編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 零售商業(yè)財(cái)經(jīng)（ID：Retail-Finance），作者：王憲裕，編輯：鶴翔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

一年一度的便利店大會(huì)將于福州召開(kāi)，這是屬于便利店從業(yè)人員每年最重要的一次聚會(huì)與交流，也是對(duì)這個(gè)行業(yè)過(guò)去一年的總結(jié)與對(duì)未來(lái)的展望。

自2015年起，每一年由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)主辦的大會(huì)，除了選擇不同城市舉辦之外，每年也會(huì)有不同的主題來(lái)聚焦。

圖：近十年便利店大會(huì)地點(diǎn)及主題一覽

十年來(lái)，每一年的主題不僅映照著產(chǎn)業(yè)對(duì)現(xiàn)狀的反思以及對(duì)未來(lái)的探討，也反映出便利零售如何在新舊模式中尋找突破口。

與此同時(shí)，身處臺(tái)灣便利商店市場(chǎng)，也親身見(jiàn)證了這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)、密集布點(diǎn)的業(yè)態(tài)如何透過(guò)不斷地創(chuàng)新、嘗試與快速迭代來(lái)維系這行業(yè)在顧客心中的心占率。

今日的便利店，正處于一個(gè)「邊界模糊」的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。異業(yè)的加速滲透——不論是零食店、折扣店、外送平臺(tái)、在線社區(qū)團(tuán)購(gòu)等，皆對(duì)「便利」這個(gè)核心價(jià)值發(fā)出挑戰(zhàn)。

而便利商店之間，是否可能從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，是否可能成為下階段的新常態(tài)？這不只是經(jīng)營(yíng)選擇，更是一場(chǎng)系統(tǒng)性重構(gòu)。

本文從便利店大會(huì)歷年主題的演進(jìn)中提煉變革脈絡(luò)，結(jié)合筆者在不同地區(qū)便利商店實(shí)務(wù)操作的觀察與省思，思考在這場(chǎng)跨界共舞的未來(lái)里，便利商店如何重新定義價(jià)值、創(chuàng)新邊界，并走出「不只是便利」的新路線圖。

01十年鏡像

便利店大會(huì)主題所映照的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)

從過(guò)去十年便利店大會(huì)的主題中拆分為三個(gè)時(shí)期來(lái)看，分別是：

1.2015年～2017年：屬于早期探索階段，關(guān)注著行業(yè)的基礎(chǔ)與有別于傳統(tǒng)商超的變革。

• 2015年的主題是“有展空間 無(wú)限發(fā)展”：

雖然三大外資品牌分別于不同年份進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)（1996年羅森入駐上海、7-ELEVEn在2004年進(jìn)入北京、2004年，頂新集團(tuán)結(jié)合臺(tái)灣全家、日本FamilyMart及伊藤忠聯(lián)合成立“上海福滿家便利有限公司”），當(dāng)時(shí)便利店市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)初期，各方也看好未來(lái)的發(fā)展，因此重點(diǎn)在于市場(chǎng)潛力與擴(kuò)張機(jī)會(huì)。

圖：羅森便利店

• 2016年的主題是“跨界融合 再造價(jià)值”：

從主題中可以得知便利店開(kāi)始嘗試與其他業(yè)態(tài)（如電商、社區(qū)服務(wù)）融合，探索新的商業(yè)模式，這一年也是資本關(guān)注便利店這個(gè)賽道重要的一年。

• 2017年的主題為“聚焦管理 擁抱變化”：

這一年，行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，發(fā)展較早的品牌面對(duì)了包括無(wú)人便利店、新品牌的挑戰(zhàn)以及品牌的擴(kuò)張計(jì)劃，因此企業(yè)開(kāi)始關(guān)注內(nèi)部管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

2.2018年~2020年：這個(gè)階段便利店大會(huì)開(kāi)頭的主題就是“擁抱便利店新時(shí)代”，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、本地化與強(qiáng)化基礎(chǔ)功，引領(lǐng)走入便利店新時(shí)代。

• 2018年的主題是“擁抱便利店新時(shí)代”：

顯而易見(jiàn)地就是標(biāo)志著便利店行業(yè)正式進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期，品牌企業(yè)開(kāi)始調(diào)整策略，適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)，也應(yīng)對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)。

• 2019年的主題是“走中國(guó)特色便利店之路”

雖然便利店在國(guó)外的發(fā)展已形成一種KNOW HOW，但面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍會(huì)出現(xiàn)水土不服，表示企業(yè)意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，強(qiáng)調(diào)本土化經(jīng)營(yíng)模式，如社區(qū)型便利店、鮮食布局等。

• 2020年的主題是“夯實(shí)基礎(chǔ) 蓄勢(shì)再發(fā)”

這一年各品牌企業(yè)間面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在當(dāng)時(shí)的時(shí)空環(huán)境之下便利店行業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健發(fā)展，聚焦供應(yīng)鏈與基礎(chǔ)設(shè)施的提升。

在國(guó)家政策上，2019年12月31日商務(wù)部等13部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推動(dòng)品牌連鎖便利店加快發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，指導(dǎo)推動(dòng)便利店發(fā)展工作。

3. 2021年～2024年：這期間每一年大會(huì)主題的關(guān)鍵字是『發(fā)展』，便利商店走到了這階段，開(kāi)始迎向新格局打造生態(tài)圈等方向邁進(jìn)。

• 2021年的主題是“打造便利店雙循環(huán)新發(fā)展格局”

呼應(yīng)國(guó)家“雙循環(huán)”經(jīng)濟(jì)政策，聚焦在同時(shí)滿足內(nèi)需市場(chǎng)與全球化發(fā)展需求。

• 2022年的主題是“推動(dòng)便利店高質(zhì)量發(fā)展”

強(qiáng)調(diào)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升，同時(shí)也隨著科技技術(shù)的進(jìn)步來(lái)強(qiáng)化包括數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、精細(xì)化管理等，也透過(guò)大數(shù)據(jù)的分析來(lái)提升經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與開(kāi)店的精準(zhǔn)度。

• 2023年的主題是“共建便利店發(fā)展生態(tài)圈”

由內(nèi)而外，開(kāi)始關(guān)注供應(yīng)鏈、品牌、合作伙伴之間的協(xié)同，建立完整的便利店生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)一步為滿足消費(fèi)者需求而努力。

• 2024年的主題是“加快發(fā)展便利店新質(zhì)生產(chǎn)力”

企業(yè)要運(yùn)用科技（如AI、大數(shù)據(jù)、智慧零售）來(lái)提升經(jīng)營(yíng)效率，創(chuàng)新便利店模式。

過(guò)去十年的中國(guó)便利店行業(yè)，從市場(chǎng)機(jī)會(huì)探索（2015-2017），到標(biāo)準(zhǔn)化與本土化發(fā)展（2018-2020），再到強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、高質(zhì)量與可持續(xù)生態(tài)（2021-2024），顯示出這個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟階段。未來(lái)的便利店模式，可能會(huì)更依賴智慧零售技術(shù)、社區(qū)化經(jīng)營(yíng)，甚至可能與新能源、低碳發(fā)展相結(jié)合。

02從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到跨界競(jìng)爭(zhēng)，便利店的新戰(zhàn)場(chǎng)

在過(guò)去，便利商店面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是巷口的便利店、隔壁的夫妻老婆店，然而，近年來(lái)，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從線下實(shí)體的“同業(yè)間對(duì)手的排位戰(zhàn)”迅速演變?yōu)椤爱悩I(yè)勢(shì)力的全方位侵蝕”。

• 跨界的挑戰(zhàn)

此外，量販零食集合店如零食很忙、趙一鳴、好想來(lái)等，以高度聚焦的低價(jià)與高SKU策略，截走了年輕消費(fèi)者日常進(jìn)店的動(dòng)機(jī)。

另一方面，折扣店浪潮則透過(guò)供應(yīng)鏈整合與極致低價(jià)，搶走了對(duì)價(jià)格敏感的顧客，讓便利店的“便利”優(yōu)勢(shì)不再。

在國(guó)外的便利店中，鮮食為主要的業(yè)績(jī)來(lái)源之一，可是在國(guó)內(nèi)因?yàn)橥赓u平臺(tái)的滲透，更是對(duì)便利店“實(shí)時(shí)、近距離、日常補(bǔ)給”定位的直接挑戰(zhàn)。過(guò)去進(jìn)店購(gòu)買一瓶水飲、一兩包零食，是人們生活的自然節(jié)奏，如今，動(dòng)動(dòng)手指，美團(tuán)閃購(gòu)、餓了么、京東秒送與淘寶閃購(gòu)的即時(shí)零售服務(wù)就能半小時(shí)內(nèi)到家，并附帶比便利店更優(yōu)惠的價(jià)格與更頻繁的促銷。

• 同行不必相忌，異業(yè)可以為師

面對(duì)這些異業(yè)的挑戰(zhàn)，不難分析出共通點(diǎn)，包括低價(jià)、品類集中、規(guī)?；皵?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將便利店原有的優(yōu)勢(shì)逐一拆解、重組，甚至反轉(zhuǎn)。便利店面臨的不只是“誰(shuí)能開(kāi)得更多”、“誰(shuí)的供應(yīng)鏈更實(shí)時(shí)更齊全”，而是“當(dāng)別人比你更便宜、更快、更懂用戶時(shí)”，便利商店還剩下什么？

• 零售輪轉(zhuǎn)理論（The Wheel of Retailing）

哈佛大學(xué)教授麥克爾（ Malcolm P. McNair）曾提出“零售輪轉(zhuǎn)理論”（The Wheel of Retailing），這個(gè)理論要表達(dá)的是：零售業(yè)的變革像個(gè)回轉(zhuǎn)的輪圈，后進(jìn)者會(huì)不斷挑戰(zhàn)前者的策略，唯有不斷轉(zhuǎn)變，才得以生存。

零售輪轉(zhuǎn)理論又被稱作零售車輪理論，美國(guó)哈佛商學(xué)院零售專家M·麥克爾教授認(rèn)為：零售組織變革有著一個(gè)周期性的像一個(gè)旋轉(zhuǎn)的車輪一樣的發(fā)展趨勢(shì)。新的零售組織最初都采取低成本、低毛利、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)政策。當(dāng)它取得成功時(shí)，必然會(huì)引起他人效仿，結(jié)果，激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使其不得不采取價(jià)格以外的競(jìng)爭(zhēng)策略，諸如增加服務(wù)、改善店內(nèi)環(huán)境，這勢(shì)必增加費(fèi)用支出，使之轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高價(jià)格、高毛利的零售組織。

與此同時(shí)，又會(huì)有新的革新者以低成本、低毛利、低價(jià)格為特色的零售組織開(kāi)始問(wèn)世，于是輪子又重新轉(zhuǎn)動(dòng)。超級(jí)市場(chǎng)、折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店都是沿著這一規(guī)律發(fā)展起來(lái)的。

因此，便利店若想在新戰(zhàn)場(chǎng)中生存與成長(zhǎng)，必須擺脫既有成功經(jīng)驗(yàn)的束縛，擁抱創(chuàng)新、強(qiáng)化差異化，并積極導(dǎo)入數(shù)據(jù)思維與顧客洞察，才能在輪轉(zhuǎn)不息的零售競(jìng)技場(chǎng)中持續(xù)站穩(wěn)腳步。

03迎戰(zhàn)變局

便利店的應(yīng)變思維與策略觀察

根據(jù)日本加盟連鎖協(xié)會(huì)對(duì)美、日便利商店發(fā)展的歸納分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)所在市場(chǎng)的國(guó)民所得較低時(shí)，多數(shù)消費(fèi)者購(gòu)物偏向以“價(jià)格”為導(dǎo)向。當(dāng)國(guó)民所得超過(guò)3000元美金時(shí)，民眾基本需求能有效被滿足，此時(shí)才會(huì)愿意花稍高的價(jià)格以獲取“便利性”。

以臺(tái)灣為例，1985年國(guó)民所得到達(dá)3041美元，7-ELEVEn是在1986年開(kāi)始才擺脫長(zhǎng)達(dá)七年的虧損其，開(kāi)始轉(zhuǎn)虧為盈。

疫情之后在面對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)習(xí)慣改變以及與數(shù)字化的滲透等多重壓力下，臺(tái)灣便利店仍是以融入顧客情境為主軸，思索著顧客的需求與日常生活中不方便之處，持續(xù)創(chuàng)新、展現(xiàn)出高度的彈性與應(yīng)變能力。

不同于大型零售通路依賴規(guī)模與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，臺(tái)灣的便利店選擇回到顧客的日常細(xì)節(jié)，從商品組合、服務(wù)延伸、數(shù)位工具應(yīng)用，到角色的再定位，逐步開(kāi)拓出屬于自己的生存與成長(zhǎng)路徑。

• 便利店的“長(zhǎng)期顧客戰(zhàn)略”：會(huì)員經(jīng)營(yíng)走向訂閱經(jīng)濟(jì)

關(guān)于“會(huì)員制”相信大家都不陌生，隨著技術(shù)的成熟與付款方式的便利性，幾乎國(guó)內(nèi)所有的便利店都是有“消費(fèi)即會(huì)員”這項(xiàng)功能與服務(wù)。

但是，聚焦在“會(huì)員制”、強(qiáng)力推“會(huì)員制”、善用“會(huì)員數(shù)據(jù)”來(lái)進(jìn)行應(yīng)變與策略運(yùn)用的品牌基本上有限，因?yàn)檫^(guò)去大家習(xí)慣的仍是“人、貨、場(chǎng)”這三個(gè)主軸，事實(shí)上，新的零售工具中，數(shù)據(jù)已經(jīng)是一個(gè)更重要的領(lǐng)域了，懂“數(shù)據(jù)分析”的人更是顯得重要與難得。

從“會(huì)員制”到“訂閱制”，大家比較熟悉的應(yīng)該是一些影音平臺(tái)，對(duì)于便利店而言仍是陌生的。

訂閱制的關(guān)鍵是價(jià)值，不是價(jià)格。能真正打動(dòng)用戶的是：你是否有值得我長(zhǎng)期把錢花在你身上的價(jià)值。

從這些年觀察到成功的零售通路訂閱產(chǎn)品，通常具備了下列幾個(gè)特征：

1、使用頻次高：與生活場(chǎng)景高度重疊（如購(gòu)物、支付、外送外賣）。

2、跨場(chǎng)域整合強(qiáng)：購(gòu)物、生活服務(wù)、行動(dòng)支付等皆可無(wú)縫串聯(lián)。

3、使用越多、離開(kāi)越難：讓顧客愿意長(zhǎng)期綁定、難以割舍。

如果你的品牌也想要推廣會(huì)員制、付費(fèi)會(huì)員制甚至也在思考訂閱經(jīng)濟(jì)時(shí)，除了思考要不要補(bǔ)貼、該收多少錢外，更應(yīng)思考你是否已設(shè)計(jì)出一個(gè)，讓顧客心甘情愿、天天使用、逐漸形成依賴的服務(wù)生態(tài)。

• 超商超市化、一店多功能

這些年來(lái)面對(duì)消費(fèi)者生活型態(tài)改變、跨界與電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)、提升坪效增加營(yíng)業(yè)額以及創(chuàng)造差異化與高毛利商品等因素，臺(tái)灣7-ELEVEn、全家FamilyMart不約而同推出了不同型態(tài)的復(fù)合店。

這些策略的特點(diǎn)是因應(yīng)商圈、因地制宜、創(chuàng)新求變、善用優(yōu)勢(shì)。主要分為兩種兩種，一種是以“生鮮”品類為主的店型，另一種是結(jié)合不同業(yè)態(tài)的店型。

7-ELEVEn：

從臺(tái)灣統(tǒng)一超商公布的2024 ANNUAL REPORT年度報(bào)告書(shū)中可以發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣 7-ELEVEn 持續(xù)拓展探索更多元型態(tài)的復(fù)合零售組合，包括四間全新生活體驗(yàn)場(chǎng)域，也首度呈現(xiàn)全新現(xiàn)做餐飲型態(tài)的 7-ELEVEn Fresh、引進(jìn)超市生鮮蔬果、肉品海鮮與各類進(jìn)口食材、不可思議茶 BAR 與在地限定商品等多元結(jié)構(gòu)。此外，每年持續(xù)布局?jǐn)?shù)位零售版圖，「 X-STORE 8 」推出「AI 智慧貨架」，首創(chuàng)導(dǎo)入光學(xué)雷達(dá) LiDAR 影像辨識(shí)技術(shù)，全門市商品透過(guò) AI 配合手機(jī)結(jié)帳，30 秒就能體驗(yàn)「拿了就走」零售體驗(yàn)。

圖：7-ELEVEn便利店

全家FamilyMart：

相對(duì)于臺(tái)灣7-ELEVEn，門店規(guī)模位居第二的全家FamilyMart這些年來(lái)在顧客的心占率及品牌辨識(shí)度也越來(lái)越高。通過(guò)“敢變”的策略，找出讓顧客“多走幾步也要來(lái)”的成功方程式。嘗試了包括“Fami Super”的全家新鮮市，推出小包裝生鮮蔬果、冷凍調(diào)理包、即食水產(chǎn)，增加家庭主婦與熟齡族群的到店頻率；也推出了“藥局復(fù)合店”“自助洗衣復(fù)合店”“Let Cafe”復(fù)合店。讓門市不只是買咖啡零食，而是能完成生活中80%以上的補(bǔ)給任務(wù)。

圖：全家FamilyMart

無(wú)論是7-ELEVEn、全家FamilyMart或是臺(tái)灣另兩大便利店品牌，強(qiáng)化“到店價(jià)值”引入更多元的服務(wù)與商品種類，讓門市成為“社區(qū)生活中心”是一個(gè)趨勢(shì)也是共通的策略。臺(tái)灣的便利店便利商店推出結(jié)合生鮮與復(fù)合業(yè)態(tài)的店型，是回應(yīng)社區(qū)生活需求、對(duì)抗異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、提升獲利空間、并拓展實(shí)體店新價(jià)值的必然選擇。

今年便利店大會(huì)的主題為“聚焦新消費(fèi)，激發(fā)便利店發(fā)展新動(dòng)能”。

從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到異業(yè)的沖擊，便利商店正面對(duì)一場(chǎng)價(jià)值重構(gòu)的挑戰(zhàn)，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是業(yè)態(tài)形式的轉(zhuǎn)變，更是對(duì)“便利”核心意義的重新詮釋。商場(chǎng)無(wú)戰(zhàn)場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)本身就是必須面對(duì)不斷地變化。

以筆者曾經(jīng)共事過(guò)的兩位企業(yè)家為例，芙蓉興盛創(chuàng)始人岳立華是一位具備高度市場(chǎng)敏感度與憂患意識(shí)的企業(yè)家。在面對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)快速變化與激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，展現(xiàn)了敏銳的判斷力與果斷的決策力，成功帶領(lǐng)芙蓉興盛轉(zhuǎn)型，搶占了市場(chǎng)先機(jī)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的崛起與數(shù)字化浪潮的沖擊，他更未自滿于既有成果，而是預(yù)見(jiàn)在線消費(fèi)將成為主流，歷經(jīng)多次試錯(cuò)后，最終創(chuàng)造出結(jié)合預(yù)售、自提與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的新模式，賦能了便利店，也發(fā)展了新功能。

與岳立華一樣，湖南新佳宜的創(chuàng)始人伍敏宜也是一位面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)能果斷轉(zhuǎn)型、聚焦新消費(fèi)、發(fā)展新功能、洞察趨勢(shì)的企業(yè)家。在零售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，他迅速調(diào)整新佳宜的經(jīng)營(yíng)策略，主動(dòng)將傳統(tǒng)便利店升級(jí)為更貼近年輕族群與城市生活節(jié)奏的場(chǎng)景型店鋪。這樣的認(rèn)知讓新佳宜在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功突圍，展現(xiàn)出企業(yè)家在面對(duì)變化時(shí)，應(yīng)具備的敏銳觀察力與創(chuàng)新思維，更體現(xiàn)出企業(yè)家在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存時(shí)，應(yīng)有的應(yīng)變思維與策略格局。

現(xiàn)今便利店正面臨跨界競(jìng)爭(zhēng)的新挑戰(zhàn)，如零食集合店、折扣店與外賣平臺(tái)的沖擊。在這樣的環(huán)境中，便利店需重新思考其核心價(jià)值，并藉由創(chuàng)新與科技提升生產(chǎn)力，邁向“不只是便利”的下一個(gè)階段。

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