編者按：本文來源微信公眾號混沌大學，作者周航，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉(zhuǎn)載。
勝利根本不是終局，永無寧日的指數(shù)級進化才是方向。
——周航
易到曾是行業(yè)的開創(chuàng)者，但很遺憾，它沒有成為最后的勝利者。于是很多人說，這可能是，沒那么狼性，不擅長競爭……真是這樣嗎？難道真的是我不會競爭嗎？我仔細琢磨了很久。
我從1994年就開始了創(chuàng)業(yè)生涯，到現(xiàn)在已經(jīng)有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長。而在易到之前，我有過兩次很成功的競爭：
一次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”，當時還是大中音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多，但那個時候，我很決絕，用虧損的方式去競爭，很成功；另外一次是跟萬科，當時還是萬科貿(mào)易，也是個比我規(guī)模大很多的 “巨人”，在爭奪索尼專業(yè)音響的中國代理時，曾同它發(fā)生過激烈的競爭，但我也勝了，讓天創(chuàng)數(shù)碼進入了快速發(fā)展的通道。
回想這兩場仗，我會問自己，你好像不是一個完全不會競爭的人，你在那么年輕，力量也很弱小的時候反而打贏了，為什么現(xiàn)在，你開創(chuàng)了一個新市場，而且還是一個先行者，獨自領跑了兩年，結(jié)果卻在后面的競爭中，稀里嘩啦地敗下陣來了，到底是為什么？
帶著這樣的問題，我開始了一系列的反思，并對競爭有了重新的理解，今天跟大家分享下。
競爭不是得失問題
——而是生死問題
2012年，整個打車其應用已經(jīng)起來，特別是在北京，已經(jīng)出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模，后來又出現(xiàn)了更瘋狂的補貼，那時，我們怎么想的呢？
拼命算帳，就是說總覺得他們燒錢燒得太多，一定會很快把公司燒穿，我們總覺得這個不合算、不合理，總覺得他們這種打法很快就會難以為繼了。想著過兩個月，這場戰(zhàn)爭就可能消亡了，那我們就靜觀其變吧。
但局勢總是發(fā)生著令人意想不到的變化——就是對手可能總是在燒錢，快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然后開始更加瘋狂地燒錢。
可我們也依然沒有選擇跟進。為什么當時的易到如此鴕鳥心態(tài)，如此忽視對手？
我深刻反思后，認為很重要的一個原因是——上一段成功，給你帶來的認知局限。
我經(jīng)歷過兩次成功。因為你成功了，你會建立一個成功的心錨，會把它當做一個放之四海而皆準的一個法則。當我?guī)е菢拥囊惶渍J知，走到這樣一個新的戰(zhàn)場，面對一個新的競爭格局時，顯然就遇到了重大問題。
反過來，我們再來看看大疆是如何面對跟隨者進攻的。
大家知道，大疆是無人機領域的開創(chuàng)者，當它取得了足夠大的成功以后，就有很多的跟進者和模仿者。如果以大疆當時的技術能力、產(chǎn)品能力、供應鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。
但大疆不是。面對比它弱小很多的競爭對手，它采取了“過激”措施，殺雞用牛刀——連續(xù)主動地去降價，然后以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。
雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計的利潤，但目前大疆差不多占據(jù)著80%的市場份額。
我們不可想象的是什么呢？如果有幾個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，在這個機會中冒出來，甚至在一些局部市場站住了腳跟，那可能就會對大疆形成巨大的干擾，整個資本市場、用戶市場對無人機產(chǎn)業(yè)的價值判斷，可能就會有根本性地不同。
啟示：
所以，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題。要算的是競爭過后，你能不能存活下來，而不是說花出了多少成本，付出了多少代價，市場份額是多了10個點，還是少了10個點。
此外，面對競爭者進攻時，要高度重視，不要鴕鳥心態(tài)。當競爭者已經(jīng)明確出現(xiàn)時，整個公司可能都應該拉起警燈，要把面對競爭、應對競爭，作為公司最優(yōu)先的任務。而不是說像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子里，不愿意去理會那些令人心焦不安的問題。
競爭不是要打敗對手
——而是要贏得用戶
軍事競爭的最高目標是戰(zhàn)勝對手，直至消滅，但商業(yè)競爭好像不是這樣，你消滅了對手、打敗了對手，用戶就是你的了嗎？很多時候，你消滅了對手，你是這個領域做得最好的，也許依然會死去。
比如無人貨架，如果有人今天站出來跟你說，我是無人貨架行業(yè)的第一，你會怎么看？整個行業(yè)都快沒了，對嗎？
再比如代駕，現(xiàn)在也只剩兩家了，對吧？e代駕，滴滴代駕，但那又怎樣呢？因為你會發(fā)現(xiàn)，每天晚上真正喝了酒，需要代駕的用戶，全中國也就那么幾十萬人，行業(yè)邊界就這么大。
競爭其實有兩種角色，一個是進攻，一個是防守。通常來說，我會建議你應該努力去站在進攻者的位置，為什么？因為用戶和市場都是被有話語權的企業(yè)影響和主導的，而話語權又往往掌握在進攻者手里，而不是突出者。
而且我要再強調(diào)的是，進攻的著眼點不是打敗對手，而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價值主張。不要一提進攻就是去“黑對手”，你把對手說成渣了，用戶也不見得選擇你。
案例1：
進攻者小米電視VS海信
來看一個進攻者小米的例子。過去幾年，國內(nèi)電視市場的總體需求比較平穩(wěn)，一年的銷量基本穩(wěn)定在4000萬臺左右。
小米顯然是一個后來者，2013年進入，5年時間做到出貨量單季度第一，市場占有率全國前五，怎么做到的？
其實小米電視從創(chuàng)立之初就開始不斷創(chuàng)新，比如一個搖控器，從原來幾十個按鍵變成11鍵，從原來以電視設備信號為中心到整合到網(wǎng)絡內(nèi)容為中心，一個全新的UI界面。
整個過程中，你會看到小米在不斷地提出新的用戶價值主張，引領著互聯(lián)網(wǎng)電視的話語權。
但實際上，小米一直都不是行業(yè)真正的老大，真正的突出者是誰？可能是海信。不過看看百度指數(shù)，你會發(fā)現(xiàn)其實是小米在把握著這個行業(yè)的主導權，而突出者完全沒有，突出者只會在不停地重復說，每個季度我們依然是行業(yè)第一，我們依然是市場占有率第一，可用戶不關心你是不是第一，用戶只關心你出了一個什么新產(chǎn)品，什么新功能，對我有什么新的價值。
啟示：
競爭不是打擊競爭對手，而是贏得用戶。
進攻的著眼點是什么？是能夠不斷的思考提出新的用戶的價值主張，可以是一個產(chǎn)品的功能，可以是一個新的服務，可以是一個更好的用戶的保障，可以是更高的效率等等。
而且，你要盡可能地主動去做競爭的進攻者，獲取話語權。
案例2：
防御者鏈家，狙擊愛屋吉屋
當處于被動競爭，如何做好防御？我們來看看鏈家如何應對進攻者愛屋吉屋。
2014年，愛屋吉屋高調(diào)定位自己為“第一家線上線下整合的專業(yè)房地產(chǎn)中介公司”，其進攻策略有：
租房傭金減半，二手房交易1%傭金，比傳統(tǒng)中介低一半以上；
去門店，大量做廣告，在短時間內(nèi)讓消費者認知和信任；
高薪高提成，高于行業(yè)兩倍的工資，65%起的高提成，吸引大批想掙快錢的經(jīng)紀人。
于是，僅一年時間，它的GMV就達到了400億，是已成立十三年的鏈家GMV的33% 。
而且，愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資，成為成長速度最快的獨角獸。換位思考一下，面對這樣一位來勢沖沖的一個進攻者，如果你是一個耕耘了13年的行業(yè)的領導者，你會怎么辦？忽視他嗎？覺得他不行，就是一群玩互聯(lián)網(wǎng)的瞎起哄？還是會驚慌失措，覺得自己的模式已經(jīng)徹底落后了，怎么辦？
我們來看鏈家是怎么做的。
當時，左暉對行業(yè)本質(zhì)是這樣認識的——
“沒有門店不是不想有門店，是沒法有門店，建立優(yōu)秀的門店不是件容易事?！?/p>
為什么？因為門店有著獨特的價值：
門店并未增加成本：門店成本攤到每個經(jīng)紀人身上只多了500元。門店總體開支占鏈家收入的不到8%。
門店的對內(nèi)價值：為經(jīng)紀人提供了一個開展業(yè)務、接受培訓以及精神建設的場所。
門店的對外價值：線下廣泛的“鏈家網(wǎng)”，一種“麥當勞式”的存在。
基于這樣的認知，當大量的中小型、區(qū)域性的中介在這種來勢洶洶的沖擊下?lián)u搖欲墜時，2015年，鏈家卻開展了密集式并購，不僅沒有放棄門店，反而在爭奪門店的資源：
2015年2月9日，與成都伊城合并，布局西南市場；
2015年3月1日，與上海德佑合并，進軍上海市場；
2015年3月18日，與中聯(lián)地產(chǎn)合并，進入華南地區(qū)市場。
但這不夠，鏈家還做了一個跟競爭者愛屋吉屋類似的業(yè)務——丁丁租房，比對手還激進，你不是傭金減半嘛，我零傭金，只在業(yè)主端收取10天的租金，租客端免費。然后也大鋪廣告，大量投入。
丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前兩個月至少虧損了1億元，而鏈家對于丁丁租房卻是相當慷慨“先投1個億花著，上不封頂”，氣勢上一點都不輸對手。
結(jié)局呢？大概一年半以后，這種高歌猛進的方式就難以維持了，丁丁后來也被鏈接果斷放棄。
啟示：
這個案例說明什么呢？就是說，你一方面要堅持自己獨立的判斷——房源重要，門店重要，然后在這方面放一路重兵，很堅定；另一方面，我也不敢100%地說，我一定是對的，萬一對手是對的，怎么辦？我又放了一路兵，去跟進它，推出丁丁租房。這是非常值得我們?nèi)W習的。
當競爭者出來，我們沒有人能像神一樣，第一時間準確地說一個東西行還是不行，對還是錯，所以一定要跟進。但跟進不等于你確信這個東西一定是對的，很多時候，跟進是為了試錯。
而且從今天開始，我希望大家忘掉一個詞——惡性競爭。沒有所謂的惡性競爭，只有永遠真誠地面對問題，永遠關注用戶價值。
競爭是一場永遠的游戲
我們總希望成為最后的勝利者，然后一勞永逸，但根本就沒有這回事兒。
而且，沒有競爭一定是不對的，沒有競爭，你甚至應該主動地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對標物，不斷打破自我邊界。
案例：
支付寶換帥事件
2010年，支付寶其實就是一個電商工具，服務淘寶支付，但當時發(fā)生了一件什么事兒呢？支付寶總裁被免職，媒體稱馬云曾批評其產(chǎn)品“爛到極點”，用戶體驗太糟糕，支付寶太保守，毫無進步。
當時我們作為外面的旁觀者，很不理解，發(fā)生什么了？支付寶不是挺好的嘛？但現(xiàn)在回頭一看，一切都很清楚——
經(jīng)過了這次事件后，支付寶終于開始要走出淘寶的生態(tài)，要成為所有商業(yè)場景下的第三方支付，從線上到線下，從一個支付工具變成了一個金融公司，有了余額寶，后來又有了網(wǎng)上銀行，直到成為現(xiàn)在的螞蟻金融。
如果當時沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對標物，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭，去跟銀聯(lián)競爭，去跟VISA競爭，也就不大可能成為今天線上第三方支付領域的絕對老大。
啟示：
所以，越是一個好的公司，越要把自己放在一個更大的邊界，去思考問題；越是一個不思進取的公司，越強調(diào)自己在某一個局部市場的突出地位。
再來看，這里有4個公司，過去30年發(fā)生了什么呢？IBM開創(chuàng)了PC時代，但后來微軟憑借Windows+Intel架構，打敗了IBM，接著，Google開啟了搜索時代……
你看，IBM是一個硬件公司，微軟是一個軟件公司，Google是一個互聯(lián)網(wǎng)服務的公司，但戰(zhàn)爭結(jié)束了嗎？沒有啊，Google現(xiàn)在最大的恐懼是什么？可能不是流量上跟他有競爭的Facebook，而是突然發(fā)現(xiàn)，廣告主把預算都移走了。移到哪兒去了？移到了亞馬遜去。
所以你看，一代一代的巨頭們，永遠都有生存的恐懼。勝利根本不是終局，永無寧日的指數(shù)級進化才是方向。
在互聯(lián)網(wǎng)這個領域，競爭通常都是全局性的競爭，迭代速度很快，3年、5年，一個行業(yè)都快消失了。再也沒有說，我拿百分之十幾的市場份額，我就可以舒舒服服地過日子。在這個時代，永遠都是——
要么生，要么死。
一時之勝利，遠遠不是終局，隨時都會有更大的創(chuàng)新，來窒息掉你。
小結(jié)
競爭是如此地漫漫，如果你對競爭感覺是如此地煎熬，那整個創(chuàng)業(yè)，該是一件多么悲催的事情——
因為天天圍繞你的都是這些糟心的事情，一場又一場地競爭，不是進攻，就是防御，不是挑事，就是滅事，對吧？
但我覺得我們不妨換一個思路，既然競爭伴隨整個企業(yè)經(jīng)營，其實就像呼吸一樣，我們是不是應該學會享受競爭？
其實所有對手的存在，都只是一個坐標系。它不僅讓你和自己去縱向地比，而且還給你建立了一個同一時間軸上的橫向比較，讓你看到是否還有更大的可能性，更大的格局。
這樣，你就不會再沾沾自喜，不斷地處在一種創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，永遠保持一種成長的動力。
不夸張地說，這種創(chuàng)業(yè)的快感，要比你成功的快感來得更直接、更刺激、更有效，而且更持續(xù)，因為它在過程中，而那個成功往往只是終點撞線的一剎那。
擁抱競爭、喜歡競爭、直面競爭，沒有競爭找競爭，用競爭來激勵自我的成長，我覺得這個太美妙了。
最后，希望競爭成為你企業(yè)和自我成長的加速器。
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