編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 筆記俠（ID：Notesman），責(zé)編：賈寧，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

萬(wàn)億市值的AI巨頭英偉達(dá)，它的創(chuàng)業(yè)歷程，遠(yuǎn)比它的芯片技術(shù)更值得深思。

很多人看到的是技術(shù)紅利，卻沒(méi)看見(jiàn)背后數(shù)次生死邊界的掙扎：產(chǎn)品方向錯(cuò)誤、主流標(biāo)準(zhǔn)沖突、資金鏈幾近斷裂……

而黃仁勛帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出絕境的方式，不是靠運(yùn)氣，而是依靠清醒的自我認(rèn)知、堅(jiān)定的技術(shù)路線，以及一套極度扁平、高度透明的反常規(guī)管理機(jī)制。

他頂住壓力投入6億美元開(kāi)發(fā)CUDA，被外界認(rèn)為“戰(zhàn)略浪費(fèi)”，卻為英偉達(dá)今天成為“AI霸主”埋下關(guān)鍵伏筆。

今天這篇文章梳理了英偉達(dá)跨越32年的關(guān)鍵抉擇與底層邏輯：

如何面對(duì)錯(cuò)誤并及時(shí)止損？

怎樣在技術(shù)路線之爭(zhēng)中保持戰(zhàn)略定力？

如何用“使命驅(qū)動(dòng)”替代“層級(jí)管理”，打造出極致敏捷的組織？

如果你也在帶團(tuán)隊(duì)、做決策、尋找持續(xù)增長(zhǎng)的原點(diǎn)。英偉達(dá)的經(jīng)驗(yàn)，或許能為你提供一場(chǎng)扎實(shí)的商業(yè)思維淬煉。

希望今天的分享，對(duì)你有所啟發(fā)。

一、面對(duì)生死邊緣，初生的英偉達(dá)差點(diǎn)夭折

1993年，30歲的黃仁勛與兩位資深的微芯片設(shè)計(jì)師克里斯·馬拉考斯基和柯蒂斯·普里姆共同創(chuàng)立了英偉達(dá)。

盡管黃仁勛是三個(gè)人里最年輕的，但他的學(xué)習(xí)能力讓馬拉考斯基和普里姆深信他更適合擔(dān)任CEO。

他們?nèi)说膭?chuàng)業(yè)初衷是設(shè)計(jì)一款能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“嫉妒得眼睛發(fā)綠”的圖形芯片。公司最初命名為NVision，但后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)名字已被一個(gè)衛(wèi)生紙品牌使用。

于是，黃仁勛建議使用英偉達(dá)（Nvidia），這個(gè)詞來(lái)自拉丁語(yǔ)，中文的意思是“嫉妒”。

公司成立后，他們很快發(fā)布了第一款產(chǎn)品：NV1。

這款在1995年發(fā)布的顯卡，不僅同時(shí)擁有2D、3D圖像處理能力，同時(shí)還具備音頻處理能力，看起來(lái)非常高大上。

但也因?yàn)檫^(guò)高的開(kāi)發(fā)成本導(dǎo)致售價(jià)比同時(shí)期的其他產(chǎn)品貴了很多；

再加上自身基于方形繪圖法的圖形API，并不兼容當(dāng)時(shí)基于三角形繪圖法的微軟Direct3D圖形接口標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)高的售價(jià)和違背行業(yè)主流的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致新品銷(xiāo)量慘淡。

雖然NV1沒(méi)賣(mài)出去多少，但是這個(gè)創(chuàng)新的集成方案卻吸引到了正在和任天堂掰手腕的游戲主機(jī)廠商日本世嘉。

于是英偉達(dá)作為僅有的生產(chǎn)商，正好迎合了世嘉的需求，雙方一拍即合，世嘉豪擲700萬(wàn)美元資助英偉達(dá)研發(fā)下一代NV2、用于自家下一代主機(jī)Dreamcas上。

這個(gè)時(shí)候，英偉達(dá)犯了一個(gè)致命錯(cuò)誤，團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持使用方形繪圖（主流技術(shù)為三角形繪圖渲染），這直接導(dǎo)致了NV2的研發(fā)失敗、Dreamcast難產(chǎn)。

英偉達(dá)如果要完成合約，必須從頭研發(fā)一款圖形處理器，而此時(shí)的英偉達(dá)，資金鏈已經(jīng)吃緊，距離破產(chǎn)只有一步之遙。

NV2的失敗讓英偉達(dá)命懸一線。

黃仁勛選擇飛往日本、面見(jiàn)世嘉社長(zhǎng)。他坦誠(chéng)因自己的錯(cuò)誤，芯片已沒(méi)有繼續(xù)開(kāi)發(fā)的必要，但還是希望對(duì)方能按合同付款。

也許是老黃的真誠(chéng)打動(dòng)了世嘉，世嘉選擇原諒和包容，繼續(xù)付款，英偉達(dá)才得以挺過(guò)難關(guān)。

黃仁勛回憶道：正是我們正視了錯(cuò)誤并及時(shí)止損，謙卑地尋求幫助，才挺過(guò)了倒閉危機(jī)。

痛定思痛，在第二年，憑借對(duì)技術(shù)的精準(zhǔn)把控，英偉達(dá)趁勢(shì)推出第三代產(chǎn)品Riva128。

這是首顆支持微軟Direct3D圖形接口的高性能128位圖形芯片，靠遠(yuǎn)超競(jìng)品4倍的性能獲得了市場(chǎng)青睞微軟的全力支持。

四個(gè)月狂銷(xiāo)100萬(wàn)片，成為當(dāng)時(shí)的爆品，英偉達(dá)涅槃重生。

很少有人知道的是，Riva128上市之前，英偉達(dá)的全部資金只夠發(fā)一個(gè)月的工資了。

瀕臨破產(chǎn)的危機(jī)感深深埋在了黃仁勛心底，他也致力于向每一位員工轉(zhuǎn)播這種危機(jī)感。在公司每月例會(huì)上，他都會(huì)說(shuō)：我們距離破產(chǎn)只有30天。

二、劃時(shí)代革命的起點(diǎn)：世界上第一個(gè)GPU

1999年，英偉達(dá)推出了GeForce 256，這個(gè)產(chǎn)品標(biāo)志著GPU（圖形處理單元，俗稱(chēng)顯卡）時(shí)代的開(kāi)啟，深刻地影響了全世界游戲、圖形處理技術(shù)和計(jì)算技術(shù)的發(fā)展。

在它出現(xiàn)之前，計(jì)算機(jī)的工作主要是靠CPU執(zhí)行大量的矩陣運(yùn)算來(lái)處理3D畫(huà)面的渲染，雖然也有一些圖形加速卡出現(xiàn)，但是它們的功能都非常有限。

當(dāng)時(shí)的電子游戲和復(fù)雜的圖形處理水平在今天看上去，就是一坨坨非常粗糙的馬賽克。

而GPU的誕生徹底改變了計(jì)算機(jī)圖形處理的模式，使復(fù)雜的3D圖形渲染成為可能，推動(dòng)了3D游戲、電影特效、虛擬現(xiàn)實(shí)等領(lǐng)域的發(fā)展。

它把圖形處理任務(wù)從CPU轉(zhuǎn)移到GPU，這樣CPU就能專(zhuān)注于邏輯運(yùn)算和其他任務(wù)，提高了系統(tǒng)的整體性能。

更重要的是，GeForce 256不僅是一款顯卡，更是一個(gè)技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，標(biāo)志著計(jì)算機(jī)圖形學(xué)和游戲產(chǎn)業(yè)的革命性發(fā)展。

隨著后續(xù)產(chǎn)品的推出，英偉達(dá)不斷完善GPU的性能并擴(kuò)展其應(yīng)用范圍，不斷吸取市場(chǎng)反饋，持續(xù)創(chuàng)新，最終走到了今天的輝煌。

在任何計(jì)算機(jī)硬件發(fā)展史上，GeForce 256都是一個(gè)重要的里程碑。

三、跨界創(chuàng)新，從顯卡巨頭到AI霸主

2004年到2007年，英偉達(dá)的業(yè)務(wù)營(yíng)收穩(wěn)步增長(zhǎng)，度過(guò)了順風(fēng)順?biāo)?年。

如果按照這個(gè)節(jié)奏走下去，英偉達(dá)現(xiàn)在給我們的印象也許只有“顯卡巨頭”。不過(guò)，偉大的公司之所以偉大，就在于它目光長(zhǎng)遠(yuǎn)而且勇于創(chuàng)新。

隨著英偉達(dá)在顯卡市場(chǎng)上占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，黃仁勛有了一個(gè)十分大膽的想法，就是讓GPU不僅能夠處理圖形任務(wù)，還能夠處理通用的計(jì)算任務(wù)。

這樣一來(lái)GPU就可以在科學(xué)計(jì)算、機(jī)器學(xué)習(xí)、密碼學(xué)等領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用。

要實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法并不容易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的GPU和CPU之間存在著很大的差異。

為了解決這些問(wèn)題，英偉達(dá)就需要找到一個(gè)合作伙伴，一個(gè)能夠提供強(qiáng)大的CPU，并且愿意支持英偉達(dá)這個(gè)大膽想法的伙伴。

這個(gè)伙伴，就是英特爾公司，當(dāng)時(shí)CPU市場(chǎng)的霸主，它有著強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)影響力。

正好當(dāng)時(shí)英特爾也面臨著很多市場(chǎng)挑戰(zhàn)，很有動(dòng)力去尋找一種新的技術(shù)方案，一種能夠提高CPU性能，拓展CPU應(yīng)用范圍的技術(shù)方案，這種方案就是CUDA。

于是，2006年秋天，英偉達(dá)和英特爾達(dá)成了一項(xiàng)歷史性的合作協(xié)議，他們共同開(kāi)發(fā)了一種基于CUDA（統(tǒng)一計(jì)算設(shè)備架構(gòu)，讓開(kāi)發(fā)者能在GPU上編寫(xiě)和運(yùn)行各種程序）的新型GPU。

就這樣，CUDA這個(gè)新型計(jì)算平臺(tái)誕生了，它不僅可以處理圖形任務(wù)，還可以處理通用的計(jì)算任務(wù)，這是一種創(chuàng)新的技術(shù)突破，更是一場(chǎng)跨界變革。

① 從此以后，GPU不再只是一個(gè)圖形處理器，而是一個(gè)通用計(jì)算器；

② 它讓開(kāi)發(fā)者也不再只是一個(gè)程序員，而是一名科學(xué)家，一名工程師，一名藝術(shù)家；

③ 它讓計(jì)算不再只是一個(gè)數(shù)字運(yùn)算，而是無(wú)數(shù)奇跡誕生的土壤。

CUDA的誕生不僅改變了GPU的定義，還推動(dòng)了高性能計(jì)算和人工智能的快速發(fā)展，成為英偉達(dá)轉(zhuǎn)型為“AI軍火商”的關(guān)鍵一步。

奠定了這個(gè)基礎(chǔ)之后，隨著AI技術(shù)的發(fā)展和對(duì)算力的持續(xù)需求，英偉達(dá)一飛沖天，于是有了我們開(kāi)頭提到的那些成就。

四、什么是“英偉達(dá)之道”？

回首英偉達(dá)32年的創(chuàng)業(yè)歷程，從瀕臨死亡的初創(chuàng)小公司，到顯卡巨頭，再到AI時(shí)代占據(jù)壟斷地位的芯片供應(yīng)商，英偉達(dá)仿佛被歷史欽定。

不過(guò)，歷史進(jìn)程固然重要，但個(gè)人奮斗也不容忽視。

英偉達(dá)取得今天的成就，離不開(kāi)黃仁勛長(zhǎng)達(dá)30多年在思想和行動(dòng)上的決策與堅(jiān)持。

他在思想上的出路就是以點(diǎn)及面的戰(zhàn)略路徑、保持戰(zhàn)略定力的偉大格局。

他在行動(dòng)上的出路就是兩大管理理念和三大法寶。

1.以點(diǎn)及面，步步為贏

從英偉達(dá)的成功，可以看到黃仁勛始終踐行了以點(diǎn)及面，這是一種系統(tǒng)性戰(zhàn)略思維。

強(qiáng)調(diào)從局部的點(diǎn)入手，通過(guò)解決關(guān)鍵問(wèn)題或突破核心技術(shù)難點(diǎn)，逐步擴(kuò)展到線（業(yè)務(wù)條線或流程），再通過(guò)線的協(xié)同形成面（整體生態(tài)或平臺(tái)），最終構(gòu)建體（完整的生態(tài)系統(tǒng)）。

英偉達(dá)把自己的獨(dú)特技術(shù)延伸到游戲、3D圖形、區(qū)塊鏈挖礦、AI、機(jī)器人各個(gè)領(lǐng)域，不斷延伸自己的優(yōu)勢(shì)，從而抓住了每一個(gè)機(jī)會(huì)。

華為、安踏、比亞迪都是這么做的。

華為通過(guò)交換器開(kāi)始，進(jìn)入通訊行業(yè)，打通之后開(kāi)始再滲透到基站、通訊解決方案。

比亞迪通過(guò)電池，切入到汽車(chē)行業(yè)，再做汽車(chē)整車(chē)。安踏集團(tuán)通過(guò)安踏品牌的成功后，再切入到各種價(jià)格、各種不同消費(fèi)人群的體育用品。

這就是通過(guò)一個(gè)優(yōu)勢(shì)，基于對(duì)一個(gè)行業(yè)未來(lái)的看好，不斷把優(yōu)勢(shì)放大，發(fā)揮自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，這是戰(zhàn)略上的成功，不是戰(zhàn)術(shù)上的努力。

這個(gè)方法論同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)拓展等多個(gè)領(lǐng)域。

我們一定要學(xué)會(huì)單點(diǎn)突破，以這個(gè)為基礎(chǔ)，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)同個(gè)領(lǐng)域（安踏稱(chēng)之為單聚焦）的機(jī)會(huì)，更好地滿足在不同場(chǎng)景下客戶(hù)的需求。

這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們會(huì)逐漸提升供應(yīng)鏈、提升組織等各方面的能力。

沒(méi)有點(diǎn)的能力，就沒(méi)有機(jī)會(huì)到面；只有點(diǎn)的能力，沒(méi)有擴(kuò)展到面的能力，單點(diǎn)也可能不保，這是一個(gè)辯證關(guān)系，相互依存，相互轉(zhuǎn)化。

這一點(diǎn)，是值得我們所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的。

2.戰(zhàn)略定力是成功的基石

有人說(shuō)，黃仁勛是個(gè)工程師，也有人說(shuō)他是個(gè)典型的商業(yè)奇才。他會(huì)冒險(xiǎn)，愛(ài)表演，懂得吸睛，也敢于下賭注。

但在這背后，他其實(shí)是個(gè)卓越的戰(zhàn)略家，他有著咬定青山不放松的戰(zhàn)略定力。

在CUDA平臺(tái)創(chuàng)立最開(kāi)始的5年里，成本高達(dá)6億美元，但是營(yíng)收跟不上，這導(dǎo)致英偉達(dá)的利潤(rùn)和股價(jià)一直很低，于是很多投資人坐不住了，找到黃仁勛幫忙調(diào)整路線。

黃仁勛用他的戰(zhàn)略定力，頂住了投資人給的壓力。

后來(lái)，正是在CUDA的加持之下，GPU脫離了圖像處理的單一用途，開(kāi)始真正具備通用計(jì)算的能力，并逐步被用到了AI的深度學(xué)習(xí)之中。

2016年，在OpenAI初創(chuàng)不久，黃仁勛贈(zèng)送了一臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)DGX-1，在這臺(tái)超算上誕生了GPT，這成了AI技術(shù)爆發(fā)的推動(dòng)引擎。

還有，2010年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)的時(shí)候，英偉達(dá)站在了十字路口，手機(jī)市場(chǎng)非常巨大，但它并不擅長(zhǎng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)芯片業(yè)務(wù)。

英偉達(dá)一直堅(jiān)持追求算力，對(duì)散熱有極高的要求，而手機(jī)空間太小，裝上去之后就會(huì)發(fā)熱嚴(yán)重。

于是，2014年黃仁勛做出了一個(gè)艱難的決定，為了追求算力這個(gè)目標(biāo)，他決定繼續(xù)專(zhuān)注在創(chuàng)造出普通電腦解決不了的問(wèn)題的計(jì)算機(jī)，放棄手機(jī)芯片市場(chǎng)。

這個(gè)追求，讓英偉達(dá)創(chuàng)造了一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)器人技術(shù)，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)所有人都不知道規(guī)模的市場(chǎng)，現(xiàn)在成了英偉達(dá)數(shù)十億美金的自動(dòng)駕駛、機(jī)器人技術(shù)的事業(yè)。

在此之后，GPU也一頭撞進(jìn)了加密貨幣、VR/AR、元宇宙和AI的市場(chǎng)。

學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性的撤退、放棄、犧牲，是邁向成功的關(guān)鍵。

3.兩大管理理念

① 真正的扁平化結(jié)構(gòu)與極度透明

黃仁勛始終思考著怎樣從零開(kāi)始創(chuàng)建一個(gè)理想的組織。

他意識(shí)到一個(gè)更扁平化的結(jié)構(gòu)，才能讓員工能更加獨(dú)立地行動(dòng)。這個(gè)結(jié)構(gòu)還可以淘汰那些不習(xí)慣獨(dú)立思考、完全依賴(lài)指示才會(huì)行動(dòng)的低績(jī)效人員。

黃仁勛認(rèn)為，傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構(gòu)—頂層是高管團(tuán)隊(duì)，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式與培養(yǎng)卓越背道而馳。

英偉達(dá)現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)與大多數(shù)美國(guó)公司的結(jié)構(gòu)形成鮮明對(duì)比，這些公司的CEO一般只有少數(shù)幾個(gè)直接下屬，這些人還有他們各自的下屬，甚至下屬還有下屬。

早在十年前，英偉達(dá)的40名高管都直接向黃仁勛匯報(bào)，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字是60多人。

正因?yàn)椴捎昧诉@樣的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了英偉達(dá)透明和知識(shí)共享文化的形成。

他們和公司最基層的員工之間沒(méi)有太多層級(jí)，組織中的每個(gè)人都可以協(xié)助解決問(wèn)題，并為潛在的問(wèn)題提前做好準(zhǔn)備。

英偉達(dá)的開(kāi)放程度同樣令人驚訝。

一般公司的CEO只會(huì)和八九個(gè)核心高管在會(huì)議室里參加大型會(huì)議，但黃仁勛的會(huì)議室里卻座無(wú)虛席，甚至包括剛?cè)肼毑痪玫男聠T工。

為了減少信息模糊，黃仁勛花了大量時(shí)間與員工溝通，確保每位員工都了解公司的整體戰(zhàn)略和愿景。

他提供的信息透明度，在大多數(shù)公司里只有最高管理層才能獲取。

黃仁勛不止一次說(shuō)過(guò)：事實(shí)證明，通過(guò)大量的直接匯報(bào)，使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權(quán)力，這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得很好。

② 使命才是老板

現(xiàn)在很多大型公司被劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)單元或者事業(yè)部，分別由互相競(jìng)爭(zhēng)的高管進(jìn)行管理。

任何一個(gè)有話語(yǔ)權(quán)的人，都可以通過(guò)搞辦公室政治，憑借自己一個(gè)人的力量拖慢進(jìn)度。

所有這一切都助長(zhǎng)了短期思維和內(nèi)部的信息囤積，放大了內(nèi)部消耗。

為此，黃仁勛提出：你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務(wù)做好，但在這一前提下，又要盡可能地小，而不是被過(guò)度管理和流程拖累。

黃仁勛告訴員工，他們最終的老板是使命本身。這個(gè)觀念意味著所有的決策都應(yīng)該為了客戶(hù)的利益，而不是為了高管的個(gè)人晉升及權(quán)力爭(zhēng)奪。

黃仁勛把英偉達(dá)的員工按職能集中分組—銷(xiāo)售、工程、運(yùn)營(yíng)等，他們被視為一個(gè)通用的人才池，而不是按業(yè)務(wù)單元或部門(mén)劃分。

黃仁勛告訴高管：不要覺(jué)得他們“擁有”自己的員工，而要習(xí)慣員工在任務(wù)組之間的流動(dòng)。這種做法有效避免了其他大型公司的那種內(nèi)部摩擦。

這讓英偉達(dá)變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，員工無(wú)論級(jí)別如何，都有權(quán)參與每個(gè)決策。

爭(zhēng)論是基于信息、數(shù)據(jù)的質(zhì)量和價(jià)值，而不是基于領(lǐng)導(dǎo)者迫使他人順從自己的權(quán)威。

4.三大管理方法

英偉達(dá)員工的日常工作在三大管理方法的指引下展開(kāi)。

① 五大事項(xiàng)電子郵件法

在其他公司，高管會(huì)依賴(lài)下屬提交正式的工作進(jìn)展匯報(bào)。但英偉達(dá)的管理層認(rèn)為，正式的工作進(jìn)展匯報(bào)往往由完全凈化過(guò)的信息組成，以致毫無(wú)用處。

任何涉及爭(zhēng)議的東西，包含當(dāng)前的問(wèn)題、預(yù)期的障礙、人事問(wèn)題等等都會(huì)被刪除，取而代之的是向上級(jí)呈現(xiàn)一幅和諧的景象。

黃仁勛要求組織中每個(gè)層級(jí)的員工向他們的直屬上級(jí)和高管發(fā)送電子郵件。

詳細(xì)說(shuō)明他們正在做的五件對(duì)工作結(jié)果導(dǎo)向最重要的事，以及他們最近在市場(chǎng)上觀察到的情況，包括客戶(hù)痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)、技術(shù)發(fā)展和項(xiàng)目延誤的潛在可能性。

理想的五大事項(xiàng)電子郵件有五個(gè)要點(diǎn)，就是工作結(jié)果導(dǎo)向中的要點(diǎn)，而且每個(gè)要點(diǎn)需要寫(xiě)出預(yù)期效果，要有動(dòng)詞。

每天黃仁勛都會(huì)閱讀大約 100 封五大事項(xiàng)電子郵件，快速了解公司內(nèi)部正在發(fā)生的事情。

同時(shí)，通過(guò)這個(gè)渠道，黃仁勛也能提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中的變化，快速做出決策。

黃仁勛告訴員工：我在尋找微弱的信號(hào)，強(qiáng)信號(hào)很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號(hào)時(shí)就能發(fā)現(xiàn)、攔截。

② 白板會(huì)議法

黃仁勛在向公司其他人展示他的思考過(guò)程時(shí)，最喜歡的工具就是白板。

美國(guó)其他公司通常會(huì)通過(guò)一系列PPT呈現(xiàn)信息，觀眾往往會(huì)不加質(zhì)疑地接受。黃仁勛一直討厭這種會(huì)議的靜態(tài)性，因?yàn)樗鼛缀鯖](méi)有機(jī)會(huì)協(xié)作或深入地討論議題。

黃仁勛會(huì)在白板上勾勒出如何組織特定市場(chǎng)，如何加速特定產(chǎn)品的增長(zhǎng)，以及特定案例中涉及的軟件或硬件技術(shù)棧。

他的白板創(chuàng)造了一種特殊類(lèi)型的會(huì)議：專(zhuān)注于解決問(wèn)題，而不是回顧已經(jīng)完成的事情。

每個(gè)季度，黃仁勛都會(huì)在一個(gè)大型會(huì)議室里召集幾百名英偉達(dá)的總經(jīng)理開(kāi)會(huì)。每位總經(jīng)理都必須走到會(huì)議室的白板前，討論各自的業(yè)務(wù)。

總經(jīng)理要用白板講述他們的業(yè)務(wù)情況，解釋他們的工作，并面臨對(duì)他們基本假設(shè)的挑戰(zhàn)。

黃仁勛坐在第一排，其他高管坐在他旁邊，他會(huì)向站在白板前的人提出詳細(xì)的問(wèn)題，這些問(wèn)題通常需要在白板上進(jìn)一步討論。

白板會(huì)議可以幫助高管提煉出事物的本質(zhì)。他們都從一個(gè)空白的白板開(kāi)始，必須忘記過(guò)去，專(zhuān)注于現(xiàn)在的重要事項(xiàng)。

在高管使用白板時(shí)，黃仁勛會(huì)走到另一塊白板旁寫(xiě)下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，從而調(diào)整自己的想法。

白板迫使人既嚴(yán)謹(jǐn)又透明。每次站到白板前都要從零開(kāi)始，所以大家必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

當(dāng)有人沒(méi)有想清楚，或基于錯(cuò)誤假設(shè)進(jìn)行邏輯推理時(shí)，這一點(diǎn)就會(huì)立即顯現(xiàn)。

會(huì)議結(jié)束時(shí)，黃仁勛會(huì)總結(jié)團(tuán)隊(duì)在白板上激發(fā)出的新想法，以確保在方向或職責(zé)上不會(huì)有任何誤解。

黃仁勛說(shuō)：我們必須使用白板，因?yàn)槲覜](méi)有投影儀，沒(méi)有電視，不喜歡 PPT，所以我們只是交流和畫(huà)圖。

③ 機(jī)長(zhǎng)管理法

黃仁勛會(huì)在每個(gè)新項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)指定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，稱(chēng)為機(jī)長(zhǎng)，機(jī)長(zhǎng)直接向黃仁勛匯報(bào)。

他發(fā)現(xiàn)這種方式更能激發(fā)責(zé)任感，也更能激勵(lì)人們把工作做好。

每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)機(jī)長(zhǎng)。不管黃仁勛在何時(shí)談?wù)撊魏雾?xiàng)目或交付任何成果，他都需要有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人。

作為承擔(dān)這種責(zé)任的回報(bào)，“機(jī)長(zhǎng)”可以享受跟黃仁勛一樣的權(quán)威，并在整個(gè)公司中獲得優(yōu)先支持。

這樣員工就可以不斷接觸到黃仁勛及其決策過(guò)程，當(dāng)然也包括他公開(kāi)訓(xùn)斥高管和機(jī)長(zhǎng)的行為。

黃仁勛把那些可能令人痛苦的“公開(kāi)處刑”時(shí)刻當(dāng)做公司效率的提升，他覺(jué)得關(guān)起門(mén)來(lái)提供一對(duì)一的私人反饋、安排單獨(dú)的會(huì)議，會(huì)拖慢他和公司的速度，同時(shí)也剝奪了初級(jí)員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

黃仁勛說(shuō)：我不會(huì)把人叫到一邊，我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)而優(yōu)化。

五、結(jié)語(yǔ)

回首英偉達(dá)32年的創(chuàng)業(yè)歷程，從瀕臨死亡的初創(chuàng)小公司，到顯卡巨頭，再到AI時(shí)代占據(jù)壟斷地位的芯片供應(yīng)商，英偉達(dá)仿佛被歷史欽定。

英偉達(dá)的技術(shù)成功不可復(fù)制，但它的思想出路和行動(dòng)出路，我們可以學(xué)習(xí)。

畢竟，每個(gè)時(shí)代的人，都可以通過(guò)擁抱創(chuàng)新來(lái)獲得新的成功。

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