編者按：本文來自微信公眾號 “中國企業(yè)家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，編輯：米娜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

很多問題的解決都需要時間，如果能發(fā)現(xiàn)一個問題就補一個缺口，改變遲早會發(fā)生。

再見面時，張子龍看上去沒太大變化，還是樸實的穿搭——黑色套頭衛(wèi)衣，腳踩洞洞鞋。他一邊接受采訪，一邊喝珍珠奶茶，講起話來略顯靦腆。

如果他不說，第一次見他的人很難相信，這是一個2024年銷售額突破15億元企業(yè)的“接班人”。

2002年，麻辣王子創(chuàng)始人張玉東進(jìn)入辣條行業(yè)，7年后注冊新品牌麻辣王子，多年來公司聚焦一款大單品——麻辣辣條。

3年前，張子龍從寧波諾丁漢大學(xué)畢業(yè)，投了600多份簡歷也沒找到心儀的工作，最后，他在父親張玉東的建議下給麻辣王子投了簡歷，以品牌專員的身份進(jìn)入了公司。

前段時間，為了孵化個人IP，他重新招聘了一位編導(dǎo)。對方在他身邊坐了一下午，就給張子龍貼上了“炸裂級直男穿搭”“洞洞鞋總裁”等標(biāo)簽。他向記者說出這些標(biāo)簽時，自己也沒忍住笑了出來。

《中國企業(yè)家》分別在去年夏天和今年春天，兩次見到張子龍。

初見面時，他剛升任線上營銷負(fù)責(zé)人不久，因“被瞞億萬家產(chǎn)20年”的爽文人設(shè)在社交平臺走紅。

2023年，“麻辣王子創(chuàng)始人隱瞞兒子億萬家產(chǎn)20年”的話題事件，也讓張子龍意外走紅，收獲了一批粉絲。

看上去，張子龍的經(jīng)歷與電影《抓娃娃》的劇情有相似的地方——富豪窮養(yǎng)娃，孩子長大后才得知真實家境。但張子龍的故事又與前者“為培養(yǎng)接班人假裝窮困潦倒”的內(nèi)核有著本質(zhì)區(qū)別——因為在2020年之前，麻辣王子因轉(zhuǎn)型而負(fù)債經(jīng)營，張玉東對兒子沒有刻意隱瞞家境，當(dāng)年是真窮。

這次和去年相比，亦有變化——張子龍肩上扛起更沉重的擔(dān)子，從管理四五人的小團隊到如今掌管近百人的大團隊，管理的業(yè)務(wù)體量也大幅攀升。

在回答業(yè)務(wù)相關(guān)問題時，他顯得更老練了。視角不再局限于線上營銷部門范疇，而會從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行考量，想得更多、更遠(yuǎn)。

一些煩惱也接踵而至。隨著消費日趨多元化，張子龍所負(fù)責(zé)的線上營銷部門背負(fù)的壓力也越來越大。他學(xué)著上一輩，做出一個個艱難的決定。他一度覺得和團隊成員的距離越來越遠(yuǎn)，而去年，他最大的壓力還是能不能管住這群人。如今，他更大的焦慮來自于增長。

根據(jù)趨勢，公司給張子龍所負(fù)責(zé)的麻辣王子電商板塊定下的2025年目標(biāo)是實現(xiàn)銷售額3億元。

這成為他最大的壓力源。有段時間，他早上一睜眼想到的就是“3億”。以上種種，正是25歲的他在成為合格接班人的道路上難以回避的現(xiàn)實。而現(xiàn)實越磨礪，他也越堅定。

他不喜歡四處張揚，更不喜歡講自己對于接班的野心。但當(dāng)身為公司總經(jīng)理的媽媽問他是否要接班時，他毫不猶豫給出了肯定答案。

逐漸地，他明確了什么類型的成員適合團隊，也努力推動缺失的流程制度確定下來。

他說，很多問題的解決都需要時間，如果能發(fā)現(xiàn)一個問題就補一個缺口，改變遲早會發(fā)生。

以下是張子龍的自述（有刪減）：

我變成了自己“討厭”的人

過去的我，可能根本不會想到，有一天我會變成自己最討厭的那種領(lǐng)導(dǎo)。

從去年年底開始，圍繞精細(xì)化運營的目標(biāo)，我開始著手調(diào)整線上業(yè)務(wù)板塊的架構(gòu)。先重新梳理，劃分出多個業(yè)務(wù)模塊，并新增內(nèi)容營銷組。為配合新架構(gòu)，我必須在某些時候扮演一個“不近人情”的角色。

這并非一個指令就可以解決的問題。從實操和感性的角度來講，這太難了。

但是我沒有時間再陷入過去的那種感性中，只是總感覺我和團隊成員之間的距離越來越遠(yuǎn)。還有人告訴我，他們覺得我很嚴(yán)肅，看上去不太好相處。這真是我沒有想到的事。

一開始我很難過，但后來也慢慢習(xí)慣了。我告訴自己，這種難受或許是一個管理者所必須經(jīng)歷的。只有不斷調(diào)整自己的定位，才能推動團隊的整體進(jìn)步，如果我連“當(dāng)壞人的勇氣”都沒有的話，那我可能永遠(yuǎn)無法成為一個好的領(lǐng)頭人。

今年，我最大的壓力變成了增長。麻辣王子內(nèi)部在年底會對上一年進(jìn)行總結(jié)，并做新一年規(guī)劃。去年年底，是我第一次主導(dǎo)整個電商業(yè)務(wù)的2025年年度規(guī)劃。

綜合考量各類因素后，我初步預(yù)估了一個2025年線上銷售目標(biāo)——約2.7億元，并呈報給總經(jīng)理，也就是我媽媽。但她最終給我們部門定的目標(biāo)是3億元，占整個麻辣王子品牌的銷售額近20%。

一開始，我覺得這個目標(biāo)壓力有點大，于是第一時間找她反饋。我告訴她，依照當(dāng)下市場環(huán)境分析，線上部分目前的銷售能力預(yù)估在2.7億～2.8億元。

但她駁回了我的想法。她告訴我，在制定目標(biāo)時，不能僅基于現(xiàn)有情況和常規(guī)推測。

經(jīng)過深入溝通后，我和她最終達(dá)成共識——麻辣王子線下正推進(jìn)全國化布局，今年也將逐步拓展至此前未涉及的線下渠道，而線下建立的品牌認(rèn)知有望引導(dǎo)消費者在線上復(fù)購，這將對線上業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響。同時，品牌舉辦的各類活動也可能再次帶來流量增長。

接著，圍繞3個億，我和團隊先拆解目標(biāo)，分析線上業(yè)務(wù)的市場和渠道，找出具有增量潛力的業(yè)務(wù)，以及能帶來增量的具體行動，再將這些行動放大、細(xì)化，制定未來每年、每月、每周乃至每天的工作計劃。

在達(dá)人分銷這塊，我們很快就發(fā)現(xiàn)了更多的增量。早期，我們的運營模式較為粗放，主要依靠提成激勵員工大力開拓達(dá)人資源，其實未能有效沉淀和持續(xù)維系與達(dá)人的關(guān)系，導(dǎo)致部分達(dá)人資源流失。如今，我們計劃重新建立達(dá)人檔案，篩選出與我們契合度高的達(dá)人，加強與他們的聯(lián)系。

打破“舊制度”

進(jìn)入麻辣王子這些年，我也發(fā)現(xiàn)了一些“不合理”的地方。

如果你在我身邊工作一段時間，你會發(fā)現(xiàn)一直有不同的人過來找我確認(rèn)工作。按照理想狀態(tài)，一些事本不應(yīng)由我處理，但總會因“流程需要”匯到我這里。

例如，每月倉庫寄送快遞的費用，相關(guān)進(jìn)出庫數(shù)據(jù)均由倉庫和財務(wù)掌握。然而，他們卻要求我簽字確認(rèn)。

我曾問過，找我簽字的目的是什么，對方的回答是確認(rèn)一下，但我并未經(jīng)手倉庫快遞寄送的任何數(shù)據(jù)，根本無法做到有效核對，這種流程本質(zhì)上是“無效流程”。

就連我媽媽也深受其擾。有一次，我發(fā)現(xiàn)她花了近兩個小時，審批100多項內(nèi)容，但其中約一半都無需她親自過問，她只是坐在那里“無情”地點同意。

我問她，這些東西由你審批的意義是什么？她說就是點個同意，自己并無異議，于是我直接說，這些審批本不應(yīng)到你那里。這反映出公司審批流程存在諸多問題：審批人過多，導(dǎo)致流程冗長且效率低下；部分審批人并不了解具體業(yè)務(wù)，可能只是希望通過增加審批環(huán)節(jié)來分?jǐn)傌?zé)任，最終形成一種“法不責(zé)眾”的心理。

于是，我開始從我部門推進(jìn)流程管理，去除一些無意義的流程。這是件急不得的事，但效果很明顯。

例如，每月我們都會在新市場中挖掘有潛力的“黑馬”達(dá)人，結(jié)合平臺資源開展事件營銷。1月，我們迅速與當(dāng)時的熱門人物顏安達(dá)成合作，從建聯(lián)到活動執(zhí)行僅用了一周時間，活動單場銷售額突破100萬元。按照公司過去的流程，根本不可能在7天內(nèi)完成這個任務(wù)。

對于接班，內(nèi)心篤定

在管理方面，我經(jīng)常會觀察媽媽是如何與公司高管相處的，我們也一起面試過部門重要崗位的候選人。我們兩人都沒什么架子，但與媽媽相比，我在決策時還不夠果斷，會更感性一些。

與初入公司相比，現(xiàn)在電商部門的大小事項，基本由我做決定?，F(xiàn)在不會有做錯決策天就塌了的情況，所以我覺得讓自己經(jīng)歷一些失敗并非壞事。

甚至當(dāng)與前輩、我媽媽發(fā)生爭執(zhí)時，在自己更擅長的領(lǐng)域，我現(xiàn)在會更有勇氣堅持自己，不妥協(xié)了。

過去設(shè)計周邊產(chǎn)品時，媽媽和老員工會認(rèn)為，品牌元素應(yīng)更突出。其實我理解他們的想法，我們投入大量資源，主要目的是建立品牌認(rèn)知，雖然目前麻辣王子品牌認(rèn)知度已超90%，但未來仍需深化品牌差異化。

但有時，我在盡量兼顧突出品牌元素重要性的同時，依然會堅持自己的創(chuàng)意和想法，而且會反過來嘗試說服他們，讓他們理解如今的年輕消費者普遍反感說教式宣傳，必須用更創(chuàng)新的方式去吸引他們。

如果雙方都很有“想法”，不愿妥協(xié)，最后我就選擇聽自己的，因為我相信這是我更擅長的領(lǐng)域。經(jīng)過這些年在一線的歷練，我也更理解創(chuàng)業(yè)時的父母了。

前段時間，我偶然翻到父親的筆記，看到他2014年為公司做的未來規(guī)劃時，公司全年銷售額才兩三個億。

在早期，因為品牌認(rèn)知度較低，合作方可能認(rèn)為公司不夠高端，一些中高層團隊去洽談項目時常常遭遇拒絕。在銷售額不佳時，爸爸他們也沒有放棄，依然在堅持打造品牌，堅持不打折、不促銷，正是這種堅持為品牌積累了長期價值。

我進(jìn)入公司時，麻辣王子已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期，這些事情我基本沒經(jīng)歷過，所以看到他寫下的那些文字時，我更理解他們的不容易了。我爸曾對外說，麻辣王子不是內(nèi)部人接班也可以，很多人都問我是什么感受，我覺得很正常，至少他也沒說我沒有能力。

2月份，在高層會議上，與其他員工的培養(yǎng)計劃類似，媽媽和總經(jīng)辦人員也為我制定一個為期十年的總經(jīng)理培養(yǎng)規(guī)劃。該規(guī)劃明確了從主管到經(jīng)理、總監(jiān)，再到總經(jīng)理等各階段的培養(yǎng)時間，要求我每半年進(jìn)行一次進(jìn)度匯報和述職報告，以此評估我的進(jìn)步。如果未通過評估，我將繼續(xù)接受培養(yǎng)，若被認(rèn)定為不適合，那可能會有不同的安排了。

我知道這個消息時，還是挺開心的，感嘆公司終于把我當(dāng)成一個正經(jīng)的接班人來培養(yǎng)了。

我不是一個喜歡到處宣揚自己野心的人，但經(jīng)過這些年的沉淀，對接班一事，我的內(nèi)心是篤定的。

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