編者按：本文來自微信公眾號(hào) 真格基金（ID：zhenfund），作者：真格基金，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

Manus 上線幾天后，聯(lián)合創(chuàng)始人、首席科學(xué)家 Peak（季逸超）在 X 里收到了 Steve Chen 的一條私信。據(jù) Peak 回憶，他整個(gè)人都跳了起來。

Steve Chen（陳士駿）是 YouTube 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO。1999 年他從芝加哥飛到硅谷，作為最早的 10 名員工之一加入 PayPal。在 PayPal 迅速崛起、上市并被收購后，Steve 帶著攢下的 10 萬美元積蓄，和 PayPal 的同事 Chad Hurley、Jawed Karim 一起創(chuàng)立了 YouTube。

成立 18 個(gè)月后，YouTube 以 16.5 億美元的價(jià)格被 Google 收購。從 2005 年情人節(jié)那天注冊(cè)的一個(gè)視頻交友網(wǎng)站開始，YouTube 成長為了全球規(guī)模最大、增長最快的在線視頻平臺(tái)，而這 18 個(gè)月也成了載入互聯(lián)網(wǎng)歷史中的篇章。

YouTube 在被 Google 收購后保持了自身的獨(dú)立性。Steve 留在公司擔(dān)任 CTO，負(fù)責(zé)整合 YouTube 的技術(shù)與 Google 的基礎(chǔ)設(shè)施。在連續(xù)創(chuàng)立了AVOS Systems、Nom.com 后，Steve 在近年逐漸將重心從創(chuàng)業(yè)一線轉(zhuǎn)向了天使投資。

Steve 給 Peak 發(fā)私信時(shí)，外網(wǎng)上還幾乎沒人討論 Manus。但 Steve 說，他之所以想見 Manus，是因?yàn)樗谝淮卧诠韫戎饪匆娏恕腹韫染瘛沟脑佻F(xiàn)：不斷試錯(cuò)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。成功和失敗不是終點(diǎn)線。

發(fā)送私信的兩周后，Peak 和 Steve 坐在 Manus 辦公室，一起聊了聊 Steve 在硅谷的 20 年、YouTube 創(chuàng)業(yè)的 18 個(gè)月，以及 Manus 如何在今天直面競爭。

Manus 團(tuán)隊(duì)與陳士駿合影，左起依次為：季逸超、肖弘、陳士駿、張濤

01加入 PayPal見證互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的轉(zhuǎn)型

Steve：我在芝加哥長大，1999 年來到硅谷開啟了職業(yè)生涯。當(dāng)時(shí) PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人和 CTO Max Levchin 在招人，他剛搬過去，吸引了很多工程和 CS 出身的人。芝加哥機(jī)會(huì)不多，如果你想做點(diǎn)更創(chuàng)新的事、想去創(chuàng)業(yè)，你就得飛去硅谷。

我就是那時(shí)候加入 PayPal 的，從 1999 年一直到 2005 年。我加入 PayPal 后沒過多久，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂了，很多公司倒了。

PayPal 是一個(gè)特別的地方。往后快進(jìn)幾年，很多從 PayPal 走出來的公司都是 2004、2005 年開始的。我們都經(jīng)歷過那次泡沫破滅。談好的融資突然沒了、要開始想戰(zhàn)略和商業(yè)化了，之前大家從沒考慮過這些，直到經(jīng)過這一切才明白必須要轉(zhuǎn)型。那段時(shí)間里學(xué)到的「隨時(shí)調(diào)整方向」「保持靈活」的能力，是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的底層基礎(chǔ)。

但只有當(dāng)你身處其中才能真正理解：當(dāng)你經(jīng)歷過低谷、經(jīng)歷過那輪融資后，看到 Elon Musk 和 Peter Thiel 吵得不可開交，「我們到底什么時(shí)候轉(zhuǎn)型？」

PayPal 剛上線的時(shí)候，會(huì)給每一個(gè)新注冊(cè)的用戶發(fā) 10 美元、給每一個(gè)發(fā)起轉(zhuǎn)賬的用戶發(fā) 10 美元、收到轉(zhuǎn)賬的用戶注冊(cè)成為新用戶，也會(huì)收到 10 美元的獎(jiǎng)勵(lì)?；旧暇褪强咳谫Y、給用戶打錢。就是砸錢買用戶。但互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，大家都知道不能再這樣下去了，必須要開始收費(fèi)了。

我們把賬戶分成不同等級(jí)，有個(gè)人賬戶和商家賬戶。最主要的用戶來自 eBay，它們完成了一定數(shù)量的交易之后就得付手續(xù)費(fèi)。

我們?nèi)匀辉诎l(fā) 10 美元的新用戶獎(jiǎng)勵(lì)，但重點(diǎn)變了。現(xiàn)在得驗(yàn)證信用卡、銀行賬戶和 ACH（自動(dòng)清算系統(tǒng)）轉(zhuǎn)賬。從這個(gè)角度來看，這兩百萬用戶不再只是完成了郵箱驗(yàn)證的用戶，而是在各種地址、財(cái)務(wù)驗(yàn)證等層面上質(zhì)量更高的用戶。

這是很重要的一課。想到你在和那樣的天團(tuán)一起工作，還是 24/7 無時(shí)無刻不在爭論未來的發(fā)展方向，還有很多在公司內(nèi)部無法控制的外部環(huán)境。關(guān)于方向、戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)有分歧，但你得不斷地適應(yīng)這一切。

02 PayPal 與 YouTube 的兩次收購

快進(jìn)到 2002 年，eBay 收購了 PayPal。如果你現(xiàn)在看，PayPal 市值是 eBay 的 2 倍，但在當(dāng)年 eBay 是 PayPal 的 20 倍。eBay 也試圖推出過自己的支付方式 eCheck，失敗了。PayPal 做了很多事情試圖繞開 eBay 的各種限制，但最終雙方達(dá)成了收購。

eBay 當(dāng)時(shí)的 CEO Meg Whitman 在收購后從來沒有來過 PayPal office，只派了幾個(gè)高級(jí)副總裁（SVP）過來。后來大家熟悉的 PayPal Mafia 很快都離開了?？瓷先ナ侵鲃?dòng)辭職，但或多或少是被空降高管取代了。

但更重要的是，PayPal 的戰(zhàn)略方向也變了。最高優(yōu)先級(jí)都在配合 eBay 改善拍賣支付流程。內(nèi)部也在和 UPS、USPS 在物流方面有更多整合，但 eBay 從來沒有考慮過 PayPal 想要做什么。今天的 PayPal 是一個(gè)比 eBay 大得多的公司，而超過 95% 的交易都與拍賣支付無關(guān)。

我提起 PayPal 這段故事，是因?yàn)樗苯佑绊懥?YouTube 后來的收購。

YouTube 當(dāng)時(shí)一共 56 個(gè)人，在 Google 和 Yahoo 之間決定。有一天下午四點(diǎn)，Eric Schmidt（Google 前 CEO）帶著 Larry Page 和 Sergey Brin（Google 創(chuàng)始人）來到 YouTube 辦公室。四點(diǎn)鐘股市收盤，正式宣布收購。

YouTube 三位聯(lián)合創(chuàng)始人：Steve Chen（左）、Chad Hurley（中）、Jawed Karim（右）

我們?nèi)孔M(jìn)會(huì)議室，匯報(bào)業(yè)績、Q&A 解釋 YouTube 在做的事。更重要的是，Google 的 CEO 和創(chuàng)始人和我們 56 個(gè)人坐在一起面對(duì)面，這和當(dāng)年 PayPal 被收購的體驗(yàn)完全不同。

直到今天，Google 還在兌現(xiàn)收購前做出的承諾，YouTube 還在獨(dú)立運(yùn)營?！改銈兛梢杂凶约旱霓k公室、自己決定優(yōu)先級(jí)，讓我們知道一下就行了?！笹oogle 在搜索、地圖、數(shù)據(jù)中心、空間視頻上也需要 YouTube 的支持，但真正的決策權(quán)在我們手里。這不僅對(duì)我們幾個(gè)創(chuàng)始人很重要，對(duì)整個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)也是一種尊重。而且他們還提供免費(fèi)午餐，感覺這才是對(duì)的公司（笑）。

大部分員工在 YouTube 被收購的前后都沒有離開?？?20 年過去了，很多人還在。

沒人知道收購是不是一個(gè)正確的選擇，甚至過了兩三年我們還在思考這件事。收購協(xié)議一簽完，Viacom 就提出了一項(xiàng)十億美元級(jí)別的訴訟，接著 Universal Music、EMI、Sony 等一眾音樂廠牌都找上門來。當(dāng)時(shí) YouTube 上有很多海外用戶上傳內(nèi)容，我們只能說「我們是美國公司」，讓對(duì)方按美國法律程序走。但其實(shí) YouTube 一半以上的流量都來自海外，這個(gè)問題或早或晚都要面對(duì)。

因此對(duì)于 Google 來說，這也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很大的決定。但我們最終解決了這些問題。

Google 守住了承諾，沒有讓 YouTube 服務(wù) Google，而是做出對(duì)于 YouTube 而言最好的決定。事實(shí)上，有時(shí)候人們還沒有意識(shí)到 Google 100% 擁有 YouTube。在很多地方 YouTube 和 Google 的辦公室都是分開的，工程師分別為 YouTube 或 Google 工作。兩邊有合作，但更多是在后端進(jìn)行的。

03從 1999 到 2019硅谷 20 年

我在硅谷待了 20 年，從 1999 到 2019 年。2019 年也在和 Google Ventures 做 EIR（入駐創(chuàng)業(yè)者）、一起做一些事情。

當(dāng)時(shí)我在灣區(qū)的房子廚房在裝修，本來打算暫時(shí)搬出去住六個(gè)月。我有兩個(gè)孩子，也想帶他們回亞洲，我們就回了臺(tái)灣。對(duì)孩子來說，在亞洲他們是「大多數(shù)」，而不是「少數(shù)」。我們不知道原本計(jì)劃的六個(gè)月會(huì)一直持續(xù)下去，不知道會(huì)有疫情。但學(xué)校也沒有停課，這也挺好的，我們每年夏天還會(huì)回美國。

臺(tái)灣在半導(dǎo)體之外，還沒有很多成功的科技公司。在過去 10 年甚至 20、30 年，幾乎沒有有全球影響力的科技公司。

搬離硅谷后，我才真正意識(shí)到它的獨(dú)特、也更能體會(huì)到硅谷所擁有的一切。你住在外面一段時(shí)間后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來在硅谷做這些事情要容易得多。

我們最近辦活動(dòng)，有一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)來訪，是臺(tái)大和斯坦福大學(xué)之間的合作。我們做了一個(gè)演講，之后還有一場晚宴。在 2019 年搬回臺(tái)灣之前，我每次都會(huì)問：為什么臺(tái)灣有那么多全球頂尖的半導(dǎo)體公司，但 NVIDIA、AMD，或者像 Twitch、YouTube，為什么最終還是得飛去硅谷？

在搬回臺(tái)灣之前，我一直在想這個(gè)問題，后來跟這些斯坦福的朋友們交流，他們說這是所謂的「硅谷精神」：大家會(huì)愿意去嘗試、去承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

直到我開始再次創(chuàng)業(yè)，用的是和在硅谷完全一樣的方式，我才意識(shí)到硅谷有一整套生態(tài)。它很難衡量，但非常重要，也不是一朝一夕就能改變的。

硅谷之所以是硅谷，是因?yàn)樗?50 多年來持續(xù)的積累，創(chuàng)新能夠持續(xù)在這里涌現(xiàn)。我之所以想見 Manus，是因?yàn)樵诠韫戎?，我第一次看到一個(gè)地方再現(xiàn)了硅谷的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。

我其實(shí)應(yīng)該少講，更多地向你們這些在創(chuàng)造的人傾聽和學(xué)習(xí)。

04如果今天你是 Manus 的 CEO？

Peak（Manus 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席科學(xué)家）：YouTube 早期有沒有哪些核心原則仍沿用至今？今天的技術(shù)和市場都在快速變化，我很想知道有哪些你認(rèn)為經(jīng)過了時(shí)間考驗(yàn)的原則？

Steve：我想先問問你們是怎么確定優(yōu)先級(jí)的？我知道團(tuán)隊(duì)里會(huì)有很多涌現(xiàn)的想法，你們是怎么對(duì)產(chǎn)品功能、優(yōu)化方向、目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序的？這是一個(gè)民主開放的過程嗎？任何人都可以提出想法，無論他們?cè)谧鍪裁?？只要有人有想法，就可以建議我們?cè)撟鍪裁磫幔?/p>

Peak：在 Manus 每個(gè)人都可以提出想法。但目前都是 Red（Manus 創(chuàng)始人兼 CEO）在決定。這很重要，因?yàn)樗_保了我們能快速行動(dòng)、快速獲得反饋。所以在所有產(chǎn)品相關(guān)的事情上 Red 負(fù)責(zé)做決定，而我則是技術(shù)上的最終決策者。

當(dāng)我們?cè)诩夹g(shù)層面討論功能時(shí)，我有時(shí)會(huì)思考技術(shù)在產(chǎn)品中的「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」。Manus 是一個(gè)通用 agent， 所以我們新增一個(gè)功能時(shí)，會(huì)希望這個(gè)新功能和現(xiàn)有的功能產(chǎn)生某種神奇的復(fù)合效應(yīng)。比如我們?cè)谠黾右粋€(gè)讓 Manus 讀取圖像的功能時(shí)發(fā)現(xiàn)，加入這個(gè)功能后 Manus 可以調(diào)試自己生成的數(shù)據(jù)可視化代碼。它能神奇地自己修復(fù)一些其他問題。所以從技術(shù)角度來說，我非常關(guān)注所謂的「技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」。也許 Red 可以從產(chǎn)品角度補(bǔ)充一些看法。

Red：我們首先在做的是一個(gè) agent 產(chǎn)品。我剛剛在想，YouTube 早期有一些關(guān)鍵的因素，比如帶寬越來越大、網(wǎng)速越來越快、成本越來越低。

在做 AI 應(yīng)用層產(chǎn)品時(shí)，最重要的事情是找到技術(shù)進(jìn)步會(huì)怎么幫助你去做產(chǎn)品，從而避免階段性的臨時(shí)性方案。所以我們內(nèi)部有句話，「less structure, more intelligence（更少的結(jié)構(gòu)，更多的智能）」。

產(chǎn)品經(jīng)理很容易靜態(tài)地去看現(xiàn)在的技術(shù)進(jìn)展，只想說「我要去解決用戶問題」。但 Peak 在，我們就會(huì)用更發(fā)展的眼光去看問題，比如這個(gè)問題「下一代模型可能就搞定了」。

舉個(gè)例子，今天 Manus 速度好像還有點(diǎn)慢、成本有點(diǎn)高、有幻覺，或者說某些任務(wù)不是最佳的執(zhí)行路徑。但這些是模型層能解決的問題。全世界的研究員都在讓它的速度變得更快、成本越來越低、智能越來越厲害。

所以最重要的一件事情，是我們要用發(fā)展的眼光去看問題。避免當(dāng)前無用的操作、也避免在下一代技術(shù)出來時(shí)掉到坑里去。

其它的就比較常規(guī)了。Manus 的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做方案是非常激進(jìn)的，甚至?xí)阉频介_發(fā)。但上線之前大家會(huì)仔細(xì)看一看，有一個(gè)高的標(biāo)準(zhǔn)。這也有一個(gè)平衡：激進(jìn)地做方案，但是高標(biāo)準(zhǔn)地上線。

Steve：在 YouTube 這很重要。因?yàn)榇蠹倚睦锒记宄瑤讉€(gè)關(guān)鍵指標(biāo)決定了一個(gè)產(chǎn)品或功能是否成功。

這些指標(biāo)很透明，每天我都會(huì)發(fā)郵件給整個(gè)團(tuán)隊(duì)和投資人，列出 YouTube 過去兩周的數(shù)據(jù)。郵件開頭是 to：all，cc：投資人。我們追蹤了大約 25 個(gè)指標(biāo)，但其實(shí)最重要的指標(biāo)只有兩個(gè)：視頻的上傳數(shù)量和用戶注冊(cè)數(shù)量。這些數(shù)據(jù)不僅說明產(chǎn)品在增長，也直接影響估值。

一旦大家對(duì)這些核心指標(biāo)達(dá)成共識(shí)，無論你在公司是什么崗，只要有辦法能提升這些指標(biāo)，你的聲音都會(huì)被認(rèn)真對(duì)待。

這種氛圍也讓每個(gè)人都更有主人翁意識(shí)，覺得自己不是在給 YouTube「打工」，而是自己也是其中的一部分。有時(shí)候某個(gè)周日凌晨三點(diǎn)系統(tǒng)出問題了，一半工程團(tuán)隊(duì)都會(huì)在線。沒人逼他們，但因?yàn)槟鞘撬麄冏约禾岢龅南敕?，他們就?huì)想要把它修好。

當(dāng)然這也意味著 CTO 或聯(lián)合創(chuàng)始人得學(xué)會(huì)妥協(xié)。比如有些人提出的方案可能不完美，但我會(huì)說，「為什么我們不試試看呢？」如果有人想試，我們就給一個(gè)機(jī)會(huì)。這就是創(chuàng)業(yè)的一部分。讓每個(gè)人都感到自驅(qū)、感受到自己不僅僅是被雇來在某個(gè)職位上打工的。當(dāng)我凌晨三點(diǎn)打電話叫人起來處理問題時(shí)，大家不會(huì)生氣。因?yàn)槲覀兌贾牢覀冊(cè)谝黄?、在為同一個(gè)目標(biāo)努力。

YouTube 和 Netflix 那時(shí)候競爭還沒現(xiàn)在這么激烈。那時(shí)候 Netflix 還在搞 DVD 租賃，剛開始往流媒體轉(zhuǎn)。其實(shí)一個(gè)人一周就只有 7 天，每天 24 小時(shí)，一周 168 小時(shí)，如果他們?cè)诳?Netflix，他們就沒法看 YouTube。

雖然我們商業(yè)上是對(duì)立的，但我們其實(shí)經(jīng)常在網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)層面合作。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家都不確定這些服務(wù)能不能跑得動(dòng)，互聯(lián)網(wǎng)到底能不能支撐這種規(guī)模。我們加在一起，在 2007 年占了全球超 40% 的網(wǎng)絡(luò)流量。高層在討論怎么和 Netflix 競爭，但在系統(tǒng)和運(yùn)營的層面，我們一直在兩邊一起想辦法怎么擴(kuò)大規(guī)模，怎么支撐服務(wù)。

當(dāng)時(shí)還沒有云計(jì)算，機(jī)器和帶寬要提前六周買好。價(jià)格也貴得離譜。按 95 百分位計(jì)費(fèi)，每兆流量差不多要 1 美元。但隨著時(shí)間推移，價(jià)格慢慢降下來，對(duì)我們也是利好。

YouTube 被收購的推動(dòng)因素不是規(guī)模。在 2006 年底，我們已經(jīng)驗(yàn)證了互聯(lián)網(wǎng)作為流媒體平臺(tái)、作為 Netflix 后端的可行性。隨著用量增長，規(guī)?；膬?yōu)勢會(huì)越來越明顯。所以最終被收購，更多是出于對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)和版權(quán)訴訟的擔(dān)心。

Peak：現(xiàn)在的情況也很類似。我們覺得每秒的 token 數(shù)像是新時(shí)代的帶寬，而且 token 的價(jià)格也在迅速下降。

劉元（真格基金合伙人，Manus 投資人）：唯一的問題是 Manus 還沒有占到全球 token 數(shù)的 40%（哈哈）。

Peak：技術(shù)正在快速商品化，大公司和模仿者也在陸續(xù)入局。要怎樣才能把先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為更具護(hù)城河、更可持續(xù)的競爭力？如果你是 Manus 的 CEO，你會(huì)把什么排在最高優(yōu)先級(jí)？

Steve：作為初創(chuàng)公司不全是劣勢，你可以更加靈活，在一些決策上更「大膽」、更具實(shí)驗(yàn)性。你可以嘗試很多大公司根本碰都不敢碰、想都不會(huì)去想的事情。因?yàn)槟悴恍枰翊蠊灸菢宇檻]太多后果。你可以做一些即使競爭對(duì)手有資源，也沒有辦法做的事情。這些其實(shí)都是創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢。

Google Video 曾經(jīng)是 YouTube 最大的競爭對(duì)手之一。當(dāng)時(shí) Google Video 上傳內(nèi)容是需要經(jīng)過審核流程的。但 YouTube 的視頻只要一上傳、轉(zhuǎn)碼，幾秒之內(nèi)就能轉(zhuǎn)發(fā)分享。

只有初創(chuàng)公司才能這么做。因?yàn)榧幢闶×?，也不?huì)連帶拖垮一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的搜索引擎，最多只是把視頻部分關(guān)掉而已。我們當(dāng)時(shí)是在「法律允許的邊界內(nèi)」盡可能推進(jìn)。雖然仍在合規(guī)范圍內(nèi)，但也確實(shí)是在探索邊界。

DMCA（數(shù)字千年版權(quán)法）是在 1998 年通過的，立法者針對(duì)的侵權(quán)場景是 Yahoo 上的盜版內(nèi)容，沒有人會(huì)想到在未來會(huì)有一個(gè) YouTube。也沒有人想到 12 年后我們?cè)诤?Viacom 的侵權(quán)案中能利用 DMCA 的條款來辯護(hù)，只要用戶上傳的內(nèi)容沒有用來盈利，就是合規(guī)的。但對(duì)于像谷歌這樣的大公司，他們沒法這樣做。

Q：我們正在探索 Manus 用例的可能性，但有些用戶還是不知道該用 Manus 做什么。雖然像對(duì)于 YouTube，「看視頻」本身不是新鮮事，但真正讓用戶體驗(yàn)變得神奇的，可能是一些當(dāng)時(shí)大家不太理解的底層技術(shù)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品對(duì)于用戶來說是全新體驗(yàn)的時(shí)候，要如何向潛在用戶傳達(dá)產(chǎn)品價(jià)值？在用戶沒有嘗試 Agent 之前，你有什么建議能幫我們讓他們領(lǐng)略 Manus 的能力？

Steve：YouTube 被收購后最重視的事情之一就是「相關(guān)視頻」的推薦。也就是你看完一個(gè)視頻后，首頁和側(cè)邊欄會(huì)推薦什么。

很多人覺得 YouTube 什么都能搜到，但真讓用戶列出 10 個(gè)想看的關(guān)鍵詞，其實(shí)很不容易。大家一般都不知道自己要找什么，而是希望平臺(tái)能給點(diǎn)靈感。推薦系統(tǒng)的核心不是「響應(yīng)搜索」，而是「被動(dòng)體驗(yàn)」。

這背后是大量行為數(shù)據(jù)的積累和反饋。比如你沒點(diǎn)開的內(nèi)容，系統(tǒng)會(huì)標(biāo)記為不感興趣；十秒內(nèi)劃走的視頻，被視為內(nèi)容不合口味；點(diǎn)擊卻只看了幾秒的，也會(huì)被記錄進(jìn)來。這些行為會(huì)反過來調(diào)整推薦內(nèi)容。

大多數(shù)用戶不會(huì)看完一個(gè)視頻，50% 的時(shí)間都會(huì)用在找下一個(gè)視頻上。在視頻放完之前，就會(huì)有一個(gè)新的視頻吸引他們點(diǎn)進(jìn)去了。

推薦的邏輯就是構(gòu)建一張內(nèi)容地圖，把「內(nèi)容島嶼」連起來。比如喜歡某個(gè)類型內(nèi)容的用戶，有一定的概率也會(huì)喜歡另一個(gè)類型。

劉元：聽上去和 TikTok 的推薦機(jī)制是一樣的。為什么后來 YouTube 在短視頻領(lǐng)域沒有防守好 TikTok 的進(jìn)攻？

Steve：雖然它們都是視頻，但差別很大。YouTube 也有 YouTube Shorts，但 TikTok 和 YouTube Shorts 的使用體驗(yàn)、本質(zhì)用途都不一樣。TikTok 是「單一動(dòng)作」的短平快體驗(yàn)，不斷地滑動(dòng)、跳過、選擇下一個(gè)視頻，而 YouTube 的長視頻則是一種完全不同的消費(fèi)方式。

TikTok 火的時(shí)候我已經(jīng)離開 YouTube 了。但 YouTube 也沒有太多選擇，只能做一個(gè)類似的 YouTube Shorts，因?yàn)榱髁看_實(shí)在轉(zhuǎn)向短視頻。

劉元：但 TikTok 崛起的時(shí)候 YouTube 已經(jīng)是視頻領(lǐng)域的巨頭了。我很好奇 YouTube 內(nèi)部是怎么看待這件事的？

Steve：我對(duì) TikTok 或 YouTube Shorts 沒有成見，但短視頻和長視頻是兩種完全不同的內(nèi)容形態(tài)。短視頻更偏娛樂、節(jié)奏快、信息淺，是純消遣。我不讓我的孩子看短視頻，不是因?yàn)樗鼈兪歉偁帉?duì)手，而是這些內(nèi)容的沉迷感太強(qiáng)。打開五分鐘，沉迷兩小時(shí)。

無論是監(jiān)管部門、國家層面，還是家長之間，越來越多人擔(dān)心孩子每天在這種內(nèi)容上花太多時(shí)間。有些國家已經(jīng)開始限制一定年齡以下的用戶使用這些 App。它們的成癮性被低估了。前幾年如果有一個(gè)三四歲的孩子能用 iPad 看視頻還挺酷的。但幾年后就變成了反復(fù)勸他們「別看了，去做點(diǎn)別的事」。這些內(nèi)容對(duì)孩子長期行為的影響可能會(huì)很大，相關(guān)監(jiān)管在未來也可能會(huì)越來越多。

Q：你覺得這個(gè)時(shí)代會(huì)出現(xiàn)一個(gè) GenAI 版的 YouTube 嗎？

Steve：有可能。直觀上我感覺不會(huì)。但我又覺得看看會(huì)生成什么東西其實(shí)挺有趣的。

未來可能推薦算法根本就不存在了。它直接給你生成出來任何你想看的東西就好了，你甚至都不用操作。

Q：是什么信號(hào)讓 Google 意識(shí)到 Google Video 真的比不過 YouTube 了？

Steve：我覺得社區(qū)的體驗(yàn)很重要。YouTube 上開始形成了很多社區(qū)，有一些在其他網(wǎng)站上開始分享視頻。

我記得 MySpace 在 2005 年圣誕節(jié)前后，把 iframe 嵌入功能關(guān)掉了。

有整整三天的時(shí)間大家都無法嵌入視頻。我們到處找人，投資人也在幫我們到處找人。但 MySpace 全部都是自動(dòng)回復(fù)，說他們?cè)谶^圣誕，要等到假期之后才能回復(fù)。

我們就把他們的網(wǎng)頁翻了個(gè)底朝天，找到一個(gè)電話號(hào)碼和郵箱。上面寫著如果你真的遇到了一個(gè)沒有辦法解決的問題，你可以聯(lián)系這個(gè)電話和郵箱。

于是我們就把這個(gè)電話和郵箱掛在了 YouTube 的首頁上。我們和所有用戶說，MySpace 現(xiàn)在嵌入視頻有問題，我們嘗試去解決，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是他們那邊的 bug。所以你們可以打這個(gè)電話。

結(jié)果 MySpace 馬上就打電話過來說，我們假期結(jié)束了，現(xiàn)在會(huì)盡快修復(fù)這個(gè)問題。所以有些事情就該這么干，就可以拿到迅速的回復(fù)。

Google Video 不可能干這種事，把 MySpace 聯(lián)合創(chuàng)始人的手機(jī)號(hào)放到自家首頁上。因?yàn)樯硖?Google，他們做事得更加小心謹(jǐn)慎。

Peak：如果你現(xiàn)在是一家 AI 初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，18 個(gè)月后 Google 跑過來發(fā)出一個(gè)收購邀約。你會(huì)接受嗎？

Steve：如果不是出于法律原因，我們會(huì)一直把 YouTube 做下去。但當(dāng)時(shí)的情況很復(fù)雜。美國的唱片公司都在起訴我們，他們從來沒有思考過流媒體音樂或音樂下載的未來，只是在一味地提起訴訟。一年前 Napster 剛被起訴過。

現(xiàn)在大家提起音樂流媒體可能會(huì)想到 Spotify，但其實(shí) YouTube 才是最大的音樂平臺(tái)，在 YouTube 上看音樂內(nèi)容的用戶數(shù)量其實(shí)非常大。

那是很早的階段，唱片公司根本沒有考慮過要合作。他們一直在告我們。我們團(tuán)隊(duì)里只有一個(gè)律師，剩下的全是工程師。我們不知道該怎么辦，這是收購發(fā)生的主要原因。

05接下來幾年會(huì)是一個(gè)頻頻實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)的階段

Anna（真格基金創(chuàng)始合伙人）：但現(xiàn)在到處都是 agent，還有像 OpenAI 這樣的巨頭。你會(huì)用什么框架去思考競爭？

Steve：要找到讓用戶在你的產(chǎn)品里停留更長時(shí)間的辦法。有哪些方法可以利用先發(fā)優(yōu)勢，把它轉(zhuǎn)化為成功？

YouTube 用戶的粘性很強(qiáng)。從 YouTube 下載視頻很不方便，雖然你也可以去外面找工具下載。但真正讓人留下來的是圍繞視頻形成的一整套生態(tài)：上傳、瀏覽歷史、播放量、評(píng)論、訂閱者。當(dāng)所有這一切都綁定在平臺(tái)上，遷移成本會(huì)很高。

哪怕你把所有視頻備份好，想把數(shù)據(jù)和用戶一起帶走也是很難的。比如有 YouTuber 想嘗試把內(nèi)容從 YouTube 遷移，這樣就不用給平臺(tái) 45% 的分成，但粉絲很難跟著一起離開。

所以關(guān)鍵在于用各種方式盡可能地留住用戶。不是靠鎖死用戶，而是靠不斷地給用戶提供附加價(jià)值。或早或晚一定會(huì)出現(xiàn)一兩個(gè)甚至更多的競爭產(chǎn)品，那么在這段「領(lǐng)先期」里，你能做些什么？能不能通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)等等，讓用戶持續(xù)地使用你的服務(wù)？這樣即便未來有選擇，他們也還是更愿意用你的產(chǎn)品。

戴雨森（真格基金管理合伙人）：YouTube 是如何應(yīng)對(duì)高速增長的？在增長最快的時(shí)候，你們每兩周就翻一倍，這是我聽過的最快的增長之一。Manus 也在高速增長，你有什么建議嗎？

Steve：在硅谷的資本習(xí)慣看長期，它們會(huì)想十年之后會(huì)發(fā)生什么？

當(dāng)我開始接觸硅谷之外的一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才發(fā)現(xiàn)很多人會(huì)急著看回報(bào)。我們?cè)?YouTube 最看重的不是營收，而是用戶。潛在的營收一直在那兒，因?yàn)槲覀冇泄?。我們?dāng)時(shí)已經(jīng)在幫 Yahoo 按 CPM（每千次展示成本）放廣告了，包括 15 秒的前貼片、中插、后貼片廣告。在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，我們都可以按下收費(fèi)開關(guān)，乘以觀看量開始變現(xiàn)。

但如果我們能融資，就能用融到的錢推遲變現(xiàn)。因?yàn)楸绕鹱儸F(xiàn)，最關(guān)鍵的是讓人一想到視頻，就想起 YouTube，「如果你想在線看視頻，你就去 YouTube」。今天 YouTube 是全球第二大搜索引擎，僅次于 Google。

廣告是一個(gè)很好的商業(yè)模型。那時(shí)文字廣告的收費(fèi)已經(jīng)很高了，所以一旦決定變現(xiàn)，不會(huì)太難。這和 Google 的邏輯也類似，廣告生態(tài)是三方結(jié)構(gòu)：內(nèi)容方、在搜索的用戶、廣告主。彼此依存又相對(duì)獨(dú)立。Google 做得好的地方是，即使沒人喜歡廣告，它推給你的內(nèi)容通常是相關(guān)的，這樣就算你知道是廣告，你也愿意點(diǎn)開。

這也是我們?cè)谑召徍笥绕淇粗氐囊稽c(diǎn)。我們不喜歡廣告，但視頻廣告 CPM 收費(fèi)是很高的，我們要讓內(nèi)容創(chuàng)作者、廣告主、觀眾三方都開開心心的，該怎么辦？作為用戶，我一點(diǎn)都不喜歡看廣告，要怎么提升廣告的體驗(yàn)？

當(dāng)時(shí)我們每天下午 4 點(diǎn)都要開會(huì)，專門討論怎么上線廣告、怎么設(shè)計(jì)變現(xiàn)路徑。直到今天我都覺得，大多數(shù)用戶寧可看廣告也不想付費(fèi)訂閱。當(dāng)然現(xiàn)在兩種方式都有。

但關(guān)鍵是，Google 從一開始就設(shè)定了創(chuàng)作者優(yōu)先的分成機(jī)制——55% 給創(chuàng)作者，45% 留在平臺(tái)。

作為觀眾，你如果真的喜歡和想支持一個(gè)內(nèi)容創(chuàng)作者，通過觀看、點(diǎn)贊和轉(zhuǎn)發(fā)，你在為他們創(chuàng)造收入，讓他們有機(jī)會(huì)把這當(dāng)作一份全職。這就像在說，我知道我是在看廣告，但這可以幫助我喜歡的創(chuàng)作者獲得收入。這是一種妥協(xié)。

Google 直到今天的節(jié)奏一直很克制，它在設(shè)計(jì)廣告變現(xiàn)上會(huì)花很多時(shí)間，同時(shí)也在幫助創(chuàng)作者拓展收入方式，比如商品帶貨、內(nèi)容電商、訂閱分成等等。我聊過的大部分 YouTube 創(chuàng)作者，都是喜歡、認(rèn)同、愿意留在 YouTube 的。

戴雨森：一路上你們做過很多決定，最后決定賣給 Google。你做過哪些艱難的決定？如何改進(jìn)提升決策過程的？這也是每一個(gè)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中都必須學(xué)習(xí)的事情。

Steve：做決定本身其實(shí)不難。難的是我們把決定當(dāng)成一個(gè)概念：「一旦做出就會(huì)影響很大、帶來很多后果」。我們可以再拖延三天，但三天之后還是這兩個(gè)選擇擺在面前。

那我們就先選一個(gè)試試看，不行再轉(zhuǎn)向另一個(gè)。比起反復(fù)分析，我更相信試錯(cuò)，這是最有效的方式。因?yàn)楹芏嗍虑闆]有人知道答案。

得到答案最好的方式，就是把產(chǎn)品放到市場上，讓用戶幫你判斷，你來收集所有的結(jié)果。我們經(jīng)常覺得做決定難，是因?yàn)樘粗亟Y(jié)果，結(jié)果就一直在想。但最好的方式是去試。

戴雨森：因?yàn)檎娓駥Ｗ⑻焓雇顿Y，我們 100% 以創(chuàng)業(yè)者為中心，投資哲學(xué)重點(diǎn)在于「投人」。你曾經(jīng)和最頂尖的創(chuàng)始人一起共事、創(chuàng)辦過最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司之一、也做過風(fēng)投合伙人，見過很多創(chuàng)業(yè)者。在你看來，區(qū)分好的創(chuàng)業(yè)者和頂尖創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)是什么？

Steve：你每天待在哪里、跟誰一起工作、周圍的環(huán)境，其實(shí)真的很重要。因?yàn)楫?dāng)你沒有身邊的支持、只能在一個(gè)真空的環(huán)境中孤身奮戰(zhàn)，你會(huì)意識(shí)到這本來就是一場艱難的戰(zhàn)斗，成功的概率已經(jīng)很低了。身邊有人能支持是很重要的。

在硅谷，創(chuàng)業(yè)的門檻其實(shí)非常低。很多垂直領(lǐng)域里的頭部產(chǎn)品，最開始都不是現(xiàn)在這樣，而是一路試錯(cuò)、調(diào)整方向。

YouTube 剛開始是個(gè)視頻交友網(wǎng)站。上線一周后我們發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)用戶上傳視頻。很多人問我們?cè)趺丛?20 年前就預(yù)測到內(nèi)容創(chuàng)作者會(huì)爆發(fā)，會(huì)有這么多人想把內(nèi)容創(chuàng)作當(dāng)成全職工作。有時(shí)候我都覺得有點(diǎn)不好意思說，其實(shí) YouTube 是從約會(huì)起家的。

我經(jīng)常會(huì)收到創(chuàng)業(yè)者的 PPT，寫得特別詳盡，前面一半都在講商業(yè)化戰(zhàn)略。但 LinkedIn、PayPal 都是起源自一個(gè)簡單的想法。可能能做成，現(xiàn)在網(wǎng)上沒有這樣的東西，就試試做做看。沒有人知道互聯(lián)網(wǎng)會(huì)變得這么大、帶寬夠不夠、CPU 能不能撐得住。

更多的是源自一種好奇心。工程上我們?cè)谙耄哼@個(gè)東西真的可持續(xù)嗎？產(chǎn)品上則是邊做邊看。比如 YouTube 一開始做交友，沒人上傳視頻。我們就說，「干脆對(duì)所有類型的視頻開放吧」。一路上再不斷調(diào)整。

一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是我們很早就開始和 Apple 合作，我們是最早在 Apple 上運(yùn)行的第三方應(yīng)用之一?，F(xiàn)在大家隨時(shí)隨地用手機(jī)、拍視頻、直接上傳，不需要等回家才能做這一切。在 iPhone 還沒問世、還沒有明確的變現(xiàn)策略、甚至版權(quán)訴訟還沒搞清楚的時(shí)候，沒人知道我們手上在做的這個(gè)產(chǎn)品會(huì)成什么樣。

但這就是硅谷特別的地方：這里鼓勵(lì)嘗試，不怕失敗，如果失敗了就換一個(gè)新方向繼續(xù)做。一部分是因?yàn)楣韫纫娮C過很多成功，另一部分是這里不會(huì)因?yàn)槌晒蚴【驮u(píng)判你。這不是終點(diǎn)線。

戴雨森：對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，一個(gè)很常見的問題是組織和人才。在高速增長的時(shí)期，你希望能夠招募最頂尖的人才、同時(shí)保持原有的公司文化和高標(biāo)準(zhǔn)。你們當(dāng)年是怎么招人的？有沒有什么招聘上的原則？

Steve：工程團(tuán)隊(duì)的招聘其實(shí)沒有那么困難。我們幸運(yùn)在于 eBay 當(dāng)時(shí)股價(jià)表現(xiàn)不好，很多人都想跳槽。YouTube 的早期核心成員很多是 eBay 的員工，包括我們?nèi)齻€(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。

這很重要。至少有 30 個(gè)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)一起工作了五年左右，所以雖然產(chǎn)品是新的，團(tuán)隊(duì)本身卻是非常成熟而默契的，很多事也不用重新磨合。

當(dāng)時(shí)我們會(huì)發(fā)郵件給老同事說，「好久不見，要不要出來喝杯咖啡？」但其實(shí)是想挖他們。在硅谷，大家都很重視內(nèi)推，因?yàn)檫@往往比面試更靠譜。公司也愿意為此支付很大一筆內(nèi)推獎(jiǎng)金。

Q：現(xiàn)在 PayPal Mafia 都是眾所周知的傳奇人物了。PayPal 招募到全世界最頂尖的人才背后有什么秘訣嗎？

Steve：PayPal 是極少數(shù)能夠在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，通過 IPO 成功退出的團(tuán)隊(duì)。

那也是一個(gè)特殊的時(shí)間點(diǎn)。在被 eBay 收購之后，很多人離開了，但我們當(dāng)時(shí)也就二十多歲，很年輕，還想再做點(diǎn)兒什么。我們彼此之間關(guān)系很好，和一些 VC 關(guān)系也很好，自己手里也有資本，能投入到新的事情里去。

很大程度上，這一切的關(guān)鍵都是時(shí)機(jī)和人脈。在 2005 年那個(gè)節(jié)點(diǎn)，PayPal 是少數(shù)幾個(gè)這樣的公司之一：所有人幾乎在同一時(shí)間離職，都在思考下一步做什么。我們都已經(jīng)身處硅谷，只是換個(gè)地方工作而已。

從 PayPal 出來的很多人成為了「先行者」。那種感覺就像，我們都還想干點(diǎn)什么，但沒有一個(gè)明確的地方開始，只能自己去創(chuàng)辦點(diǎn)什么。

我認(rèn)為真正的關(guān)鍵在于，你身處于硅谷的生態(tài)之中。那里聚集了你所需要的一切資源，從法律方面的支持、到愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的資方、彼此之間愿意幫忙的朋友，都在周圍幾條街的范圍內(nèi)。

像 LinkedIn、Yelp、YouTube 這些公司，當(dāng)時(shí)也都有很多競爭對(duì)手。但正是因?yàn)樯硖幱谀莻€(gè)環(huán)境里，我們能更快地行動(dòng)、更容易地合作和互相支持。

戴雨森：從 YouTube 創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng) 20 年了，期間出現(xiàn)了包括 AI 在內(nèi)的很多新技術(shù)。你是怎么評(píng)估一項(xiàng)新技術(shù)的？什么會(huì)讓你感到興奮？如果你現(xiàn)在是 27 歲，你會(huì)做些什么？

Steve：在第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮里，大家在想哪些線下服務(wù)可以搬到線上，像地圖、交友、購物、搜索。通過互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、平臺(tái)機(jī)制把這些服務(wù)做得更有效率、也更規(guī)模化。中間經(jīng)歷了很多失敗，但那一波最終帶來了結(jié)構(gòu)性的變革。

我覺得 AI 處在類似的時(shí)刻。它可能是繼廣播、智能手機(jī)之后最具潛力的技術(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，會(huì)重新改寫很多領(lǐng)域。這也意味著，接下來幾年會(huì)是一個(gè)頻頻實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)的階段。

但沒有實(shí)驗(yàn)，我們很難判斷什么是成立的。我對(duì) AI 是有信心的，發(fā)展會(huì)持續(xù)加速，雖然現(xiàn)在還無法判斷誰能跑出來，哪些會(huì)突破，哪些能長存。

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