受未完成的使命，試圖扭轉(zhuǎn)7FRESH的發(fā)展緩勢(shì)。5月30日，王敬對(duì)外宣布7FRESH超市業(yè)態(tài)升級(jí)MSSM(Meal Solution Supermarket)，作為業(yè)態(tài)升級(jí)后的首家門店北京首創(chuàng)奧特萊斯店也于同日對(duì)外亮相。

升級(jí)后的奧特萊斯店最大變化在于，餐飲區(qū)域的面積較之前增加25%，這也是王敬對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的判斷：從生鮮超市向餐食解決方案超市轉(zhuǎn)變。

王敬透露，升級(jí)后的7FRESH超市單店SKU約5000-8000個(gè)，生鮮美食占比超70%，單店坪效為傳統(tǒng)零售店的3倍，運(yùn)營(yíng)平均1.5年可實(shí)現(xiàn)盈利。

此外，在下半年7FRESH還將推出兩種新的創(chuàng)新業(yè)態(tài)：針對(duì)社區(qū)居民的社區(qū)小超市“七鮮生活” 和針對(duì)辦公白領(lǐng)提供高品質(zhì)和便捷的一日三餐解決方案的美食零售混合業(yè)態(tài) “七范”。

成者寥寥的新零售物種

阿里、京東、蘇寧、美團(tuán)、順豐各路巨頭競(jìng)相進(jìn)入，曾讓“生鮮新零售”火爆一時(shí)。不過(guò)熱鬧是昨天的，如今不少入局者或斷腕求生，或選擇另辟蹊徑，更多則已歸入沉寂。

2018年，美團(tuán)旗下的小象生鮮進(jìn)入戰(zhàn)局，并在全國(guó)開(kāi)出7家店。然而到了2019年，王興開(kāi)始鳴金收兵：除北京的兩家門店外，其余門店已全部關(guān)閉。2019年Q1財(cái)報(bào)對(duì)此解釋：由于回報(bào)率低于預(yù)期，美團(tuán)在第一季度陸續(xù)關(guān)閉了低線城市的小象生鮮，并將專注改善北京兩家店鋪的購(gòu)物體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。不過(guò)美團(tuán)對(duì)生鮮依然興致勃勃，2019年美團(tuán)通過(guò)“手機(jī)App+實(shí)體店”的模式發(fā)力買菜業(yè)務(wù)。

受超級(jí)物種所累，三年虧損13億的永輝云創(chuàng)徹底剝離永輝超市。2019年，超級(jí)物種一反常態(tài)探路“大店經(jīng)營(yíng)”，在上海外灘開(kāi)了一家面積為2000平方米的大店，比此前的門店大了足足一倍。擴(kuò)大后的單店SKU總計(jì)可達(dá)1萬(wàn)個(gè)。同時(shí)在設(shè)計(jì)上，以收銀區(qū)相隔，零食區(qū)與餐飲區(qū)的功能區(qū)分也更加明晰。相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，改進(jìn)后的店面能夠強(qiáng)化用戶對(duì)超級(jí)物種追求優(yōu)質(zhì)食材的認(rèn)知，品牌體驗(yàn)也會(huì)更好。此外，新店隔壁設(shè)有一處400平米左右的到家衛(wèi)星倉(cāng)，與門店共用商品資源。

蘇寧旗下的蘇鮮生和順豐優(yōu)選都從激進(jìn)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向保守發(fā)展，即使包括曾實(shí)現(xiàn)單店盈利的盒馬，也并未實(shí)現(xiàn)全局盈利，更多的店鋪仍然處于虧損經(jīng)營(yíng)中。

“盒馬”們遇到了什么大坑？

急于搶占新零售市場(chǎng)的“盒馬”們卻一個(gè)個(gè)慘淡收?qǐng)?，歸根結(jié)底是陷進(jìn)了坑。

1、互聯(lián)網(wǎng)思維：模式單一且粗放經(jīng)營(yíng)

互聯(lián)網(wǎng)玩家習(xí)慣于唯快不破，通過(guò)大規(guī)模資金投入，快速占領(lǐng)市場(chǎng)的“閃電戰(zhàn)”獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，燒死對(duì)手，成為領(lǐng)頭羊的路徑屢試不爽，這種思維被帶到線下零售的戰(zhàn)場(chǎng)上，然而與零售的本質(zhì)有些違背。傳統(tǒng)零售講究店面的選址、用戶人群、SKU等因素，精品超市聚焦精英白領(lǐng)階層，夫妻老婆店勝在社區(qū)便捷商品，各有所長(zhǎng)，各領(lǐng)一方。即使是新零售，本質(zhì)也是傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)上的升級(jí)與改造，同樣要遵守零售業(yè)態(tài)的發(fā)展規(guī)律。

“新物種”們卻忽略了不同地區(qū)輻射人群的消費(fèi)水平差異、鮮食喜好的不同等因素，在選址時(shí)存在盲目擴(kuò)張或者試錯(cuò)心態(tài)，然而線下店“試錯(cuò)”成本遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)；一些新物種也沒(méi)有對(duì)個(gè)體店面進(jìn)行差異化布局，而是在業(yè)態(tài)上進(jìn)行全城乃至全國(guó)性地復(fù)制，市場(chǎng)很難買單。

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力：用戶粘性與消費(fèi)習(xí)慣

新物種的快速擴(kuò)張伴隨著大規(guī)模的優(yōu)惠活動(dòng)和燒錢補(bǔ)貼，消費(fèi)者大多因?yàn)樾缕媾c優(yōu)惠選擇進(jìn)店嘗試。但優(yōu)惠的目的是培養(yǎng)用戶習(xí)慣，如果做不到就會(huì)只有拉新，沒(méi)有留存。

中國(guó)的生鮮消費(fèi)一直都有“精挑”的文化，人們?cè)谫I蔬果鮮肉時(shí)，更愿意親自挑選來(lái)保證食材的新鮮。因此，生鮮電商沒(méi)有成為生鮮消費(fèi)的主流，“店員肯定是隨便抓一些，不會(huì)像我自己選得那么仔細(xì)”。確實(shí)越來(lái)越多的年輕人因?yàn)椤皯小被蛘摺懊Α倍€上下單，這也是新零售的價(jià)值所在：滿足不同人和不同場(chǎng)景的消費(fèi)需求。但就買菜而言，恐怕線下永遠(yuǎn)無(wú)法被替代，知名作家，同時(shí)是超級(jí)吃貨的汪曾祺曾說(shuō)：“做菜的樂(lè)趣第一是買菜，我做菜都是自己去買的，我不愛(ài)逛商店，愛(ài)逛菜市?？纯茨切┍叹G生青、新鮮水靈的瓜菜，令人感到生之喜悅。”線下買菜是一種生活方式。

新物種還有一個(gè)問(wèn)題是價(jià)格偏高，雖然在補(bǔ)貼時(shí)期會(huì)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)際成本卻會(huì)因?yàn)榱魍ā⑽锪?、損耗以及門店運(yùn)營(yíng)等成本而變高，看上去沒(méi)那么“高大上”的菜市場(chǎng)卻具有成本優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然，價(jià)格不透明、體驗(yàn)也不好，這是一個(gè)“仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智”的問(wèn)題。一位海鮮愛(ài)好者曾向BT商業(yè)科技透露，如果住在海邊，他更愿意去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買一些本地的海鮮，因?yàn)樵诒ＷC新鮮的情況下，實(shí)惠遠(yuǎn)比進(jìn)口重要得多。

3、企業(yè)戰(zhàn)略：持續(xù)虧損與企業(yè)包容度

目前的生鮮新物種普遍處于虧損經(jīng)營(yíng)。刨除前期的推廣費(fèi)用，線上線下的運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、物流、包裝、耗損成本的支出就遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的零售模式，更何況生鮮批發(fā)的毛利只有10%-20%，即使提高客單價(jià)也幾乎無(wú)利可圖。

這種虧損對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法承載的。對(duì)剛剛上市不久的美團(tuán)而言，負(fù)重摩拜已是一招險(xiǎn)棋，雖然美團(tuán)跟亞馬遜一樣崇尚擴(kuò)張優(yōu)先，用利潤(rùn)換規(guī)模，但只會(huì)在瞄準(zhǔn)合適的業(yè)務(wù)才會(huì)放開(kāi)手腳去干，如果盲目擴(kuò)張美團(tuán)也不會(huì)有今天的成就了?，F(xiàn)在看來(lái)，大家對(duì)生鮮零售都變得有些保守，虛火過(guò)后是冷靜，不再像2018年狂熱，而是謹(jǐn)慎擴(kuò)張。

目前阿里在新物種探索上依然具有最大優(yōu)勢(shì)和勝算。一是因?yàn)榘⒗锏碾娚獭⒔鹑?、云?jì)算等業(yè)務(wù)還在快速增長(zhǎng)，僅2019年第一季度就實(shí)現(xiàn)934.98億元，同比增長(zhǎng)51%,穩(wěn)定的營(yíng)收保障了阿里持續(xù)輸血的能力；二是因?yàn)榘⒗飳?duì)線下的定位是獲取補(bǔ)充流量，盒馬系作為阿里零售鏈路中的重要一環(huán)，其任務(wù)就是將線下流量引流至線上，進(jìn)而完成阿里整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)的優(yōu)化和效率的提升，因此盒馬系的戰(zhàn)略協(xié)同意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其作為個(gè)體零售業(yè)態(tài)的價(jià)值，這也是阿里明確表示可以接受盒馬短期虧損的原因，不只是盒馬鮮生，阿里巴巴投資居然之家、銀泰百貨等線下百貨邏輯都如出一轍。

零售新物種本質(zhì)上是新零售下的產(chǎn)物，新零售是在傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)上的升級(jí)和改造，零售的核心是人、貨、場(chǎng)，貨是需求，場(chǎng)是體驗(yàn)，人是市場(chǎng)更是核心。新零售的“新”主要在：

1、零售場(chǎng)景的升級(jí)，讓人們可以隨時(shí)隨地?zé)o縫消費(fèi)；

2、零售效率的提升，降低庫(kù)存壓縮成本提高轉(zhuǎn)化；

3、零售模式的升級(jí)，如C2B定制模式的興起。

然而，入局者往往過(guò)分追求于“新”，卻忽略了“人”的感受?；貧w于“人”，區(qū)別不同人群的需求，迎合社會(huì)群體消費(fèi)的共性，細(xì)化街區(qū)、社區(qū)等功能街道的需求傾向，才能避開(kāi)“新物種”的坑。

好在不少企業(yè)已經(jīng)扭轉(zhuǎn)方向，審視、調(diào)整最初的盲目戰(zhàn)略，通過(guò)多場(chǎng)景、多業(yè)態(tài)的布局回歸商業(yè)本質(zhì)。無(wú)論是對(duì)零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新還是對(duì)于企業(yè)自身的試水而言，向前走一步，都有可能改變?cè)械哪印６也徽撟罱K結(jié)果如何，這都是一場(chǎng)偉大的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。

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