編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 真格基金（ID：zhenfund），作者：真格基金，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

Manus 上線(xiàn)幾天后，聯(lián)合創(chuàng)始人、首席科學(xué)家 Peak（季逸超）在 X 里收到了 Steve Chen 的一條私信。據(jù) Peak 回憶，他整個(gè)人都跳了起來(lái)。

Steve Chen（陳士駿）是 YouTube 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO。1999 年他從芝加哥飛到硅谷，作為最早的 10 名員工之一加入 PayPal。在 PayPal 迅速崛起、上市并被收購(gòu)后，Steve 帶著攢下的 10 萬(wàn)美元積蓄，和 PayPal 的同事 Chad Hurley、Jawed Karim 一起創(chuàng)立了 YouTube。

成立 18 個(gè)月后，YouTube 以 16.5 億美元的價(jià)格被 Google 收購(gòu)。從 2005 年情人節(jié)那天注冊(cè)的一個(gè)視頻交友網(wǎng)站開(kāi)始，YouTube 成長(zhǎng)為了全球規(guī)模最大、增長(zhǎng)最快的在線(xiàn)視頻平臺(tái)，而這 18 個(gè)月也成了載入互聯(lián)網(wǎng)歷史中的篇章。

YouTube 在被 Google 收購(gòu)后保持了自身的獨(dú)立性。Steve 留在公司擔(dān)任 CTO，負(fù)責(zé)整合 YouTube 的技術(shù)與 Google 的基礎(chǔ)設(shè)施。在連續(xù)創(chuàng)立了AVOS Systems、Nom.com 后，Steve 在近年逐漸將重心從創(chuàng)業(yè)一線(xiàn)轉(zhuǎn)向了天使投資。

Steve 給 Peak 發(fā)私信時(shí)，外網(wǎng)上還幾乎沒(méi)人討論 Manus。但 Steve 說(shuō)，他之所以想見(jiàn) Manus，是因?yàn)樗谝淮卧诠韫戎饪匆?jiàn)了「硅谷精神」的再現(xiàn)：不斷試錯(cuò)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。成功和失敗不是終點(diǎn)線(xiàn)。

發(fā)送私信的兩周后，Peak 和 Steve 坐在 Manus 辦公室，一起聊了聊 Steve 在硅谷的 20 年、YouTube 創(chuàng)業(yè)的 18 個(gè)月，以及 Manus 如何在今天直面競(jìng)爭(zhēng)。

Manus 團(tuán)隊(duì)與陳士駿合影，左起依次為：季逸超、肖弘、陳士駿、張濤

01加入 PayPal見(jiàn)證互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的轉(zhuǎn)型

Steve：我在芝加哥長(zhǎng)大，1999 年來(lái)到硅谷開(kāi)啟了職業(yè)生涯。當(dāng)時(shí) PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人和 CTO Max Levchin 在招人，他剛搬過(guò)去，吸引了很多工程和 CS 出身的人。芝加哥機(jī)會(huì)不多，如果你想做點(diǎn)更創(chuàng)新的事、想去創(chuàng)業(yè)，你就得飛去硅谷。

我就是那時(shí)候加入 PayPal 的，從 1999 年一直到 2005 年。我加入 PayPal 后沒(méi)過(guò)多久，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂了，很多公司倒了。

PayPal 是一個(gè)特別的地方。往后快進(jìn)幾年，很多從 PayPal 走出來(lái)的公司都是 2004、2005 年開(kāi)始的。我們都經(jīng)歷過(guò)那次泡沫破滅。談好的融資突然沒(méi)了、要開(kāi)始想戰(zhàn)略和商業(yè)化了，之前大家從沒(méi)考慮過(guò)這些，直到經(jīng)過(guò)這一切才明白必須要轉(zhuǎn)型。那段時(shí)間里學(xué)到的「隨時(shí)調(diào)整方向」「保持靈活」的能力，是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的底層基礎(chǔ)。

但只有當(dāng)你身處其中才能真正理解：當(dāng)你經(jīng)歷過(guò)低谷、經(jīng)歷過(guò)那輪融資后，看到 Elon Musk 和 Peter Thiel 吵得不可開(kāi)交，「我們到底什么時(shí)候轉(zhuǎn)型？」

PayPal 剛上線(xiàn)的時(shí)候，會(huì)給每一個(gè)新注冊(cè)的用戶(hù)發(fā) 10 美元、給每一個(gè)發(fā)起轉(zhuǎn)賬的用戶(hù)發(fā) 10 美元、收到轉(zhuǎn)賬的用戶(hù)注冊(cè)成為新用戶(hù)，也會(huì)收到 10 美元的獎(jiǎng)勵(lì)。基本上就是靠融資、給用戶(hù)打錢(qián)。就是砸錢(qián)買(mǎi)用戶(hù)。但互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，大家都知道不能再這樣下去了，必須要開(kāi)始收費(fèi)了。

我們把賬戶(hù)分成不同等級(jí)，有個(gè)人賬戶(hù)和商家賬戶(hù)。最主要的用戶(hù)來(lái)自 eBay，它們完成了一定數(shù)量的交易之后就得付手續(xù)費(fèi)。

我們?nèi)匀辉诎l(fā) 10 美元的新用戶(hù)獎(jiǎng)勵(lì)，但重點(diǎn)變了?，F(xiàn)在得驗(yàn)證信用卡、銀行賬戶(hù)和 ACH（自動(dòng)清算系統(tǒng)）轉(zhuǎn)賬。從這個(gè)角度來(lái)看，這兩百萬(wàn)用戶(hù)不再只是完成了郵箱驗(yàn)證的用戶(hù)，而是在各種地址、財(cái)務(wù)驗(yàn)證等層面上質(zhì)量更高的用戶(hù)。

這是很重要的一課。想到你在和那樣的天團(tuán)一起工作，還是 24/7 無(wú)時(shí)無(wú)刻不在爭(zhēng)論未來(lái)的發(fā)展方向，還有很多在公司內(nèi)部無(wú)法控制的外部環(huán)境。關(guān)于方向、戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)有分歧，但你得不斷地適應(yīng)這一切。

02 PayPal 與 YouTube 的兩次收購(gòu)

快進(jìn)到 2002 年，eBay 收購(gòu)了 PayPal。如果你現(xiàn)在看，PayPal 市值是 eBay 的 2 倍，但在當(dāng)年 eBay 是 PayPal 的 20 倍。eBay 也試圖推出過(guò)自己的支付方式 eCheck，失敗了。PayPal 做了很多事情試圖繞開(kāi) eBay 的各種限制，但最終雙方達(dá)成了收購(gòu)。

eBay 當(dāng)時(shí)的 CEO Meg Whitman 在收購(gòu)后從來(lái)沒(méi)有來(lái)過(guò) PayPal office，只派了幾個(gè)高級(jí)副總裁（SVP）過(guò)來(lái)。后來(lái)大家熟悉的 PayPal Mafia 很快都離開(kāi)了?？瓷先ナ侵鲃?dòng)辭職，但或多或少是被空降高管取代了。

但更重要的是，PayPal 的戰(zhàn)略方向也變了。最高優(yōu)先級(jí)都在配合 eBay 改善拍賣(mài)支付流程。內(nèi)部也在和 UPS、USPS 在物流方面有更多整合，但 eBay 從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò) PayPal 想要做什么。今天的 PayPal 是一個(gè)比 eBay 大得多的公司，而超過(guò) 95% 的交易都與拍賣(mài)支付無(wú)關(guān)。

我提起 PayPal 這段故事，是因?yàn)樗苯佑绊懥?YouTube 后來(lái)的收購(gòu)。

YouTube 當(dāng)時(shí)一共 56 個(gè)人，在 Google 和 Yahoo 之間決定。有一天下午四點(diǎn)，Eric Schmidt（Google 前 CEO）帶著 Larry Page 和 Sergey Brin（Google 創(chuàng)始人）來(lái)到 YouTube 辦公室。四點(diǎn)鐘股市收盤(pán)，正式宣布收購(gòu)。

YouTube 三位聯(lián)合創(chuàng)始人：Steve Chen（左）、Chad Hurley（中）、Jawed Karim（右）

我們?nèi)孔M(jìn)會(huì)議室，匯報(bào)業(yè)績(jī)、Q&A 解釋 YouTube 在做的事。更重要的是，Google 的 CEO 和創(chuàng)始人和我們 56 個(gè)人坐在一起面對(duì)面，這和當(dāng)年 PayPal 被收購(gòu)的體驗(yàn)完全不同。

直到今天，Google 還在兌現(xiàn)收購(gòu)前做出的承諾，YouTube 還在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)?！改銈兛梢杂凶约旱霓k公室、自己決定優(yōu)先級(jí)，讓我們知道一下就行了?！笹oogle 在搜索、地圖、數(shù)據(jù)中心、空間視頻上也需要 YouTube 的支持，但真正的決策權(quán)在我們手里。這不僅對(duì)我們幾個(gè)創(chuàng)始人很重要，對(duì)整個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)也是一種尊重。而且他們還提供免費(fèi)午餐，感覺(jué)這才是對(duì)的公司（笑）。

大部分員工在 YouTube 被收購(gòu)的前后都沒(méi)有離開(kāi)?？?20 年過(guò)去了，很多人還在。

沒(méi)人知道收購(gòu)是不是一個(gè)正確的選擇，甚至過(guò)了兩三年我們還在思考這件事。收購(gòu)協(xié)議一簽完，Viacom 就提出了一項(xiàng)十億美元級(jí)別的訴訟，接著 Universal Music、EMI、Sony 等一眾音樂(lè)廠牌都找上門(mén)來(lái)。當(dāng)時(shí) YouTube 上有很多海外用戶(hù)上傳內(nèi)容，我們只能說(shuō)「我們是美國(guó)公司」，讓對(duì)方按美國(guó)法律程序走。但其實(shí) YouTube 一半以上的流量都來(lái)自海外，這個(gè)問(wèn)題或早或晚都要面對(duì)。

因此對(duì)于 Google 來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很大的決定。但我們最終解決了這些問(wèn)題。

Google 守住了承諾，沒(méi)有讓 YouTube 服務(wù) Google，而是做出對(duì)于 YouTube 而言最好的決定。事實(shí)上，有時(shí)候人們還沒(méi)有意識(shí)到 Google 100% 擁有 YouTube。在很多地方 YouTube 和 Google 的辦公室都是分開(kāi)的，工程師分別為 YouTube 或 Google 工作。兩邊有合作，但更多是在后端進(jìn)行的。

03從 1999 到 2019硅谷 20 年

我在硅谷待了 20 年，從 1999 到 2019 年。2019 年也在和 Google Ventures 做 EIR（入駐創(chuàng)業(yè)者）、一起做一些事情。

當(dāng)時(shí)我在灣區(qū)的房子廚房在裝修，本來(lái)打算暫時(shí)搬出去住六個(gè)月。我有兩個(gè)孩子，也想帶他們回亞洲，我們就回了臺(tái)灣。對(duì)孩子來(lái)說(shuō)，在亞洲他們是「大多數(shù)」，而不是「少數(shù)」。我們不知道原本計(jì)劃的六個(gè)月會(huì)一直持續(xù)下去，不知道會(huì)有疫情。但學(xué)校也沒(méi)有停課，這也挺好的，我們每年夏天還會(huì)回美國(guó)。

臺(tái)灣在半導(dǎo)體之外，還沒(méi)有很多成功的科技公司。在過(guò)去 10 年甚至 20、30 年，幾乎沒(méi)有有全球影響力的科技公司。

搬離硅谷后，我才真正意識(shí)到它的獨(dú)特、也更能體會(huì)到硅谷所擁有的一切。你住在外面一段時(shí)間后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在硅谷做這些事情要容易得多。

我們最近辦活動(dòng)，有一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)來(lái)訪(fǎng)，是臺(tái)大和斯坦福大學(xué)之間的合作。我們做了一個(gè)演講，之后還有一場(chǎng)晚宴。在 2019 年搬回臺(tái)灣之前，我每次都會(huì)問(wèn)：為什么臺(tái)灣有那么多全球頂尖的半導(dǎo)體公司，但 NVIDIA、AMD，或者像 Twitch、YouTube，為什么最終還是得飛去硅谷？

在搬回臺(tái)灣之前，我一直在想這個(gè)問(wèn)題，后來(lái)跟這些斯坦福的朋友們交流，他們說(shuō)這是所謂的「硅谷精神」：大家會(huì)愿意去嘗試、去承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

直到我開(kāi)始再次創(chuàng)業(yè)，用的是和在硅谷完全一樣的方式，我才意識(shí)到硅谷有一整套生態(tài)。它很難衡量，但非常重要，也不是一朝一夕就能改變的。

硅谷之所以是硅谷，是因?yàn)樗?50 多年來(lái)持續(xù)的積累，創(chuàng)新能夠持續(xù)在這里涌現(xiàn)。我之所以想見(jiàn) Manus，是因?yàn)樵诠韫戎?，我第一次看到一個(gè)地方再現(xiàn)了硅谷的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。

我其實(shí)應(yīng)該少講，更多地向你們這些在創(chuàng)造的人傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)。

04如果今天你是 Manus 的 CEO？

Peak（Manus 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席科學(xué)家）：YouTube 早期有沒(méi)有哪些核心原則仍沿用至今？今天的技術(shù)和市場(chǎng)都在快速變化，我很想知道有哪些你認(rèn)為經(jīng)過(guò)了時(shí)間考驗(yàn)的原則？

Steve：我想先問(wèn)問(wèn)你們是怎么確定優(yōu)先級(jí)的？我知道團(tuán)隊(duì)里會(huì)有很多涌現(xiàn)的想法，你們是怎么對(duì)產(chǎn)品功能、優(yōu)化方向、目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序的？這是一個(gè)民主開(kāi)放的過(guò)程嗎？任何人都可以提出想法，無(wú)論他們?cè)谧鍪裁矗恐灰腥擞邢敕?，就可以建議我們?cè)撟鍪裁磫幔?/p>

Peak：在 Manus 每個(gè)人都可以提出想法。但目前都是 Red（Manus 創(chuàng)始人兼 CEO）在決定。這很重要，因?yàn)樗_保了我們能快速行動(dòng)、快速獲得反饋。所以在所有產(chǎn)品相關(guān)的事情上 Red 負(fù)責(zé)做決定，而我則是技術(shù)上的最終決策者。

當(dāng)我們?cè)诩夹g(shù)層面討論功能時(shí)，我有時(shí)會(huì)思考技術(shù)在產(chǎn)品中的「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」。Manus 是一個(gè)通用 agent， 所以我們新增一個(gè)功能時(shí)，會(huì)希望這個(gè)新功能和現(xiàn)有的功能產(chǎn)生某種神奇的復(fù)合效應(yīng)。比如我們?cè)谠黾右粋€(gè)讓 Manus 讀取圖像的功能時(shí)發(fā)現(xiàn)，加入這個(gè)功能后 Manus 可以調(diào)試自己生成的數(shù)據(jù)可視化代碼。它能神奇地自己修復(fù)一些其他問(wèn)題。所以從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，我非常關(guān)注所謂的「技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」。也許 Red 可以從產(chǎn)品角度補(bǔ)充一些看法。

Red：我們首先在做的是一個(gè) agent 產(chǎn)品。我剛剛在想，YouTube 早期有一些關(guān)鍵的因素，比如帶寬越來(lái)越大、網(wǎng)速越來(lái)越快、成本越來(lái)越低。

在做 AI 應(yīng)用層產(chǎn)品時(shí)，最重要的事情是找到技術(shù)進(jìn)步會(huì)怎么幫助你去做產(chǎn)品，從而避免階段性的臨時(shí)性方案。所以我們內(nèi)部有句話(huà)，「less structure, more intelligence（更少的結(jié)構(gòu)，更多的智能）」。

產(chǎn)品經(jīng)理很容易靜態(tài)地去看現(xiàn)在的技術(shù)進(jìn)展，只想說(shuō)「我要去解決用戶(hù)問(wèn)題」。但 Peak 在，我們就會(huì)用更發(fā)展的眼光去看問(wèn)題，比如這個(gè)問(wèn)題「下一代模型可能就搞定了」。

舉個(gè)例子，今天 Manus 速度好像還有點(diǎn)慢、成本有點(diǎn)高、有幻覺(jué)，或者說(shuō)某些任務(wù)不是最佳的執(zhí)行路徑。但這些是模型層能解決的問(wèn)題。全世界的研究員都在讓它的速度變得更快、成本越來(lái)越低、智能越來(lái)越厲害。

所以最重要的一件事情，是我們要用發(fā)展的眼光去看問(wèn)題。避免當(dāng)前無(wú)用的操作、也避免在下一代技術(shù)出來(lái)時(shí)掉到坑里去。

其它的就比較常規(guī)了。Manus 的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做方案是非常激進(jìn)的，甚至?xí)阉频介_(kāi)發(fā)。但上線(xiàn)之前大家會(huì)仔細(xì)看一看，有一個(gè)高的標(biāo)準(zhǔn)。這也有一個(gè)平衡：激進(jìn)地做方案，但是高標(biāo)準(zhǔn)地上線(xiàn)。

Steve：在 YouTube 這很重要。因?yàn)榇蠹倚睦锒记宄?，幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)決定了一個(gè)產(chǎn)品或功能是否成功。

這些指標(biāo)很透明，每天我都會(huì)發(fā)郵件給整個(gè)團(tuán)隊(duì)和投資人，列出 YouTube 過(guò)去兩周的數(shù)據(jù)。郵件開(kāi)頭是 to：all，cc：投資人。我們追蹤了大約 25 個(gè)指標(biāo)，但其實(shí)最重要的指標(biāo)只有兩個(gè)：視頻的上傳數(shù)量和用戶(hù)注冊(cè)數(shù)量。這些數(shù)據(jù)不僅說(shuō)明產(chǎn)品在增長(zhǎng)，也直接影響估值。

一旦大家對(duì)這些核心指標(biāo)達(dá)成共識(shí)，無(wú)論你在公司是什么崗，只要有辦法能提升這些指標(biāo)，你的聲音都會(huì)被認(rèn)真對(duì)待。

這種氛圍也讓每個(gè)人都更有主人翁意識(shí)，覺(jué)得自己不是在給 YouTube「打工」，而是自己也是其中的一部分。有時(shí)候某個(gè)周日凌晨三點(diǎn)系統(tǒng)出問(wèn)題了，一半工程團(tuán)隊(duì)都會(huì)在線(xiàn)。沒(méi)人逼他們，但因?yàn)槟鞘撬麄冏约禾岢龅南敕ǎ麄兙蜁?huì)想要把它修好。

當(dāng)然這也意味著 CTO 或聯(lián)合創(chuàng)始人得學(xué)會(huì)妥協(xié)。比如有些人提出的方案可能不完美，但我會(huì)說(shuō)，「為什么我們不試試看呢？」如果有人想試，我們就給一個(gè)機(jī)會(huì)。這就是創(chuàng)業(yè)的一部分。讓每個(gè)人都感到自驅(qū)、感受到自己不僅僅是被雇來(lái)在某個(gè)職位上打工的。當(dāng)我凌晨三點(diǎn)打電話(huà)叫人起來(lái)處理問(wèn)題時(shí)，大家不會(huì)生氣。因?yàn)槲覀兌贾牢覀冊(cè)谝黄稹⒃跒橥粋€(gè)目標(biāo)努力。

YouTube 和 Netflix 那時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)現(xiàn)在這么激烈。那時(shí)候 Netflix 還在搞 DVD 租賃，剛開(kāi)始往流媒體轉(zhuǎn)。其實(shí)一個(gè)人一周就只有 7 天，每天 24 小時(shí)，一周 168 小時(shí)，如果他們?cè)诳?Netflix，他們就沒(méi)法看 YouTube。

雖然我們商業(yè)上是對(duì)立的，但我們其實(shí)經(jīng)常在網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)層面合作。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家都不確定這些服務(wù)能不能跑得動(dòng)，互聯(lián)網(wǎng)到底能不能支撐這種規(guī)模。我們加在一起，在 2007 年占了全球超 40% 的網(wǎng)絡(luò)流量。高層在討論怎么和 Netflix 競(jìng)爭(zhēng)，但在系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)的層面，我們一直在兩邊一起想辦法怎么擴(kuò)大規(guī)模，怎么支撐服務(wù)。

當(dāng)時(shí)還沒(méi)有云計(jì)算，機(jī)器和帶寬要提前六周買(mǎi)好。價(jià)格也貴得離譜。按 95 百分位計(jì)費(fèi)，每兆流量差不多要 1 美元。但隨著時(shí)間推移，價(jià)格慢慢降下來(lái)，對(duì)我們也是利好。

YouTube 被收購(gòu)的推動(dòng)因素不是規(guī)模。在 2006 年底，我們已經(jīng)驗(yàn)證了互聯(lián)網(wǎng)作為流媒體平臺(tái)、作為 Netflix 后端的可行性。隨著用量增長(zhǎng)，規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。所以最終被收購(gòu)，更多是出于對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)和版權(quán)訴訟的擔(dān)心。

Peak：現(xiàn)在的情況也很類(lèi)似。我們覺(jué)得每秒的 token 數(shù)像是新時(shí)代的帶寬，而且 token 的價(jià)格也在迅速下降。

劉元（真格基金合伙人，Manus 投資人）：唯一的問(wèn)題是 Manus 還沒(méi)有占到全球 token 數(shù)的 40%（哈哈）。

Peak：技術(shù)正在快速商品化，大公司和模仿者也在陸續(xù)入局。要怎樣才能把先發(fā)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為更具護(hù)城河、更可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力？如果你是 Manus 的 CEO，你會(huì)把什么排在最高優(yōu)先級(jí)？

Steve：作為初創(chuàng)公司不全是劣勢(shì)，你可以更加靈活，在一些決策上更「大膽」、更具實(shí)驗(yàn)性。你可以嘗試很多大公司根本碰都不敢碰、想都不會(huì)去想的事情。因?yàn)槟悴恍枰翊蠊灸菢宇檻]太多后果。你可以做一些即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有資源，也沒(méi)有辦法做的事情。這些其實(shí)都是創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)。

Google Video 曾經(jīng)是 YouTube 最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。當(dāng)時(shí) Google Video 上傳內(nèi)容是需要經(jīng)過(guò)審核流程的。但 YouTube 的視頻只要一上傳、轉(zhuǎn)碼，幾秒之內(nèi)就能轉(zhuǎn)發(fā)分享。

只有初創(chuàng)公司才能這么做。因?yàn)榧幢闶×?，也不?huì)連帶拖垮一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的搜索引擎，最多只是把視頻部分關(guān)掉而已。我們當(dāng)時(shí)是在「法律允許的邊界內(nèi)」盡可能推進(jìn)。雖然仍在合規(guī)范圍內(nèi)，但也確實(shí)是在探索邊界。

DMCA（數(shù)字千年版權(quán)法）是在 1998 年通過(guò)的，立法者針對(duì)的侵權(quán)場(chǎng)景是 Yahoo 上的盜版內(nèi)容，沒(méi)有人會(huì)想到在未來(lái)會(huì)有一個(gè) YouTube。也沒(méi)有人想到 12 年后我們?cè)诤?Viacom 的侵權(quán)案中能利用 DMCA 的條款來(lái)辯護(hù)，只要用戶(hù)上傳的內(nèi)容沒(méi)有用來(lái)盈利，就是合規(guī)的。但對(duì)于像谷歌這樣的大公司，他們沒(méi)法這樣做。

Q：我們正在探索 Manus 用例的可能性，但有些用戶(hù)還是不知道該用 Manus 做什么。雖然像對(duì)于 YouTube，「看視頻」本身不是新鮮事，但真正讓用戶(hù)體驗(yàn)變得神奇的，可能是一些當(dāng)時(shí)大家不太理解的底層技術(shù)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)是全新體驗(yàn)的時(shí)候，要如何向潛在用戶(hù)傳達(dá)產(chǎn)品價(jià)值？在用戶(hù)沒(méi)有嘗試 Agent 之前，你有什么建議能幫我們讓他們領(lǐng)略 Manus 的能力？

Steve：YouTube 被收購(gòu)后最重視的事情之一就是「相關(guān)視頻」的推薦。也就是你看完一個(gè)視頻后，首頁(yè)和側(cè)邊欄會(huì)推薦什么。

很多人覺(jué)得 YouTube 什么都能搜到，但真讓用戶(hù)列出 10 個(gè)想看的關(guān)鍵詞，其實(shí)很不容易。大家一般都不知道自己要找什么，而是希望平臺(tái)能給點(diǎn)靈感。推薦系統(tǒng)的核心不是「響應(yīng)搜索」，而是「被動(dòng)體驗(yàn)」。

這背后是大量行為數(shù)據(jù)的積累和反饋。比如你沒(méi)點(diǎn)開(kāi)的內(nèi)容，系統(tǒng)會(huì)標(biāo)記為不感興趣；十秒內(nèi)劃走的視頻，被視為內(nèi)容不合口味；點(diǎn)擊卻只看了幾秒的，也會(huì)被記錄進(jìn)來(lái)。這些行為會(huì)反過(guò)來(lái)調(diào)整推薦內(nèi)容。

大多數(shù)用戶(hù)不會(huì)看完一個(gè)視頻，50% 的時(shí)間都會(huì)用在找下一個(gè)視頻上。在視頻放完之前，就會(huì)有一個(gè)新的視頻吸引他們點(diǎn)進(jìn)去了。

推薦的邏輯就是構(gòu)建一張內(nèi)容地圖，把「內(nèi)容島嶼」連起來(lái)。比如喜歡某個(gè)類(lèi)型內(nèi)容的用戶(hù)，有一定的概率也會(huì)喜歡另一個(gè)類(lèi)型。

劉元：聽(tīng)上去和 TikTok 的推薦機(jī)制是一樣的。為什么后來(lái) YouTube 在短視頻領(lǐng)域沒(méi)有防守好 TikTok 的進(jìn)攻？

Steve：雖然它們都是視頻，但差別很大。YouTube 也有 YouTube Shorts，但 TikTok 和 YouTube Shorts 的使用體驗(yàn)、本質(zhì)用途都不一樣。TikTok 是「單一動(dòng)作」的短平快體驗(yàn)，不斷地滑動(dòng)、跳過(guò)、選擇下一個(gè)視頻，而 YouTube 的長(zhǎng)視頻則是一種完全不同的消費(fèi)方式。

TikTok 火的時(shí)候我已經(jīng)離開(kāi) YouTube 了。但 YouTube 也沒(méi)有太多選擇，只能做一個(gè)類(lèi)似的 YouTube Shorts，因?yàn)榱髁看_實(shí)在轉(zhuǎn)向短視頻。

劉元：但 TikTok 崛起的時(shí)候 YouTube 已經(jīng)是視頻領(lǐng)域的巨頭了。我很好奇 YouTube 內(nèi)部是怎么看待這件事的？

Steve：我對(duì) TikTok 或 YouTube Shorts 沒(méi)有成見(jiàn)，但短視頻和長(zhǎng)視頻是兩種完全不同的內(nèi)容形態(tài)。短視頻更偏娛樂(lè)、節(jié)奏快、信息淺，是純消遣。我不讓我的孩子看短視頻，不是因?yàn)樗鼈兪歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是這些內(nèi)容的沉迷感太強(qiáng)。打開(kāi)五分鐘，沉迷?xún)尚r(shí)。

無(wú)論是監(jiān)管部門(mén)、國(guó)家層面，還是家長(zhǎng)之間，越來(lái)越多人擔(dān)心孩子每天在這種內(nèi)容上花太多時(shí)間。有些國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始限制一定年齡以下的用戶(hù)使用這些 App。它們的成癮性被低估了。前幾年如果有一個(gè)三四歲的孩子能用 iPad 看視頻還挺酷的。但幾年后就變成了反復(fù)勸他們「別看了，去做點(diǎn)別的事」。這些內(nèi)容對(duì)孩子長(zhǎng)期行為的影響可能會(huì)很大，相關(guān)監(jiān)管在未來(lái)也可能會(huì)越來(lái)越多。

Q：你覺(jué)得這個(gè)時(shí)代會(huì)出現(xiàn)一個(gè) GenAI 版的 YouTube 嗎？

Steve：有可能。直觀上我感覺(jué)不會(huì)。但我又覺(jué)得看看會(huì)生成什么東西其實(shí)挺有趣的。

未來(lái)可能推薦算法根本就不存在了。它直接給你生成出來(lái)任何你想看的東西就好了，你甚至都不用操作。

Q：是什么信號(hào)讓 Google 意識(shí)到 Google Video 真的比不過(guò) YouTube 了？

Steve：我覺(jué)得社區(qū)的體驗(yàn)很重要。YouTube 上開(kāi)始形成了很多社區(qū)，有一些在其他網(wǎng)站上開(kāi)始分享視頻。

我記得 MySpace 在 2005 年圣誕節(jié)前后，把 iframe 嵌入功能關(guān)掉了。

有整整三天的時(shí)間大家都無(wú)法嵌入視頻。我們到處找人，投資人也在幫我們到處找人。但 MySpace 全部都是自動(dòng)回復(fù)，說(shuō)他們?cè)谶^(guò)圣誕，要等到假期之后才能回復(fù)。

我們就把他們的網(wǎng)頁(yè)翻了個(gè)底朝天，找到一個(gè)電話(huà)號(hào)碼和郵箱。上面寫(xiě)著如果你真的遇到了一個(gè)沒(méi)有辦法解決的問(wèn)題，你可以聯(lián)系這個(gè)電話(huà)和郵箱。

于是我們就把這個(gè)電話(huà)和郵箱掛在了 YouTube 的首頁(yè)上。我們和所有用戶(hù)說(shuō)，MySpace 現(xiàn)在嵌入視頻有問(wèn)題，我們嘗試去解決，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是他們那邊的 bug。所以你們可以打這個(gè)電話(huà)。

結(jié)果 MySpace 馬上就打電話(huà)過(guò)來(lái)說(shuō)，我們假期結(jié)束了，現(xiàn)在會(huì)盡快修復(fù)這個(gè)問(wèn)題。所以有些事情就該這么干，就可以拿到迅速的回復(fù)。

Google Video 不可能干這種事，把 MySpace 聯(lián)合創(chuàng)始人的手機(jī)號(hào)放到自家首頁(yè)上。因?yàn)樯硖?Google，他們做事得更加小心謹(jǐn)慎。

Peak：如果你現(xiàn)在是一家 AI 初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，18 個(gè)月后 Google 跑過(guò)來(lái)發(fā)出一個(gè)收購(gòu)邀約。你會(huì)接受嗎？

Steve：如果不是出于法律原因，我們會(huì)一直把 YouTube 做下去。但當(dāng)時(shí)的情況很復(fù)雜。美國(guó)的唱片公司都在起訴我們，他們從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)流媒體音樂(lè)或音樂(lè)下載的未來(lái)，只是在一味地提起訴訟。一年前 Napster 剛被起訴過(guò)。

現(xiàn)在大家提起音樂(lè)流媒體可能會(huì)想到 Spotify，但其實(shí) YouTube 才是最大的音樂(lè)平臺(tái)，在 YouTube 上看音樂(lè)內(nèi)容的用戶(hù)數(shù)量其實(shí)非常大。

那是很早的階段，唱片公司根本沒(méi)有考慮過(guò)要合作。他們一直在告我們。我們團(tuán)隊(duì)里只有一個(gè)律師，剩下的全是工程師。我們不知道該怎么辦，這是收購(gòu)發(fā)生的主要原因。

05接下來(lái)幾年會(huì)是一個(gè)頻頻實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)的階段

Anna（真格基金創(chuàng)始合伙人）：但現(xiàn)在到處都是 agent，還有像 OpenAI 這樣的巨頭。你會(huì)用什么框架去思考競(jìng)爭(zhēng)？

Steve：要找到讓用戶(hù)在你的產(chǎn)品里停留更長(zhǎng)時(shí)間的辦法。有哪些方法可以利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，把它轉(zhuǎn)化為成功？

YouTube 用戶(hù)的粘性很強(qiáng)。從 YouTube 下載視頻很不方便，雖然你也可以去外面找工具下載。但真正讓人留下來(lái)的是圍繞視頻形成的一整套生態(tài)：上傳、瀏覽歷史、播放量、評(píng)論、訂閱者。當(dāng)所有這一切都綁定在平臺(tái)上，遷移成本會(huì)很高。

哪怕你把所有視頻備份好，想把數(shù)據(jù)和用戶(hù)一起帶走也是很難的。比如有 YouTuber 想嘗試把內(nèi)容從 YouTube 遷移，這樣就不用給平臺(tái) 45% 的分成，但粉絲很難跟著一起離開(kāi)。

所以關(guān)鍵在于用各種方式盡可能地留住用戶(hù)。不是靠鎖死用戶(hù)，而是靠不斷地給用戶(hù)提供附加價(jià)值。或早或晚一定會(huì)出現(xiàn)一兩個(gè)甚至更多的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，那么在這段「領(lǐng)先期」里，你能做些什么？能不能通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶(hù)體驗(yàn)等等，讓用戶(hù)持續(xù)地使用你的服務(wù)？這樣即便未來(lái)有選擇，他們也還是更愿意用你的產(chǎn)品。

戴雨森（真格基金管理合伙人）：YouTube 是如何應(yīng)對(duì)高速增長(zhǎng)的？在增長(zhǎng)最快的時(shí)候，你們每?jī)芍芫头槐叮@是我聽(tīng)過(guò)的最快的增長(zhǎng)之一。Manus 也在高速增長(zhǎng)，你有什么建議嗎？

Steve：在硅谷的資本習(xí)慣看長(zhǎng)期，它們會(huì)想十年之后會(huì)發(fā)生什么？

當(dāng)我開(kāi)始接觸硅谷之外的一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才發(fā)現(xiàn)很多人會(huì)急著看回報(bào)。我們?cè)?YouTube 最看重的不是營(yíng)收，而是用戶(hù)。潛在的營(yíng)收一直在那兒，因?yàn)槲覀冇泄?。我們?dāng)時(shí)已經(jīng)在幫 Yahoo 按 CPM（每千次展示成本）放廣告了，包括 15 秒的前貼片、中插、后貼片廣告。在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，我們都可以按下收費(fèi)開(kāi)關(guān)，乘以觀看量開(kāi)始變現(xiàn)。

但如果我們能融資，就能用融到的錢(qián)推遲變現(xiàn)。因?yàn)楸绕鹱儸F(xiàn)，最關(guān)鍵的是讓人一想到視頻，就想起 YouTube，「如果你想在線(xiàn)看視頻，你就去 YouTube」。今天 YouTube 是全球第二大搜索引擎，僅次于 Google。

廣告是一個(gè)很好的商業(yè)模型。那時(shí)文字廣告的收費(fèi)已經(jīng)很高了，所以一旦決定變現(xiàn)，不會(huì)太難。這和 Google 的邏輯也類(lèi)似，廣告生態(tài)是三方結(jié)構(gòu)：內(nèi)容方、在搜索的用戶(hù)、廣告主。彼此依存又相對(duì)獨(dú)立。Google 做得好的地方是，即使沒(méi)人喜歡廣告，它推給你的內(nèi)容通常是相關(guān)的，這樣就算你知道是廣告，你也愿意點(diǎn)開(kāi)。

這也是我們?cè)谑召?gòu)后尤其看重的一點(diǎn)。我們不喜歡廣告，但視頻廣告 CPM 收費(fèi)是很高的，我們要讓內(nèi)容創(chuàng)作者、廣告主、觀眾三方都開(kāi)開(kāi)心心的，該怎么辦？作為用戶(hù)，我一點(diǎn)都不喜歡看廣告，要怎么提升廣告的體驗(yàn)？

當(dāng)時(shí)我們每天下午 4 點(diǎn)都要開(kāi)會(huì)，專(zhuān)門(mén)討論怎么上線(xiàn)廣告、怎么設(shè)計(jì)變現(xiàn)路徑。直到今天我都覺(jué)得，大多數(shù)用戶(hù)寧可看廣告也不想付費(fèi)訂閱。當(dāng)然現(xiàn)在兩種方式都有。

但關(guān)鍵是，Google 從一開(kāi)始就設(shè)定了創(chuàng)作者優(yōu)先的分成機(jī)制——55% 給創(chuàng)作者，45% 留在平臺(tái)。

作為觀眾，你如果真的喜歡和想支持一個(gè)內(nèi)容創(chuàng)作者，通過(guò)觀看、點(diǎn)贊和轉(zhuǎn)發(fā)，你在為他們創(chuàng)造收入，讓他們有機(jī)會(huì)把這當(dāng)作一份全職。這就像在說(shuō)，我知道我是在看廣告，但這可以幫助我喜歡的創(chuàng)作者獲得收入。這是一種妥協(xié)。

Google 直到今天的節(jié)奏一直很克制，它在設(shè)計(jì)廣告變現(xiàn)上會(huì)花很多時(shí)間，同時(shí)也在幫助創(chuàng)作者拓展收入方式，比如商品帶貨、內(nèi)容電商、訂閱分成等等。我聊過(guò)的大部分 YouTube 創(chuàng)作者，都是喜歡、認(rèn)同、愿意留在 YouTube 的。

戴雨森：一路上你們做過(guò)很多決定，最后決定賣(mài)給 Google。你做過(guò)哪些艱難的決定？如何改進(jìn)提升決策過(guò)程的？這也是每一個(gè)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中都必須學(xué)習(xí)的事情。

Steve：做決定本身其實(shí)不難。難的是我們把決定當(dāng)成一個(gè)概念：「一旦做出就會(huì)影響很大、帶來(lái)很多后果」。我們可以再拖延三天，但三天之后還是這兩個(gè)選擇擺在面前。

那我們就先選一個(gè)試試看，不行再轉(zhuǎn)向另一個(gè)。比起反復(fù)分析，我更相信試錯(cuò)，這是最有效的方式。因?yàn)楹芏嗍虑闆](méi)有人知道答案。

得到答案最好的方式，就是把產(chǎn)品放到市場(chǎng)上，讓用戶(hù)幫你判斷，你來(lái)收集所有的結(jié)果。我們經(jīng)常覺(jué)得做決定難，是因?yàn)樘粗亟Y(jié)果，結(jié)果就一直在想。但最好的方式是去試。

戴雨森：因?yàn)檎娓駥?zhuān)注天使投資，我們 100% 以創(chuàng)業(yè)者為中心，投資哲學(xué)重點(diǎn)在于「投人」。你曾經(jīng)和最頂尖的創(chuàng)始人一起共事、創(chuàng)辦過(guò)最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司之一、也做過(guò)風(fēng)投合伙人，見(jiàn)過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者。在你看來(lái)，區(qū)分好的創(chuàng)業(yè)者和頂尖創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)是什么？

Steve：你每天待在哪里、跟誰(shuí)一起工作、周?chē)沫h(huán)境，其實(shí)真的很重要。因?yàn)楫?dāng)你沒(méi)有身邊的支持、只能在一個(gè)真空的環(huán)境中孤身奮戰(zhàn)，你會(huì)意識(shí)到這本來(lái)就是一場(chǎng)艱難的戰(zhàn)斗，成功的概率已經(jīng)很低了。身邊有人能支持是很重要的。

在硅谷，創(chuàng)業(yè)的門(mén)檻其實(shí)非常低。很多垂直領(lǐng)域里的頭部產(chǎn)品，最開(kāi)始都不是現(xiàn)在這樣，而是一路試錯(cuò)、調(diào)整方向。

YouTube 剛開(kāi)始是個(gè)視頻交友網(wǎng)站。上線(xiàn)一周后我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)用戶(hù)上傳視頻。很多人問(wèn)我們?cè)趺丛?20 年前就預(yù)測(cè)到內(nèi)容創(chuàng)作者會(huì)爆發(fā)，會(huì)有這么多人想把內(nèi)容創(chuàng)作當(dāng)成全職工作。有時(shí)候我都覺(jué)得有點(diǎn)不好意思說(shuō)，其實(shí) YouTube 是從約會(huì)起家的。

我經(jīng)常會(huì)收到創(chuàng)業(yè)者的 PPT，寫(xiě)得特別詳盡，前面一半都在講商業(yè)化戰(zhàn)略。但 LinkedIn、PayPal 都是起源自一個(gè)簡(jiǎn)單的想法?？赡苣茏龀?，現(xiàn)在網(wǎng)上沒(méi)有這樣的東西，就試試做做看。沒(méi)有人知道互聯(lián)網(wǎng)會(huì)變得這么大、帶寬夠不夠、CPU 能不能撐得住。

更多的是源自一種好奇心。工程上我們?cè)谙耄哼@個(gè)東西真的可持續(xù)嗎？產(chǎn)品上則是邊做邊看。比如 YouTube 一開(kāi)始做交友，沒(méi)人上傳視頻。我們就說(shuō)，「干脆對(duì)所有類(lèi)型的視頻開(kāi)放吧」。一路上再不斷調(diào)整。

一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是我們很早就開(kāi)始和 Apple 合作，我們是最早在 Apple 上運(yùn)行的第三方應(yīng)用之一?，F(xiàn)在大家隨時(shí)隨地用手機(jī)、拍視頻、直接上傳，不需要等回家才能做這一切。在 iPhone 還沒(méi)問(wèn)世、還沒(méi)有明確的變現(xiàn)策略、甚至版權(quán)訴訟還沒(méi)搞清楚的時(shí)候，沒(méi)人知道我們手上在做的這個(gè)產(chǎn)品會(huì)成什么樣。

但這就是硅谷特別的地方：這里鼓勵(lì)嘗試，不怕失敗，如果失敗了就換一個(gè)新方向繼續(xù)做。一部分是因?yàn)楣韫纫?jiàn)證過(guò)很多成功，另一部分是這里不會(huì)因?yàn)槌晒蚴【驮u(píng)判你。這不是終點(diǎn)線(xiàn)。

戴雨森：對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，一個(gè)很常見(jiàn)的問(wèn)題是組織和人才。在高速增長(zhǎng)的時(shí)期，你希望能夠招募最頂尖的人才、同時(shí)保持原有的公司文化和高標(biāo)準(zhǔn)。你們當(dāng)年是怎么招人的？有沒(méi)有什么招聘上的原則？

Steve：工程團(tuán)隊(duì)的招聘其實(shí)沒(méi)有那么困難。我們幸運(yùn)在于 eBay 當(dāng)時(shí)股價(jià)表現(xiàn)不好，很多人都想跳槽。YouTube 的早期核心成員很多是 eBay 的員工，包括我們?nèi)齻€(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。

這很重要。至少有 30 個(gè)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)一起工作了五年左右，所以雖然產(chǎn)品是新的，團(tuán)隊(duì)本身卻是非常成熟而默契的，很多事也不用重新磨合。

當(dāng)時(shí)我們會(huì)發(fā)郵件給老同事說(shuō)，「好久不見(jiàn)，要不要出來(lái)喝杯咖啡？」但其實(shí)是想挖他們。在硅谷，大家都很重視內(nèi)推，因?yàn)檫@往往比面試更靠譜。公司也愿意為此支付很大一筆內(nèi)推獎(jiǎng)金。

Q：現(xiàn)在 PayPal Mafia 都是眾所周知的傳奇人物了。PayPal 招募到全世界最頂尖的人才背后有什么秘訣嗎？

Steve：PayPal 是極少數(shù)能夠在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，通過(guò) IPO 成功退出的團(tuán)隊(duì)。

那也是一個(gè)特殊的時(shí)間點(diǎn)。在被 eBay 收購(gòu)之后，很多人離開(kāi)了，但我們當(dāng)時(shí)也就二十多歲，很年輕，還想再做點(diǎn)兒什么。我們彼此之間關(guān)系很好，和一些 VC 關(guān)系也很好，自己手里也有資本，能投入到新的事情里去。

很大程度上，這一切的關(guān)鍵都是時(shí)機(jī)和人脈。在 2005 年那個(gè)節(jié)點(diǎn)，PayPal 是少數(shù)幾個(gè)這樣的公司之一：所有人幾乎在同一時(shí)間離職，都在思考下一步做什么。我們都已經(jīng)身處硅谷，只是換個(gè)地方工作而已。

從 PayPal 出來(lái)的很多人成為了「先行者」。那種感覺(jué)就像，我們都還想干點(diǎn)什么，但沒(méi)有一個(gè)明確的地方開(kāi)始，只能自己去創(chuàng)辦點(diǎn)什么。

我認(rèn)為真正的關(guān)鍵在于，你身處于硅谷的生態(tài)之中。那里聚集了你所需要的一切資源，從法律方面的支持、到愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的資方、彼此之間愿意幫忙的朋友，都在周?chē)鷰讞l街的范圍內(nèi)。

像 LinkedIn、Yelp、YouTube 這些公司，當(dāng)時(shí)也都有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但正是因?yàn)樯硖幱谀莻€(gè)環(huán)境里，我們能更快地行動(dòng)、更容易地合作和互相支持。

戴雨森：從 YouTube 創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng) 20 年了，期間出現(xiàn)了包括 AI 在內(nèi)的很多新技術(shù)。你是怎么評(píng)估一項(xiàng)新技術(shù)的？什么會(huì)讓你感到興奮？如果你現(xiàn)在是 27 歲，你會(huì)做些什么？

Steve：在第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮里，大家在想哪些線(xiàn)下服務(wù)可以搬到線(xiàn)上，像地圖、交友、購(gòu)物、搜索。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、平臺(tái)機(jī)制把這些服務(wù)做得更有效率、也更規(guī)?；?。中間經(jīng)歷了很多失敗，但那一波最終帶來(lái)了結(jié)構(gòu)性的變革。

我覺(jué)得 AI 處在類(lèi)似的時(shí)刻。它可能是繼廣播、智能手機(jī)之后最具潛力的技術(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，會(huì)重新改寫(xiě)很多領(lǐng)域。這也意味著，接下來(lái)幾年會(huì)是一個(gè)頻頻實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)的階段。

但沒(méi)有實(shí)驗(yàn)，我們很難判斷什么是成立的。我對(duì) AI 是有信心的，發(fā)展會(huì)持續(xù)加速，雖然現(xiàn)在還無(wú)法判斷誰(shuí)能跑出來(lái)，哪些會(huì)突破，哪些能長(zhǎng)存。

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