編者按：本文來自微信公眾號 紀(jì)源資本(ID：JiyuanCap)，作者：投資筆記，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2025年的地緣博弈與技術(shù)分化，讓全球化的路徑變得更加復(fù)雜，也讓傳統(tǒng)范式面臨更為系統(tǒng)性的挑戰(zhàn)。

我們關(guān)注地緣格局變動中不同區(qū)域的價值鏈重構(gòu)，也尋找那些在風(fēng)高浪急的環(huán)境中，始終保持韌性，尋找新機遇的公司故事。

本期由今年5月紀(jì)源OMEGA的東南亞游學(xué)啟發(fā)而來，我們嘗試梳理了那些出海企業(yè)在用人、組織與管理上的真實經(jīng)驗與思考。當(dāng)我們聚焦在東南亞這個高度多元的市場——語言多樣、信仰多元、勞動力結(jié)構(gòu)都與中國本土不同，在這里搭建團隊，除了招聘「懂中文」的本地員工，還需要做些什么？

電影《無間道》里有一句經(jīng)典的臺詞：“往往不是人在改變事情，而是事情改變?nèi)恕?，然而這句話放在創(chuàng)業(yè)之中，似乎恰恰說反了。

很多親身經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人都會有一種體會：一次創(chuàng)業(yè)是否能成功，誠然與選擇做什么事有很大關(guān)聯(lián)，但更重要的，則是找到了怎樣的人來一起做這件事。

人找對了，哪怕事情選錯了，還可以調(diào)整事情，甚至一起重新開始做另一件事。而如果人沒有找對，即便事情選對了，也會做得錯漏百出。

而當(dāng)我們把語境放到企業(yè)出海上，所要面對的關(guān)于人的問題就會更復(fù)雜。

出海，對于企業(yè)而言，無疑相當(dāng)于一次再創(chuàng)業(yè)——而且很可能是一次更加困難的創(chuàng)業(yè)。尤其在“找人”這件事上，深入異國他鄉(xiāng)遇到的文化差異，很可能給團隊組建工作帶來各種障礙，各種險坑。

我們特別就這一話題進行了全面詳實的探討。今天，就將這次探討中的干貨與大家進行分享。

01 在海外找人才，有多重要？有多難？

為什么說企業(yè)出海，在用人方面要比在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)更為復(fù)雜呢？

想象一下，你是一名在國內(nèi)已經(jīng)做出一些成績的企業(yè)家，你看準(zhǔn)了海外的，比如東南亞的某片市場，你相信你的產(chǎn)品與技術(shù)是這片市場所需要的，甚至在當(dāng)?shù)啬墚a(chǎn)生“降維打擊”的效應(yīng)，于是你決定把業(yè)務(wù)拓展到該地。

然后你打算怎么做？你在當(dāng)?shù)匚锷揭晃荒軗?dān)大任的人才，將其任命為總經(jīng)理。你相信只要把自己在國內(nèi)的成功經(jīng)驗全權(quán)相授給此人，再遠程遙控一下，這個人就能幫你把“分公司”開起來，你的業(yè)務(wù)也就能順利在此地拓展開來。

然而在實際操作中，你發(fā)現(xiàn)由于兩國/兩地文化和市場差異太大，有太多事務(wù)難以在這種異地相處的模式中被及時、完好地解決。甚至就連這個被你委以重任的人，都可能被證明是你當(dāng)初看走了眼。你以為對方和你已經(jīng)形成了利益共同體，但天高老板遠，你并不能看到對方心里的小九九。

你痛定思痛，覺得在人的方面，還是得盡量握有足夠的掌控力，不能輕易把自家生意的核心交給當(dāng)?shù)厝?。于是，你精選國內(nèi)團隊里值得信賴的精兵強將，把他們派往海外，希望這些骨干老兵能把你的意志真正在當(dāng)?shù)芈鋵崱?/p>

然而沒想到的是，這些老兵或許在國內(nèi)能夠披荊斬棘，但一旦背井離鄉(xiāng)，犧牲了自己在國內(nèi)的生活，犧牲了對家人的陪伴，卻又沒能及時被給予充分的獲得感，很可能會失去干勁兒，無法如你所想的去乘風(fēng)破浪。在國內(nèi)好好的人才，派出去了，反而萎靡了。

于是你又想，那么能不能折中一下，海外的負責(zé)人還是從當(dāng)?shù)卣遥潜M量找華人。這樣大家最起碼在溝通上，乃至在文化上，會沒有太多隔閡，也許能夠一舉解決掉之前在用人上遇到的問題？

結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，本來在海外找人才就是蠻艱難的事，如果再人為地對目標(biāo)人群進行了族群上的限定，就相當(dāng)于把可選樣本縮得更小了，也就更難找到適合的人了。

以上所說的這些，均來自于一家做人工智能機器人的公司創(chuàng)始人的真實分享。海外找人才、組團隊，就是可能會踩到包括但不限于如上這些坑。

而也正是在踩過這么多坑后，創(chuàng)始人及合伙團隊也才真正意識到想要出海，找對人可能比做對事還更要緊。于是真正沉下心來想對策，根據(jù)不同國家的地理特性、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和消費能力，把全球劃分為11個區(qū)域，并有針對性地組建了11個有出海意愿的團隊派往當(dāng)?shù)?。目前，其?個團隊的業(yè)務(wù)都是成功的。

另一家做互聯(lián)網(wǎng)金融的出海企業(yè)，也在用人方面有類似的成功之道。他們首先在國內(nèi)組織起幾批有能力、有意愿的出海團隊，無論派往哪里，都要在初期讓國內(nèi)人員成為當(dāng)?shù)貓F隊的骨干，占比也要達到30%。等到這批國內(nèi)人員在海外當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，找到了值得信賴的當(dāng)?shù)厝瞬?，乃至把?dāng)?shù)貓F隊搭建起來了，再逐步把國內(nèi)人員撤回來，并伺機派往下一個出海目的地。用他們的話說，無論在哪里種樹，首先都要用自己帶過去的土壤。

還有一家做新零售的國內(nèi)知名企業(yè)，他們出海用人的策略則是，找一個在當(dāng)?shù)仃P(guān)系深厚，能夠與政府溝通聯(lián)動的人來做海外團隊的CEO，再從國內(nèi)派一批人去做中層的運營和渠道管理，此外更加具體的工作，則都找當(dāng)?shù)厝?。這套做法兼顧了在地性、專業(yè)度以及用人成本。

海外用人，各家自有各法。而有很多經(jīng)歷過企業(yè)出海的創(chuàng)業(yè)者都表示，如果在當(dāng)?shù)卣也坏胶线m的人，寧愿先停下出海的腳步。好機會有很多，風(fēng)口也沒有那么難等，但人才真的是不容易找。沒有對的人，寧愿先不做事。

02 當(dāng)?shù)睾椭袊ぷ魑幕煌?，咋辦？

企業(yè)在海外招聘用人，有一個可以預(yù)見的問題：海外員工所能承受的額外工作強度往往不及國內(nèi)員工。

我們今天當(dāng)然已經(jīng)不再推崇過度內(nèi)卷，也不再認為996是企業(yè)的必選項，但出海企業(yè)畢竟處于初創(chuàng)階段，有大量還不能按部就班的事務(wù)要厘清，又涉及到一些跨國業(yè)務(wù)，在工作溝通中需要應(yīng)對時差。而如果當(dāng)?shù)貑T工堅持執(zhí)行“到點就走”的鐵律，也確實會讓企業(yè)派過去的領(lǐng)導(dǎo)者有些狼狽。

如何解決這種文化上的沖突？出海企業(yè)家們也分享了一些自己采取的做法。比如最基本的一點，老板、高管，首先要以身作則，讓員工們看到自己對工作的投入度。而且不要上演那種“坐鎮(zhèn)辦公室，盯著看誰敢走”的戲碼，而是要實實在在地展現(xiàn)出自己對工作的熱情，自己想要把事情做好的決心。這一點其實在國內(nèi)、國外都一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者散發(fā)出的氣場是可以感染到員工們的。

其次，可以適度組織一些團建，或找機會與員工們進行一些比較深入的溝通，在增進團隊親密度、粘合上下級關(guān)系的同時，也可以了解到每一名員工作為一個活生生的人，具體有什么訴求。比如有的員工是不是要去接小孩下學(xué)？或者家中有事離不開ta？這種情況，作為一個初創(chuàng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，是有必要了解到并給予充分理解的。真誠地對待每一名員工，即便不能換來他們付出更多工作時間，也可以收獲對方的真誠。而在團隊里，這種真誠相待與相互信任，有時是比加班與否更重要的。

而在對員工們的了解之中，領(lǐng)導(dǎo)者也很可能會發(fā)現(xiàn)，其中有一些人是更加追求上進的。他們也許是真的想和中國企業(yè)學(xué)點東西，也許是真的有個人抱負、個人價值要在工作中實現(xiàn)，也許是有迫切的想要提升收入、改善生活，乃至實現(xiàn)階級躍遷的愿望——比如，先讓自己從廉價出租屋搬到公寓里去，那么對于這些員工，是可以重點培養(yǎng)并試著委以重任的。擇優(yōu)而用，有意愿者多勞，這同樣是一種真誠的領(lǐng)導(dǎo)方式。

這里可以特別提一下新加坡。在當(dāng)?shù)?，有很多“新漂”——來自印尼、馬來西亞，以及也包括來自中國的新移民。這些人群還沒有站穩(wěn)腳跟，對工作充滿熱情，有向上發(fā)展的強烈訴求——比如，要爭取到永久居住權(quán)。這些人的工作積極性就比較容易被調(diào)動起來，工作起來有時候會比老板還拼。

有企業(yè)家感慨，管理員工，說到底是與人打交道，終究要回到與人相處的第一性原理上來，還是要充分獲取信任、加強溝通，不能把員工當(dāng)工具。不能只關(guān)注工作任務(wù)是否完成，還應(yīng)該讓員工知道這項工作對于公司的意義是什么，以及公司與之相關(guān)的遠景目標(biāo)是什么。

03 如何在海外激勵當(dāng)?shù)貑T工？

相信很多人都認同，最能激勵員工熱情投入工作的方式，就是激發(fā)起他們心中的“老板意識”——我雖然是一名員工，但我也是這家公司的主人。這家公司發(fā)展的好與壞，與我的人生息息相關(guān)。

在海外，比如東南亞，員工們在這方面的意識普遍是比較弱的。因為他們大都習(xí)慣超前消費，沒什么積蓄，并且總覺得想要做生意，就要自己投一大筆錢，所以會對于“成為老板”這件事很有距離感。所以要讓他們明白，即便不是自己投資創(chuàng)業(yè)，就在一家公司里從打工人做起，只要做得足夠好，把公司的生意當(dāng)自己的生意來做，就真的可以成為這家公司的主人。

不過很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)有時會有效果的期權(quán)激勵，到了東南亞基本不奏效。當(dāng)?shù)厝藭氲煤墁F(xiàn)實——這家公司能存活多久都不一定，拿著期權(quán)等到公司壯大了再兌現(xiàn)太不現(xiàn)實，沒有真正的獲得感。所以想要激勵當(dāng)?shù)貑T工，讓他們產(chǎn)生自己與公司是利益共同體的感受，還是發(fā)錢更有效。

比如，短期內(nèi)直接發(fā)現(xiàn)金。中長期可以結(jié)合年終獎、季度獎，對大區(qū)經(jīng)理等職位根據(jù)區(qū)域運營的盈利狀況，按一定比例來分成——其實也都是企業(yè)在國內(nèi)常用的方式。等有人發(fā)現(xiàn)，跟著這家公司確實能掙到錢，相信這家公司也許將來真的做大做強，自然會理解到期權(quán)的寶貴。

不過企業(yè)家們要有個思想準(zhǔn)備，在包括東南亞在內(nèi)的很多國家，當(dāng)?shù)匾粋€區(qū)域負責(zé)人的工資可能比中國的聯(lián)合創(chuàng)始人還高。在2022、2023年新加坡市場很火熱的時候，當(dāng)?shù)貛缀跛腥颂鄱家?0%-30%的漲薪。很多人的職場觀中并沒有什么長期主義，履歷往往很細碎，一年或兩年跳一次槽都是常見的。

新加坡的年度漲薪幅度不大，很多人靠跳槽漲工資。加上政府對就業(yè)者保護得很好，失業(yè)率只有2%，多數(shù)人也不擔(dān)心失業(yè)后沒飯吃——找不到工作也可以去做Grab司機，所以沒什么危機感。

除了員工為了更高薪水而跳槽，企業(yè)家還可能面臨一種人才流失的方式：當(dāng)一些員工在公司做出一定的成績，也掌握了一些渠道和政府關(guān)系后，尤其是看到了這個行業(yè)的潛力后，就可能真的辭職去自己當(dāng)老板。中國企業(yè)帶去的很多產(chǎn)品和技術(shù)在當(dāng)?shù)囟际莿傂?，并沒有什么品牌護城河，確實是無論誰掌握了其中門道，都可以自立門戶，來參與競爭，謀求更遠大的發(fā)展。

中國的企業(yè)家出海到異國他鄉(xiāng)，確實需要想清楚究竟要以何種方式來激勵當(dāng)?shù)厝?，以何種方式留住優(yōu)秀人才，又以何種方式放多少權(quán)給他們，從而最大化地發(fā)揮當(dāng)?shù)厝瞬诺膬?yōu)勢。不要輕易用在國內(nèi)累積起的“常識”去度量當(dāng)?shù)厝恕?/strong>大家的文化根基不同，思考方式很可能也不同?，F(xiàn)在湊在一起做事情，需要的不是誰的獨家常識，而是要找到大家都接受的共識。

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