編者按：本文來自微信公眾號(hào) 紀(jì)源資本(ID：JiyuanCap)，作者：投資筆記，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2025年的地緣博弈與技術(shù)分化，讓全球化的路徑變得更加復(fù)雜，也讓傳統(tǒng)范式面臨更為系統(tǒng)性的挑戰(zhàn)。

我們關(guān)注地緣格局變動(dòng)中不同區(qū)域的價(jià)值鏈重構(gòu)，也尋找那些在風(fēng)高浪急的環(huán)境中，始終保持韌性，尋找新機(jī)遇的公司故事。

本期由今年5月紀(jì)源OMEGA的東南亞游學(xué)啟發(fā)而來，我們嘗試梳理了那些出海企業(yè)在用人、組織與管理上的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考。當(dāng)我們聚焦在東南亞這個(gè)高度多元的市場(chǎng)——語(yǔ)言多樣、信仰多元、勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)都與中國(guó)本土不同，在這里搭建團(tuán)隊(duì)，除了招聘「懂中文」的本地員工，還需要做些什么？

電影《無間道》里有一句經(jīng)典的臺(tái)詞：“往往不是人在改變事情，而是事情改變?nèi)恕?，然而這句話放在創(chuàng)業(yè)之中，似乎恰恰說反了。

很多親身經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人都會(huì)有一種體會(huì)：一次創(chuàng)業(yè)是否能成功，誠(chéng)然與選擇做什么事有很大關(guān)聯(lián)，但更重要的，則是找到了怎樣的人來一起做這件事。

人找對(duì)了，哪怕事情選錯(cuò)了，還可以調(diào)整事情，甚至一起重新開始做另一件事。而如果人沒有找對(duì)，即便事情選對(duì)了，也會(huì)做得錯(cuò)漏百出。

而當(dāng)我們把語(yǔ)境放到企業(yè)出海上，所要面對(duì)的關(guān)于人的問題就會(huì)更復(fù)雜。

出海，對(duì)于企業(yè)而言，無疑相當(dāng)于一次再創(chuàng)業(yè)——而且很可能是一次更加困難的創(chuàng)業(yè)。尤其在“找人”這件事上，深入異國(guó)他鄉(xiāng)遇到的文化差異，很可能給團(tuán)隊(duì)組建工作帶來各種障礙，各種險(xiǎn)坑。

我們特別就這一話題進(jìn)行了全面詳實(shí)的探討。今天，就將這次探討中的干貨與大家進(jìn)行分享。

01 在海外找人才，有多重要？有多難？

為什么說企業(yè)出海，在用人方面要比在國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)更為復(fù)雜呢？

想象一下，你是一名在國(guó)內(nèi)已經(jīng)做出一些成績(jī)的企業(yè)家，你看準(zhǔn)了海外的，比如東南亞的某片市場(chǎng)，你相信你的產(chǎn)品與技術(shù)是這片市場(chǎng)所需要的，甚至在當(dāng)?shù)啬墚a(chǎn)生“降維打擊”的效應(yīng)，于是你決定把業(yè)務(wù)拓展到該地。

然后你打算怎么做？你在當(dāng)?shù)匚锷揭晃荒軗?dān)大任的人才，將其任命為總經(jīng)理。你相信只要把自己在國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)全權(quán)相授給此人，再遠(yuǎn)程遙控一下，這個(gè)人就能幫你把“分公司”開起來，你的業(yè)務(wù)也就能順利在此地拓展開來。

然而在實(shí)際操作中，你發(fā)現(xiàn)由于兩國(guó)/兩地文化和市場(chǎng)差異太大，有太多事務(wù)難以在這種異地相處的模式中被及時(shí)、完好地解決。甚至就連這個(gè)被你委以重任的人，都可能被證明是你當(dāng)初看走了眼。你以為對(duì)方和你已經(jīng)形成了利益共同體，但天高老板遠(yuǎn)，你并不能看到對(duì)方心里的小九九。

你痛定思痛，覺得在人的方面，還是得盡量握有足夠的掌控力，不能輕易把自家生意的核心交給當(dāng)?shù)厝?。于是，你精選國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)里值得信賴的精兵強(qiáng)將，把他們派往海外，希望這些骨干老兵能把你的意志真正在當(dāng)?shù)芈鋵?shí)。

然而沒想到的是，這些老兵或許在國(guó)內(nèi)能夠披荊斬棘，但一旦背井離鄉(xiāng)，犧牲了自己在國(guó)內(nèi)的生活，犧牲了對(duì)家人的陪伴，卻又沒能及時(shí)被給予充分的獲得感，很可能會(huì)失去干勁兒，無法如你所想的去乘風(fēng)破浪。在國(guó)內(nèi)好好的人才，派出去了，反而萎靡了。

于是你又想，那么能不能折中一下，海外的負(fù)責(zé)人還是從當(dāng)?shù)卣?，但是盡量找華人。這樣大家最起碼在溝通上，乃至在文化上，會(huì)沒有太多隔閡，也許能夠一舉解決掉之前在用人上遇到的問題？

結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，本來在海外找人才就是蠻艱難的事，如果再人為地對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行了族群上的限定，就相當(dāng)于把可選樣本縮得更小了，也就更難找到適合的人了。

以上所說的這些，均來自于一家做人工智能機(jī)器人的公司創(chuàng)始人的真實(shí)分享。海外找人才、組團(tuán)隊(duì)，就是可能會(huì)踩到包括但不限于如上這些坑。

而也正是在踩過這么多坑后，創(chuàng)始人及合伙團(tuán)隊(duì)也才真正意識(shí)到想要出海，找對(duì)人可能比做對(duì)事還更要緊。于是真正沉下心來想對(duì)策，根據(jù)不同國(guó)家的地理特性、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和消費(fèi)能力，把全球劃分為11個(gè)區(qū)域，并有針對(duì)性地組建了11個(gè)有出海意愿的團(tuán)隊(duì)派往當(dāng)?shù)?。目前，其?個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)都是成功的。

另一家做互聯(lián)網(wǎng)金融的出海企業(yè)，也在用人方面有類似的成功之道。他們首先在國(guó)內(nèi)組織起幾批有能力、有意愿的出海團(tuán)隊(duì)，無論派往哪里，都要在初期讓國(guó)內(nèi)人員成為當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的骨干，占比也要達(dá)到30%。等到這批國(guó)內(nèi)人員在海外當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，找到了值得信賴的當(dāng)?shù)厝瞬牛酥涟旬?dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)搭建起來了，再逐步把國(guó)內(nèi)人員撤回來，并伺機(jī)派往下一個(gè)出海目的地。用他們的話說，無論在哪里種樹，首先都要用自己帶過去的土壤。

還有一家做新零售的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，他們出海用人的策略則是，找一個(gè)在當(dāng)?shù)仃P(guān)系深厚，能夠與政府溝通聯(lián)動(dòng)的人來做海外團(tuán)隊(duì)的CEO，再?gòu)膰?guó)內(nèi)派一批人去做中層的運(yùn)營(yíng)和渠道管理，此外更加具體的工作，則都找當(dāng)?shù)厝恕＿@套做法兼顧了在地性、專業(yè)度以及用人成本。

海外用人，各家自有各法。而有很多經(jīng)歷過企業(yè)出海的創(chuàng)業(yè)者都表示，如果在當(dāng)?shù)卣也坏胶线m的人，寧愿先停下出海的腳步。好機(jī)會(huì)有很多，風(fēng)口也沒有那么難等，但人才真的是不容易找。沒有對(duì)的人，寧愿先不做事。

02 當(dāng)?shù)睾椭袊?guó)工作文化不同，咋辦？

企業(yè)在海外招聘用人，有一個(gè)可以預(yù)見的問題：海外員工所能承受的額外工作強(qiáng)度往往不及國(guó)內(nèi)員工。

我們今天當(dāng)然已經(jīng)不再推崇過度內(nèi)卷，也不再認(rèn)為996是企業(yè)的必選項(xiàng)，但出海企業(yè)畢竟處于初創(chuàng)階段，有大量還不能按部就班的事務(wù)要厘清，又涉及到一些跨國(guó)業(yè)務(wù)，在工作溝通中需要應(yīng)對(duì)時(shí)差。而如果當(dāng)?shù)貑T工堅(jiān)持執(zhí)行“到點(diǎn)就走”的鐵律，也確實(shí)會(huì)讓企業(yè)派過去的領(lǐng)導(dǎo)者有些狼狽。

如何解決這種文化上的沖突？出海企業(yè)家們也分享了一些自己采取的做法。比如最基本的一點(diǎn)，老板、高管，首先要以身作則，讓員工們看到自己對(duì)工作的投入度。而且不要上演那種“坐鎮(zhèn)辦公室，盯著看誰(shuí)敢走”的戲碼，而是要實(shí)實(shí)在在地展現(xiàn)出自己對(duì)工作的熱情，自己想要把事情做好的決心。這一點(diǎn)其實(shí)在國(guó)內(nèi)、國(guó)外都一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者散發(fā)出的氣場(chǎng)是可以感染到員工們的。

其次，可以適度組織一些團(tuán)建，或找機(jī)會(huì)與員工們進(jìn)行一些比較深入的溝通，在增進(jìn)團(tuán)隊(duì)親密度、粘合上下級(jí)關(guān)系的同時(shí)，也可以了解到每一名員工作為一個(gè)活生生的人，具體有什么訴求。比如有的員工是不是要去接小孩下學(xué)？或者家中有事離不開ta？這種情況，作為一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，是有必要了解到并給予充分理解的。真誠(chéng)地對(duì)待每一名員工，即便不能換來他們付出更多工作時(shí)間，也可以收獲對(duì)方的真誠(chéng)。而在團(tuán)隊(duì)里，這種真誠(chéng)相待與相互信任，有時(shí)是比加班與否更重要的。

而在對(duì)員工們的了解之中，領(lǐng)導(dǎo)者也很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中有一些人是更加追求上進(jìn)的。他們也許是真的想和中國(guó)企業(yè)學(xué)點(diǎn)東西，也許是真的有個(gè)人抱負(fù)、個(gè)人價(jià)值要在工作中實(shí)現(xiàn)，也許是有迫切的想要提升收入、改善生活，乃至實(shí)現(xiàn)階級(jí)躍遷的愿望——比如，先讓自己從廉價(jià)出租屋搬到公寓里去，那么對(duì)于這些員工，是可以重點(diǎn)培養(yǎng)并試著委以重任的。擇優(yōu)而用，有意愿者多勞，這同樣是一種真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

這里可以特別提一下新加坡。在當(dāng)?shù)兀泻芏唷靶缕薄獊碜杂∧?、馬來西亞，以及也包括來自中國(guó)的新移民。這些人群還沒有站穩(wěn)腳跟，對(duì)工作充滿熱情，有向上發(fā)展的強(qiáng)烈訴求——比如，要爭(zhēng)取到永久居住權(quán)。這些人的工作積極性就比較容易被調(diào)動(dòng)起來，工作起來有時(shí)候會(huì)比老板還拼。

有企業(yè)家感慨，管理員工，說到底是與人打交道，終究要回到與人相處的第一性原理上來，還是要充分獲取信任、加強(qiáng)溝通，不能把員工當(dāng)工具。不能只關(guān)注工作任務(wù)是否完成，還應(yīng)該讓員工知道這項(xiàng)工作對(duì)于公司的意義是什么，以及公司與之相關(guān)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么。

03 如何在海外激勵(lì)當(dāng)?shù)貑T工？

相信很多人都認(rèn)同，最能激勵(lì)員工熱情投入工作的方式，就是激發(fā)起他們心中的“老板意識(shí)”——我雖然是一名員工，但我也是這家公司的主人。這家公司發(fā)展的好與壞，與我的人生息息相關(guān)。

在海外，比如東南亞，員工們?cè)谶@方面的意識(shí)普遍是比較弱的。因?yàn)樗麄兇蠖剂?xí)慣超前消費(fèi)，沒什么積蓄，并且總覺得想要做生意，就要自己投一大筆錢，所以會(huì)對(duì)于“成為老板”這件事很有距離感。所以要讓他們明白，即便不是自己投資創(chuàng)業(yè)，就在一家公司里從打工人做起，只要做得足夠好，把公司的生意當(dāng)自己的生意來做，就真的可以成為這家公司的主人。

不過很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)有時(shí)會(huì)有效果的期權(quán)激勵(lì)，到了東南亞基本不奏效。當(dāng)?shù)厝藭?huì)想得很現(xiàn)實(shí)——這家公司能存活多久都不一定，拿著期權(quán)等到公司壯大了再兌現(xiàn)太不現(xiàn)實(shí)，沒有真正的獲得感。所以想要激勵(lì)當(dāng)?shù)貑T工，讓他們產(chǎn)生自己與公司是利益共同體的感受，還是發(fā)錢更有效。

比如，短期內(nèi)直接發(fā)現(xiàn)金。中長(zhǎng)期可以結(jié)合年終獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)，對(duì)大區(qū)經(jīng)理等職位根據(jù)區(qū)域運(yùn)營(yíng)的盈利狀況，按一定比例來分成——其實(shí)也都是企業(yè)在國(guó)內(nèi)常用的方式。等有人發(fā)現(xiàn)，跟著這家公司確實(shí)能掙到錢，相信這家公司也許將來真的做大做強(qiáng)，自然會(huì)理解到期權(quán)的寶貴。

不過企業(yè)家們要有個(gè)思想準(zhǔn)備，在包括東南亞在內(nèi)的很多國(guó)家，當(dāng)?shù)匾粋€(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人的工資可能比中國(guó)的聯(lián)合創(chuàng)始人還高。在2022、2023年新加坡市場(chǎng)很火熱的時(shí)候，當(dāng)?shù)貛缀跛腥颂鄱家?0%-30%的漲薪。很多人的職場(chǎng)觀中并沒有什么長(zhǎng)期主義，履歷往往很細(xì)碎，一年或兩年跳一次槽都是常見的。

新加坡的年度漲薪幅度不大，很多人靠跳槽漲工資。加上政府對(duì)就業(yè)者保護(hù)得很好，失業(yè)率只有2%，多數(shù)人也不擔(dān)心失業(yè)后沒飯吃——找不到工作也可以去做Grab司機(jī)，所以沒什么危機(jī)感。

除了員工為了更高薪水而跳槽，企業(yè)家還可能面臨一種人才流失的方式：當(dāng)一些員工在公司做出一定的成績(jī)，也掌握了一些渠道和政府關(guān)系后，尤其是看到了這個(gè)行業(yè)的潛力后，就可能真的辭職去自己當(dāng)老板。中國(guó)企業(yè)帶去的很多產(chǎn)品和技術(shù)在當(dāng)?shù)囟际莿傂瑁]有什么品牌護(hù)城河，確實(shí)是無論誰(shuí)掌握了其中門道，都可以自立門戶，來參與競(jìng)爭(zhēng)，謀求更遠(yuǎn)大的發(fā)展。

中國(guó)的企業(yè)家出海到異國(guó)他鄉(xiāng)，確實(shí)需要想清楚究竟要以何種方式來激勵(lì)當(dāng)?shù)厝耍院畏N方式留住優(yōu)秀人才，又以何種方式放多少權(quán)給他們，從而最大化地發(fā)揮當(dāng)?shù)厝瞬诺膬?yōu)勢(shì)。不要輕易用在國(guó)內(nèi)累積起的“常識(shí)”去度量當(dāng)?shù)厝恕?/strong>大家的文化根基不同，思考方式很可能也不同。現(xiàn)在湊在一起做事情，需要的不是誰(shuí)的獨(dú)家常識(shí)，而是要找到大家都接受的共識(shí)。

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