編者按:本文來自微信公眾號 遠(yuǎn)川研究所(ID:YuanChuanInstitution),作者:黎錚,編輯:李墨天,創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
前段時間,高盛隔空給外賣大戰(zhàn)算了一筆賬:預(yù)計(jì)未來一年里,阿里外賣、京東將分別虧損410億與260億人民幣,美團(tuán)EBIT(息稅前利潤)減少250億。
近千億鈔票撒進(jìn)焚化爐,只為讓全國人民多喝兩杯奶茶。
連月的混戰(zhàn)在上個周末再迎高峰,“滿18減18”、“一天三頓不超過10塊錢”的夸張補(bǔ)貼,與外賣平臺不斷刷新的大字報兩相呼應(yīng),勾勒出外賣市場的烈火烹油。
不過鐵打的美團(tuán),流水的對手,曾經(jīng)兇悍的京東休養(yǎng)生息,阿里接棒發(fā)起沖鋒,豪擲五百億補(bǔ)貼宣言,逼得美團(tuán)緊急上強(qiáng)度。截至周一,阿里淘寶閃購與美團(tuán)即時零售的日訂單分別突破8000萬單與1.2億單。
外賣的雙寡頭格局由來已久,京東高調(diào)進(jìn)場以前,美團(tuán)和餓了么合計(jì)占據(jù)超過九成市場份額,縱有抖音強(qiáng)攻本地生活、小紅書試水到店酒旅,外賣都是各大平臺默契繞行的無人區(qū)。
久攻本地生活不下的阿里也曾選擇躺平,新零售業(yè)務(wù)出清,餓了么埋頭減虧。但人到中年最怕被卷,過去三個月,阿里本地生活陣容巨變,新近整合的淘寶閃購走到臺前,已成活化石的餓了么退居幕后,連同飛豬一起被打包送往隔壁電商事業(yè)群。
吳泳銘的內(nèi)部信如此概括這一系列變化:“集中目標(biāo),統(tǒng)一作戰(zhàn)?!?/p>
輕描淡寫的八個字背后,是一場遲來七年的變革。
無限彈藥游戲
在送外賣這件事上,餓了么一度是美團(tuán)的老師。
2013年夏天,美團(tuán)員工張逸群在一家餐館偶然發(fā)現(xiàn)了餓了么,日均幾萬單、年增長率200%還不虧錢的餐飲外賣系統(tǒng),徹底推翻了王興對外賣業(yè)務(wù)“索然無味”[1]的判斷。四個月后,美團(tuán)外賣正式上線。
此后三年,外賣平臺貼身肉搏,阿里淘點(diǎn)點(diǎn)退場,百度外賣近乎橫死,餓了么雖然幸存,但美團(tuán)拿下超過50%的市場份額,在血海里完成加冕。
外賣是典型的重資產(chǎn)業(yè)務(wù),搭建履約系統(tǒng)、拉攏商家、補(bǔ)貼用戶都需要錢。戰(zhàn)況最激烈時,餓了么和美團(tuán)每單浮虧高達(dá)7-8元[2],一天花一千萬以上[3]。
2014-2016年間,餓了么高管在采訪時頻繁提錢;驚聞美團(tuán)點(diǎn)評合并后,餓了么創(chuàng)始人張旭豪的第一反應(yīng)是:趕緊找錢[4]。
然而,行業(yè)上升期的熱錢只會加速向頭部集中。自2016年起,美團(tuán)點(diǎn)評每年都能拿到一筆數(shù)十億級別的融資。加上美團(tuán)的老本行是團(tuán)購,到店酒旅業(yè)務(wù)在這期間還能貢獻(xiàn)可觀的營收。
到2017年,美團(tuán)外賣完成市場份額的反超,毛利率首次轉(zhuǎn)正。餓了么此時再收購百度外賣,也難再追回拉開的差距。次年,經(jīng)過美團(tuán)友情抬價,餓了么以95億美元的高價賣身阿里。
但對行業(yè)格局的最終形成起決定性作用的,很可能不是燒錢規(guī)模,而是美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的合并。
長期以來,大眾點(diǎn)評在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖的存在感不強(qiáng),但其戰(zhàn)略價值很容易被低估。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的聯(lián)姻,很可能是中國互聯(lián)網(wǎng)迄今最成功的一次并購。
大眾點(diǎn)評的特殊性在于,一些價格和服務(wù)沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的生意,獲客極度依賴口碑推薦。而大眾點(diǎn)評連接了餐飲和娛樂這類市場規(guī)模巨大,又缺乏明確評價標(biāo)尺的市場,還能通過團(tuán)購直接介入交易環(huán)節(jié)。
這就使得大眾點(diǎn)評有不低的用戶規(guī)模,也有高頻的場景,在維持用完即走的工具屬性的同時,居然還有不錯的盈利能力。
放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),大眾點(diǎn)評屬于過了這個村就沒這個店的孤品。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評和合并也改變了當(dāng)時的市場格局,這一點(diǎn)被經(jīng)緯創(chuàng)投原合伙人叢真點(diǎn)破[5]:
美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并,讓這場戰(zhàn)爭失去均勢。餓了么最終賣給阿里巴巴,也是覺得自己孤掌難鳴,借助阿里巴巴的力量可以更好地與美團(tuán)對抗。
美團(tuán)點(diǎn)評聯(lián)姻帶來的直接影響是餓了么的流量來源被切斷。作為餓了么的投資方,大眾點(diǎn)評首頁的外賣欄目長期是餓了么的流量來源。
結(jié)果劍閣還在死守,成都率先投降,餓了么流量驟降。
另一方面,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的業(yè)務(wù)本身高度互補(bǔ)。雙方合并后,美團(tuán)可以全力投資運(yùn)力的建設(shè),大眾點(diǎn)評的重心轉(zhuǎn)向承接美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)。美團(tuán)修改收入口徑前,到店酒旅業(yè)務(wù)的收入占比僅有18.2%,但創(chuàng)造了外賣業(yè)務(wù)兩倍多的經(jīng)營利潤[6]。
大眾點(diǎn)評和美團(tuán)合并之后,“本地生活”的雛形才開始顯露。因?yàn)楸镜厣畈⒉皇亲园l(fā)形成的市場,很大程度上是美團(tuán)基于自身業(yè)務(wù)所定義的業(yè)態(tài),美團(tuán)的經(jīng)營策略也以此為牽引:
配送從“送外賣”無限逼近“能買到的都能送”,即當(dāng)下打得火熱的即時零售業(yè)務(wù),而它帶來的流量又可以源源不斷輸送至美團(tuán)各個到店業(yè)務(wù),在規(guī)?;屠麧櫬手g尋找微妙的平衡。
這是一個近乎公開的參考答案。但在接盤餓了么以后,阿里才逐漸意識到,理解起來有多容易,執(zhí)行起來就有多難。
豪門繼子難當(dāng)
2019年,元旦假期剛過,餓了么就在云南大理發(fā)起了一場針對美團(tuán)的奇襲,“滿25減24”的驚人補(bǔ)貼、5000塊挖一個騎手的高額預(yù)算,足見這輪反撲的烈度[7]。
收購案落定之初,時任餓了么CEO王磊稱阿里投入不設(shè)上限,勢要拿回一半的市場份額[8]。
阿里言出必行,首批30億軍費(fèi)迅速到賬,一年后將百億補(bǔ)貼常態(tài)化;又用手淘首頁、口碑和支付寶首頁為餓了么導(dǎo)流。三者M(jìn)AU加起來超過10億,在2019年為餓了么貢獻(xiàn)了近半的新增流量。
奮戰(zhàn)兩年后,餓了么的市場份額進(jìn)一步降低。
餓了么不可謂不努力,吸取早年下沉市場失利的教訓(xùn),餓了么早期專攻份額極低的低線城市,選中大理也是因?yàn)槊缊F(tuán)外賣在當(dāng)?shù)胤蓊~高達(dá)95%[7]。
但一個大理拿下后,還有無數(shù)個“大理”要打。餓了么先后在佛山、新鄉(xiāng)、紹興等地,以及寧夏、云南等省份的上百個低線城市發(fā)起進(jìn)攻,但都收效甚微。
彈射起步的時候多瀟灑,路口追尾的時候就多尷尬,歸根結(jié)底,本地生活是一門披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的重資產(chǎn)生意。
外賣的特點(diǎn)是蜂窩型規(guī)模效應(yīng),供給、需求和運(yùn)力三端都高度本地化,上海的騎手送不了蘇州的飯,這就導(dǎo)致每到一座城市都要從頭開打,沒什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
看似輕資產(chǎn)的到店業(yè)務(wù),也沒有輕到哪里去。地推、代理和客服都需要人力,攜程眼看著歲月靜好,員工人數(shù)實(shí)為拼多多的三倍,超過1/3都是客服。
閃電戰(zhàn)的打法贏不了塹壕戰(zhàn),何況餓了么還自提難度,身在豪門戰(zhàn)隊(duì),出門依舊散排。
簡單劃分阿里的本地生活板塊構(gòu)成:餓了么和淘鮮達(dá)可以對標(biāo)美團(tuán)的“到家”業(yè)務(wù),口碑、高德和飛豬可以理解為“到目的地”業(yè)務(wù)。
看似無限接近標(biāo)準(zhǔn)答案的配置,實(shí)際運(yùn)作時各有各的指揮部,業(yè)務(wù)有重疊,資源卻被打散。
同為收購業(yè)務(wù)的口碑就是一個例子,其做分類信息起家,定位與大眾點(diǎn)評類似,加入阿里后,輾轉(zhuǎn)于支付寶、餓了么、高德地圖之間,可謂阿里體系內(nèi)的流浪地球。
2018年阿里收購餓了么以后,口碑曾與餓了么合并為阿里本地生活服務(wù)公司,單論形態(tài)很接近美團(tuán)+大眾點(diǎn)評,但一方面美團(tuán)的領(lǐng)先優(yōu)勢過大,另一方面餓了么內(nèi)部整合效果也并不好。
2021年,高德地圖突然品牌升級,定位“出門好生活開放服務(wù)平臺”,部分到店團(tuán)購業(yè)務(wù)與餓了么產(chǎn)生重疊。到了2023年3月,口碑拍完了流浪地球最終季——離開餓了么,并入高德地圖。
阿里崇尚單兵作戰(zhàn)、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立行走,這有利于業(yè)務(wù)的嘗試和探索,可本地生活是一塊整體戰(zhàn)場,各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同性非常明顯,比如到店和到家、餐飲和酒旅之間可以交叉銷售,但也需要更高強(qiáng)度的打通和更統(tǒng)一的組織調(diào)度。
此前抖音猛攻美團(tuán)的本地生活腹地,后者的反應(yīng)就是打包到店和到家事業(yè)群(以及美團(tuán)平臺、基礎(chǔ)研發(fā)平臺兩個板塊),組成核心本地商業(yè)板塊,由王莆中出任核心本地商業(yè)CEO。
與單防抖音的美團(tuán)不同,阿里要處理的情況更加復(fù)雜。在餓了么嘗試反撲的那些年,阿里既要防御拼多多擴(kuò)張,又要兼顧新零售實(shí)驗(yàn),還要投入阿里云這類創(chuàng)新業(yè)務(wù),再厚的家底也禁不住這么吃大鍋飯。
考慮到外賣業(yè)務(wù)投資額巨大、利潤率低下、回報期漫長的特性,餓了么既非阿里開疆拓土的目標(biāo),反倒是降本增效的首選。
2021年,“飛高了”(即飛豬、高德、餓了么)合并為生活服務(wù)板塊,王磊卸任退場,俞永福接棒進(jìn)場。此后兩年,阿里本地生活虧損額度減半。
作為當(dāng)之無愧的減虧主力,餓了么似乎逐漸與總亞軍的頭銜和解。后來美團(tuán)和抖音炮火連天,也只在一則收購小作文里客串出場。
如果京東沒有出現(xiàn)的話。
換套公式做題
作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的斯大林格勒,本地生活的這一輪戰(zhàn)火由電商平臺點(diǎn)燃。不只阿里京東,網(wǎng)傳拼多多也在借多多買菜自建商品倉,籌備即時配送服務(wù)[9]。
電商平臺的大動干戈,源于即時零售對電商市場的侵蝕。簡單理解即時零售,和外賣的區(qū)別在于送貨不送飯,和電商的區(qū)別在于一小時送達(dá)。
狂飆猛進(jìn)的電商曾經(jīng)無情絞殺以大賣場為代表的線下業(yè)態(tài),但商品銷售的線上化率總有天花板。一方面,電池、調(diào)味品、洗潔精等品類即時性強(qiáng),下單不如下樓快;另一方面,許多品類的線上/線下界限其實(shí)很模糊。
手機(jī)就是一個例子,許多手機(jī)經(jīng)銷商在微信群賣的貨會被計(jì)入線下,可見統(tǒng)計(jì)學(xué)之奇妙。
這些電商所無法取代的、“線上與線下之間的中間地帶”,恰好成為即時零售的溫床。實(shí)際上,最早給即時零售添火燒柴的,就是遭遇線上化率瓶頸的電商平臺。
論成立時間,京東到家比美團(tuán)閃購早上三年,早年本劉強(qiáng)東形容是“微信之于騰訊”[10];阿里的新零售實(shí)驗(yàn)同樣轟轟烈烈,大潤發(fā)與盒馬也都各自風(fēng)光過幾年。
電商平臺最初的思路是將超市百貨等線下場景搬到線上,以高頻剛需的生鮮作為市場教育的突破口。但大潤發(fā)的經(jīng)驗(yàn)表明,這套線上線下并行的方案很難做到成本、利潤與效率的平衡;至于賣菜這件事有多難,停尸房里多的是踴躍發(fā)言的選手。
而當(dāng)新零售實(shí)驗(yàn)偃旗息鼓,美團(tuán)閃購橫空出世,2021年至2023年間訂單量年復(fù)合增長率超過50%,截至去年三季度,美團(tuán)閃購日訂單突破1000萬單,憑空再造半個餓了么。更難得的是,美團(tuán)閃購的“盈利路徑十分清晰”。
美團(tuán)閃購解決了新零售的兩個痛點(diǎn):一是更低的履約成本,外賣帶來穩(wěn)定的高頻流量,也在用餐時間外積累大量閑置運(yùn)力;二是更多的商品供給,以倉代店的閃電倉,用相對更低的固定成本,提供同等乃至翻倍的SKU。
從2022年Q2美團(tuán)財(cái)報首次提及閃電倉算起,美團(tuán)在兩年半的時間里新增了超過3萬個前置倉。去年即時零售大會,美團(tuán)甚至定下了2027年開10萬個前置倉(閃電倉)的目標(biāo)。
在美團(tuán)閃購的商品結(jié)構(gòu)中,日用百貨消費(fèi)頻次高,數(shù)碼3C客單價高,無論哪個都是電商平臺不愿割讓的城池。
于是京東率先下場,隔空內(nèi)涵、百億補(bǔ)貼輪番上演,創(chuàng)始人親下基層送外賣,換來一份活躍用戶增長超過20%的一季報[11]。
但與抖音來賺廣告費(fèi)的心態(tài)不同,京東創(chuàng)造性地發(fā)明了一套進(jìn)有增量、退有流量的業(yè)務(wù)邏輯,劉強(qiáng)東說得直白:40%的外賣用戶會買京東的電商產(chǎn)品,“做外賣虧的錢,比去抖音、騰訊買流量劃算[12]”。
阿里對于本地生活的重新審視與布局,很有可能也是基于京東的這套打贏血賺,打輸不虧的鬼才邏輯。
當(dāng)線下與線上的邊界高度模糊,電商、零售與本地生活也將串聯(lián)成一個整體市場,這是一場沒有邊界的戰(zhàn)爭。
這也就可以解釋阿里的一系列變化:淘寶閃購取代餓了么沖鋒陷陣,指揮部設(shè)在淘天而非本地生活集團(tuán),最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整,餓了么和飛豬并入中國電商事業(yè)群。
十年前,沒有人會buy in外賣和電商交叉銷售、送飯和送貨互相成就的故事;二十年前,即時零售鼻祖、美國公司W(wǎng)ebvan還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公認(rèn)的笑柄,是芒格口中的“愚蠢的想法”[13]。
時代的進(jìn)程總是快于人類的想象。不賣菜的前置倉成了一門公認(rèn)的好生意,一度因性價比問題勸退一眾互聯(lián)網(wǎng)公司的外賣業(yè)務(wù),又因其性價比優(yōu)勢重新吸引阿里、京東們下場。
問題其實(shí)沒有變,換個公式就可以。
尾聲
前段時間的分享會上,劉強(qiáng)東表示京東進(jìn)軍外賣前曾邀請王興和程維吃飯,親自遞交了宣戰(zhàn)書。一個是市場龍頭,一個是行業(yè)新貴,總亞軍餓了么成了那個微妙的缺席者。
倒不是劉強(qiáng)東考慮不周,放眼阿里本地生活集團(tuán),上一個大家長式的人物俞永福已經(jīng)退休,至于繼任者韓鎏,不出意外的話還是吃牢飯的優(yōu)先級更高。
上一輪市場競爭中,阿里本地生活最大的問題,是既缺少一個統(tǒng)一的指揮部,也缺少一個集權(quán)的大家長。
指揮部是不斷搬遷的,餓了么、高德、淘寶閃購輪番上陣;指揮官也是輪換頻繁的,王磊之后是李永和,一個月后又換為俞永福,2020年,連張勇都會每周抽出一天時間給本地生活[14]。
期間,美團(tuán)誕生了一位百度外賣出身的SVP,這個名叫王莆中的狠人后來官至CEO,如今掌管著美團(tuán)的核心本地商業(yè)集團(tuán),集中兵力調(diào)度資源干狠活的間隙,還能隔空和劉強(qiáng)東喊話。
以創(chuàng)始人意志為絕對基準(zhǔn)的京東,也因劉強(qiáng)東的帶隊(duì)而零秒起步,上足強(qiáng)度。
而今阿里終于頓悟打群架的精髓,由集團(tuán)業(yè)務(wù)中心的淘寶主導(dǎo),組織權(quán)力中心的蔣凡調(diào)度,徹底解決指揮官不在指揮部的問題。按照隔壁美團(tuán)“打過仗,打過勝仗,打過硬仗”的評價標(biāo)準(zhǔn),蔣凡是個不輸王莆中的狠人。
此時,距離阿里收購餓了么已經(jīng)過去整整七年。
但愿這一天來得不算太晚。
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