編者按：本文來自微信公眾號 “遠(yuǎn)川科技評論”（ID：kechuangych），作者：徐珊珊，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2018年，時任保時捷執(zhí)行董事會副主席麥思格（Lutz Meschke）向媒體吹風(fēng)：如果單一車型在中國年銷量突破10萬輛，保時捷“可能會考慮”本地生產(chǎn)。

一年后，中國乘用車市場出現(xiàn)負(fù)增長，保時捷在華銷量卻逆勢增長8%。一把手奧博穆（Oliver Blume）適時向中國消費者示好，表示單一車型賣到5萬輛就國產(chǎn)化，暗示大家再加把勁，有條件盡量買保時捷。

不怪中國消費者不努力。長期以來，中國為保時捷貢獻了三分之一的銷量，2021年創(chuàng)下9.5萬輛的巔峰。卡宴和Macan在當(dāng)年都賣出了3萬輛左右的銷量。

這是保時捷最近一次，也可能是最后一次沖刺國產(chǎn)化門檻。

此后幾年，保時捷在中國步入衰退通道，不僅讓出蟬聯(lián)8年的最大單一市場桂冠，2024年整體銷量下滑到5.6萬輛。想在中國建廠的保時捷和想把男足塞進世界杯的國際足聯(lián)，陰差陽錯找到了共同語言。

保時捷是一個歷史悠久的品牌，但并不是一家老態(tài)龍鐘的車企。在電動化的命題中，保時捷并不保守，反而相當(dāng)激進。

但進取的決心、高昂的投資、超前的技術(shù)方案，最終組成了一個失意的銷量。

可見決定一家車企命運的因素，除了個人努力和歷史行程，恐怕還有些別的東西。

朝下的拋物線

保時捷在中國成功的秘密，也是它在中國失意的原因。

無論是有意為之還是無心插柳，保時捷在燃油車百年構(gòu)筑的森嚴(yán)體系中，卡住了一個特殊的身位：便宜的奢侈品。具體體現(xiàn)為用跑車塑造品牌形象，用SUV創(chuàng)造超額利潤。

汽車是一個高度依賴規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，豪華車也不例外。失去了規(guī)模，再豪華都不賺錢，破產(chǎn)七次的阿斯頓馬丁對此最有發(fā)言權(quán)。

1998年，保時捷做出了也許是公司歷史上最正確的決定：與大眾合作開發(fā)SUV車型卡宴。2002年上市后，保時捷預(yù)期每年交付2.5輛，結(jié)果第一代車型在8年生命周期里賣了27.6萬輛，差不多每年3.5萬輛。

相比走不了量的保時捷911，卡宴是一個規(guī)模效應(yīng)思維的產(chǎn)物。除了和大眾共享零部件，卡宴直接采用了大眾的MLB平臺，師出同門的還有奧迪Q8和大名鼎鼎的“廉政卡宴”大眾途銳。

但卡宴畢竟掛著保時捷的標(biāo)，又能享受跑車塑造的品牌附加值。911負(fù)責(zé)刷榜，卡宴+Macan負(fù)責(zé)賺錢的思路成功挽救了保時捷的經(jīng)營，這套“保時捷模式”也被各大跑車品牌爭相效仿。

2022年，表示一輩子不做SUV的法拉利推出打臉之作Purosangue，不過法拉利表示Purosangue屬于“Ferrari Utility Vehicle（FUV）”，有種魯迅不是周樹人的美感。

蘭博基尼的SUV車型Urus發(fā)布后，也迅速成為品牌最暢銷車型。順帶一提，Urus和卡宴也是一個平臺。

無論卡宴還是Macan，都離不開中國市場。自2015年起，中國就是保時捷最大的單一市場，兩大車型在華銷量占比一直在60%左右。

2022年保時捷IPO，僅“China”一詞在招股書中就出現(xiàn)了246次，“North America”雖貴為第二大市場，僅出現(xiàn)68次。

同時，除了2022年，保時捷在華銷售均價一直低于“中國以外”的均價，足見其對中國市場的重視。

但東亞國家普遍禁不起洋人夸，恰恰從2022年開始，保時捷在華銷量急轉(zhuǎn)直下，2024年更是創(chuàng)下28%的同比降幅。今年上半年情況更糟，中國直接跌成第四大市場。

面對中國業(yè)績的塌方，奧博穆在2023年把鍋巧妙甩給“經(jīng)濟下行”，表示保時捷不參與價格戰(zhàn)，銷量的犧牲在所難免[1]。

但更接近事實的真相，恐怕是燃油車企在電動化轉(zhuǎn)型過程中共同的難題。

只不過對保時捷來說，他們面臨的問題，和幾乎所有燃油車品牌都不一樣。

激進的電動化

2019年10月，《Top Gear》制作了一期喜聞樂見的雙車對比視頻，主角是保時捷Taycan Turbo S和特斯拉Model S Performance。

前者是保時捷首款純電車型，后者是特斯拉標(biāo)桿產(chǎn)品，節(jié)目效果拉滿。

五次直線競速賽中，保時捷都以“微弱的優(yōu)勢”取勝。結(jié)果有人質(zhì)疑數(shù)據(jù)造假，有人呼吁重新比賽，可見哪國的汽車愛好者都喜歡吵架，《Top Gear》只能親自下場澄清，表示自己沒有暗箱操作。

《Top Gear》專門發(fā)文澄清比賽結(jié)果的公正性

一波未平一波又起，馬斯克本人親自下場，指責(zé)比賽不公平，建議《Top Gear》改名為“Low Gear”，隨后表示Model S將很快OTA升級，勢必干翻保時捷。

相比燃油車，電動化最大的特征是極其廉價的動力。馬斯克深知大部分消費者并不在乎電動車是否環(huán)保，因此，特斯拉完美利用了這個特點，選擇用速度和性能構(gòu)筑品牌影響力。

根植于性能車的保時捷清醒地意識到了這一點，比起奔馳和豐田這些品牌，唾手可得的動力對保時捷的品牌附加值是一個巨大威脅，也讓保時捷成為對電動化幾乎最進取的燃油車企。

我1898年就電動化轉(zhuǎn)型了：保時捷博物館的“純電”保時捷P1

按照CEO奧博穆的說法[3]，簡單試水電動化，比全方位轉(zhuǎn)型風(fēng)險更大。

早在2014年，保時捷就開始規(guī)劃電動化標(biāo)桿項目Mission E，即后來的Taycan。面對新技術(shù)的投資，保時捷也毫不吝嗇。

在最終亮相的首款純電車型Taycan中，保時捷相當(dāng)超前的應(yīng)用了800V高壓架構(gòu)和CTB技術(shù)。Taycan也不負(fù)眾望，預(yù)售階段斬獲訂單3萬份，幾乎橫掃全球各大獎項，一時風(fēng)光無兩。

2021年，Taycan全球銷量突破4萬輛，超越911成為兩款SUV后的最暢銷車型。保時捷趁熱打鐵拿出激進的轉(zhuǎn)型計劃：2025年純電和插混車型占總體銷量的一半，到2030年，純電車型比重超過80%。

也就是說，在“電動化”這個命題上，保時捷實際上交出了一份相當(dāng)不錯的成績單，不僅態(tài)度端正，能力也在線。

而在智能化環(huán)節(jié)，保時捷深知自己的老本行是賽道屠幫，寫代碼多少有點超綱，因此沒有大包大攬，而是非常務(wù)實的引入第三方。

遺憾的是，保時捷把這個重任交給了不靠譜的同胞：大眾。

不靠譜的同胞

作為電動化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿制作，保時捷Taycan基于過渡平臺J1打造，采用非常標(biāo)準(zhǔn)的分布式電子電氣架構(gòu)，這也導(dǎo)致Taycan電動化的成績接近滿分，智能化甚至摸不到及格線。

因此在第二款純電車型Macan EV上，保時捷展現(xiàn)出全力以赴的決心。不僅和奧迪共研PPE平臺，還將電子電氣架構(gòu)（EEA）開發(fā)的主導(dǎo)權(quán)交給了母公司大眾。

專用純電平臺是電動化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，與之相配的通常是更為集中的電子電氣架構(gòu)。EEA好比神經(jīng)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)連接車身各處的軟硬件和通信網(wǎng)絡(luò)。一個集中式的電子電氣架構(gòu)，是軟件定義汽車的基礎(chǔ)。

簡單來說，燃油車的架構(gòu)里，主機廠從供應(yīng)商手里拿到的是一個個執(zhí)行單一功能的子系統(tǒng)，并將各個子系統(tǒng)組合，完成“系統(tǒng)集成”。封閉子系統(tǒng)之間既無法相互通信，也不能共享算力。

但升級的電子電氣架構(gòu)可以打破黑箱，將絕大多數(shù)硬件功能置于統(tǒng)一軟件的調(diào)度之下，進而實現(xiàn)整車OTA。

這種顛覆式的變化，對車企的IT建設(shè)水平提出了考驗。尤其是既要開足馬力轉(zhuǎn)型，又缺少復(fù)雜軟件開發(fā)經(jīng)驗的保時捷。

考慮到母公司大眾有12個汽車品牌，全年900萬的銷量，不僅家大業(yè)大，對電動化轉(zhuǎn)型同以激進著稱。軟件系統(tǒng)又有極強的通用性，交給大眾是個非常合理并務(wù)實的選擇。

在“2030 NEW AUTO戰(zhàn)略”中，大眾規(guī)劃將旗下3個燃油車平臺（MQB /MSB /MLB）和2個純電平臺（MEB /PPE）整合為SSP平臺[5]。整合分散的硬件平臺是第一步，開發(fā)電子電氣架構(gòu)是第二步：

MEB平臺對應(yīng)的電子電氣架構(gòu)名為E3 1.1，PPE平臺對應(yīng)E3 1.2，下一代統(tǒng)一式的平臺SSP對應(yīng)E3 2.0，支持L4級自動駕駛。按計劃，基于“PPE+E3 1.2”全新組合打造的Macan EV，會在2023年量產(chǎn)落地。

但保時捷等來的不是沖鋒號角，而是電動化時代的第一個趔趄。

按照大眾前任CEO迪斯定下的目標(biāo)，E3（端到端）架構(gòu)會將70個ECU縮減到3個。這也是E3定義的初衷：由三個功能域組成，確保車輛在整個生命周期里隨時OTA。

結(jié)果大眾不出意外遇到了“公式都明白，題目不會做”的問題。E3 1.1的開發(fā)出師不利，本該接棒的E3 1.2不僅沒有一雪前恥，還意料之中地再次延期，順帶坑慘了保時捷和奧迪，Q6 e-tron和純電Macan的上市被迫一拖再拖。

目前，E3 2.0已經(jīng)遭遇難產(chǎn)，暫時延期到了2028年[6]。大眾軟件子公司CARIAD肩負(fù)軟件自主的重任，卻逐漸變成財務(wù)包袱，自2021年獨立以來，累計營業(yè)虧損超過80億歐元。

大眾軟件業(yè)務(wù)步履蹣跚的那幾年，恰好是新能源車在中國滲透率增長最快的時期，保時捷成為了一個尷尬的過客。

重構(gòu)價值體系

2024年，起售價72.8萬元的純電Macan意外引發(fā)了一場逼宮，保時捷經(jīng)銷商不滿的地方在于，相比美國市場起售價80450美元（約合人民幣57.7萬元），中國市場的定價，幾乎完全沒有考慮保時捷正在面對的現(xiàn)實。

Macan EV推出之際，正值中國市場愈發(fā)激烈的價格戰(zhàn)，全年降價車型多達227款，遠(yuǎn)超以往。

一方面，電動化讓動力變得非常廉價，馬力不再是個值錢玩意。另一方面，電動車普遍主打越級配置，即用“34C”的定價提供“56E”的配置。加上輔助駕駛功能的普及，組成了一個燃油車難以適應(yīng)的市場環(huán)境。

一般來說，主機廠會通過MSRP（廠家建議零售價）防止經(jīng)銷商內(nèi)部壓價，破壞車輛的價格體系。但新能源車的打法讓燃油車的價格體系遭到結(jié)構(gòu)性破壞，隱藏的品牌溢價不再被消費者認(rèn)可。

保時捷的特殊性也在于它獨特的品牌定位：有規(guī)模效應(yīng)的豪華車。

在招股書中，保時捷曾用一張圖表說明自己的品牌定位。在保時捷的視角中，奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃和特斯拉屬于豪華車（Premium），而自己和賓利、法拉利、阿斯頓馬丁等品牌坐一桌，屬于奢華車（Luxury）。

但從實際經(jīng)營看，保時捷其實巧妙的卡在了奢華與豪華的“中間地帶”。參照山東酒桌的規(guī)矩，寧愿在法拉利那桌當(dāng)副陪，也好過去隔壁奔馳酒桌上當(dāng)主賓。

相比賓利和法拉利，保時捷的品牌知名度未見低多少，但定價要親民得多，銷售規(guī)模和對應(yīng)的利潤總額也更高。

而與BBA相比，保時捷的品牌定位和單車?yán)麧櫽指?，即便在利潤大幅縮水的2024年，保時捷單車?yán)麧櫼廊桓哌_9萬元，超過BBA三者之和。

但這樣的品牌定位是把雙刃劍。按照麥肯錫對豪華車市場的四級劃分[7]，保時捷的走量車型處于一級，最接近大眾市場，競爭更為激烈，也意味著更容易被電動化誤傷。

更加致命的問題是：BBA可以降價，但保時捷不行。

BBA的品牌定位或許沒有保時捷高檔，但好處是牢牢站穩(wěn)了豪華車（Premium）的區(qū)間，無論怎么降價，短期內(nèi)都不會被趕到豐田和大眾的包廂。奢華車（Luxury）同理，品牌定位足夠穩(wěn)固，降價也上不了多大規(guī)模，索性繼續(xù)維持高利潤。

保時捷的尷尬之處在于，一旦價格體系主動下探，其“中間地帶”的品牌定位很容易失守，這是比銷量下滑更可怕的事情。

過去三年，保時捷中國銷售均價從106萬元下滑到93萬元，銷量不僅沒有增長，反而減少3.6萬輛。與之截然相反的是，中國新能源車滲透率勢如破竹，自主品牌總體份額超過60%。

可見定位中間地帶的品牌和定位中間地帶的階級一樣，對階層滑落這件事都有著現(xiàn)實的危機與切膚的恐懼。

更可氣的是，有些年輕友商不僅在設(shè)計上和老同志心有靈犀，還在廣告上趕超了自己，在數(shù)據(jù)說話的賽道上，居然跑的也比自己快。

參考資料

[1] Porsche sticks to 'value over volume' strategy in weakening China market，Reuters

[2] Luxury bags are significantly more expensive in China than in Europe，F(xiàn)ashion Network

[3] 保時捷獨立IPO： 內(nèi)部治理與電動化成為最大隱憂，電廠

[4] Return of the "P1" - World's First Porsche Designed Vehicle，Porsche

[5] NEW AUTO：大眾汽車集團公布核心戰(zhàn)略，決勝未來移動出行變革，大眾汽車

[6] 深陷軟件困境的大眾，真的只是軟件問題嗎，汽車商業(yè)評論

[7] Five trends shaping tomorrow’s luxury-car market，McKinsey&Company

[8] Ferrari is looking less like a carmaker and more like Hermès，The Economist

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