編者按：本文來自微信公眾號(hào) 中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：郭靖 陶淘，編輯：張昊，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“企業(yè)做百年規(guī)劃，最重要的是想明白‘為何而生’，”在談及如何理解“百年老店”這個(gè)商業(yè)熱詞時(shí)，后藤俊夫這樣說道，“我的答案很簡單，企業(yè)存在的目標(biāo)就是爭取社會(huì)普羅大眾的肯定和認(rèn)可?！?/p>

后藤俊夫是日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)大學(xué)院特任教授，也是日本長壽企業(yè)的專業(yè)研究者，他因?qū)﹂L壽企業(yè)的系統(tǒng)性研究和理論構(gòu)建而聞名。

1999年起，他就開始系統(tǒng)研究日本百年以上企業(yè)的分布與特征。他和清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院院長彭凱平合著的新書《企業(yè)的品格》，恰好契合了當(dāng)下國內(nèi)企業(yè)家群體把“百年老店”作為經(jīng)營愿景的風(fēng)潮，從而引發(fā)熱議。

他在書中反復(fù)提到一個(gè)樸素的商業(yè)觀：沒有任何一位企業(yè)家不希望自己的企業(yè)能夠長青——哪怕是做小本買賣的生意人，也希望自己的買賣能長長久久地做下去。

在他看來，“工匠精神”是日本長壽企業(yè)的內(nèi)核。常規(guī)理解是把產(chǎn)品或服務(wù)做到極致，但在工匠精神中，同等重要的是企業(yè)要堅(jiān)持以合理的價(jià)格去提供產(chǎn)品。

被很多管理學(xué)派當(dāng)做案例的金剛組，是全球最長壽的企業(yè)。建筑是其核心業(yè)務(wù)之一，在建造寺廟時(shí)，它要保證每一個(gè)建筑都能撐過500年。因此它會(huì)拒絕不少國外訂單，后藤俊夫提到，金剛組會(huì)認(rèn)為以當(dāng)?shù)乜蛻舻馁Y金條件和原材料，不足以支撐他們對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。

近幾年，價(jià)格戰(zhàn)在一些行業(yè)出現(xiàn)，同質(zhì)化惡性競爭困擾著眾多國內(nèi)企業(yè)，以至于“破卷”成了很多行業(yè)的核心課題。

日本企業(yè)也經(jīng)歷過這個(gè)階段，后藤俊夫認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)規(guī)模無序擴(kuò)張的結(jié)果。

“不能盲目追求規(guī)模，先發(fā)揮自己的優(yōu)勢，精準(zhǔn)定位自己的目標(biāo)市場，然后鎖定、深耕目標(biāo)市場，做出不遜于任何同行的產(chǎn)品?！?/p>

后藤俊夫認(rèn)為，如果想做長期事業(yè)，就必須有百年的眼光，要把自身存續(xù)放在第一位，“要不要卷入價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)有自己的選擇權(quán)，你可以選擇去卷價(jià)格，也可以選擇做自己?！?/p>

在他的統(tǒng)計(jì)中，過去百年，日本企業(yè)面臨了15次重大變化，平均算下來6～7年就會(huì)發(fā)生一次，這包括戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害、技術(shù)革命等。保證企業(yè)存活下來，有一個(gè)有效舉措是“分散經(jīng)營”，資源不要放在一個(gè)籃子里，甚至要分散到不同的國家和地區(qū)。

“日本的長壽企業(yè)，會(huì)把分散風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)作日常經(jīng)營的基本功。”后藤俊夫頻繁會(huì)提到日本企業(yè)家的憂患意識(shí)，因?yàn)榫薮箫L(fēng)險(xiǎn)總是猝不及防。

后藤俊夫推崇娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后所倡導(dǎo)的“四千”精神（“走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計(jì)、吃盡千辛萬苦”）。

“這種精神根本上就是為社會(huì)作貢獻(xiàn)，宗慶后曾經(jīng)說過：企業(yè)的規(guī)模有多大，社會(huì)責(zé)任就有多大，他為此努力一生?！焙筇倏》蛴萌毡锯從酒髽I(yè)第四代掌門人鈴木修來類比，“他們都認(rèn)為企業(yè)是為社會(huì)而存在的，永遠(yuǎn)懷著一顆奉獻(xiàn)社會(huì)的真心，這樣的企業(yè)是能夠成為百年老店的?！?/p>

以下為核心要點(diǎn)：

1.日本的長壽企業(yè)都是文化融合的產(chǎn)物。

2.堅(jiān)持工匠精神，就是堅(jiān)持以合理的價(jià)格，提供合格的產(chǎn)品。

3.想做長期的事業(yè)，就必須有百年的眼光。

4.企業(yè)無序擴(kuò)張，就一定會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的困境。

5.企業(yè)百年規(guī)劃，最重要的是想明白“企業(yè)為何而生”。

6.想做長期的事業(yè)，就要把企業(yè)存續(xù)放在第一位。

7.優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)使“三方得益”：買方、賣方和社會(huì)方都滿意。

8.巨大風(fēng)險(xiǎn)總是猝不及防的，所以要常懷憂患意識(shí)。

9.日本長壽企業(yè)，會(huì)把分散風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)作日常經(jīng)營的基本功。

10.企業(yè)存在的目標(biāo)是獲得社會(huì)大眾的肯定和認(rèn)可。

以下是《中國企業(yè)家》對(duì)后藤俊夫的訪談實(shí)錄（有刪減）：

01談“工匠精神”

《中國企業(yè)家》：日本文化有特殊的融合性，日本也號(hào)稱擁有全球最多的長壽企業(yè)，這兩者之間有什么關(guān)系？

后藤俊夫：日本的所有長壽企業(yè)都是文化融合的產(chǎn)物。

日本大概從1500年前開始接受中華文化的影響。那時(shí)的日本有“和魂漢才”這樣的說法，指的是將日本人的靈魂與中國的技術(shù)相融合。在那之后，又有“和魂洋才”的提法，指的是將日本人的靈魂與歐美技術(shù)相融合。

日本現(xiàn)在大概有6萬多家超過100年歷史的企業(yè)，每一家都是“日本人”與海外技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，然后一路傳承、延續(xù)至今。比如說日本最長壽的企業(yè)——金剛組，它的歷史可追溯到公元578年，至今已有1447年的歷史，被認(rèn)為是現(xiàn)存最古老的企業(yè)之一。

《中國企業(yè)家》：你認(rèn)為金剛組能夠如此長壽的核心基因是什么？

后藤俊夫：我認(rèn)為至少有兩點(diǎn)：第一，金剛組對(duì)“家”的概念很重視。公元578年，金剛家開始從事建筑事業(yè)，從那時(shí)起，金剛組一直由金剛家族主持經(jīng)營。最近這些年，金剛家族在經(jīng)營上逐漸放權(quán)。100多位木匠師傅中，大部分跟金剛家族沒有血緣關(guān)系，但他們都很珍視“金剛家”這個(gè)招牌所代表的精神。

第二，金剛組的“職人精神”，也就是大家經(jīng)常講的“工匠精神”。這指的是企業(yè)堅(jiān)持以合理的價(jià)格，提供合格的產(chǎn)品。其根本在于重視客戶的同時(shí)，也重視對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)。

金剛組建造寺廟時(shí)，會(huì)特別重視建筑質(zhì)量，要保證每一個(gè)建筑都能撐得過500年。金剛組也會(huì)接到一些外國項(xiàng)目需求，但他們有時(shí)候會(huì)拒絕這些訂單，因?yàn)樗麄冇X得以當(dāng)?shù)氐脑牧虾唾Y金條件去施工，可能無法保證建筑能有500年的壽命。

02談“破卷”

《中國企業(yè)家》：你提到企業(yè)長壽的重要基因在重視客戶，重視對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)，但企業(yè)也是要逐利的，那么日本企業(yè)怎樣在激烈的競爭當(dāng)中去平衡奉獻(xiàn)和逐利的關(guān)系？

后藤俊夫：這要回答一個(gè)最初的問題：我們做一家企業(yè)的目的是什么？如果企業(yè)規(guī)模無序擴(kuò)張，它一定會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的困境。所以，不能盲目追求規(guī)模，要先考慮怎么以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

具體的方法可以總結(jié)為：先發(fā)揮自己的優(yōu)勢，精準(zhǔn)定位自己的目標(biāo)市場，然后鎖定、深耕目標(biāo)市場。不要想著讓所有人都來買自己的東西，而是找到細(xì)分市場，然后做出不遜于任何同行的產(chǎn)品。

這樣做，有可能會(huì)導(dǎo)致整體營業(yè)額下降，但收益是會(huì)上漲的。日本就有一種說法叫“三方得益”，讓買方、賣方和社會(huì)方都滿意，這樣，才能成為優(yōu)秀的企業(yè)。

至于要不要卷入價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)有自己的選擇權(quán)，你可以選擇去卷價(jià)格，也可以選擇做自己。想做長期的事業(yè)，就必須有百年的眼光，要把自身存續(xù)放在第一位，我認(rèn)為這對(duì)所有經(jīng)營者來說都是有借鑒意義的。

《中國企業(yè)家》：金剛組一開始做木結(jié)構(gòu)建筑，后來轉(zhuǎn)型做混凝土結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)并不成功，最后又重新回到做木結(jié)構(gòu)建筑。那么，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，如何做到守正創(chuàng)新？

后藤俊夫：對(duì)于金剛組來說，它最早做木結(jié)構(gòu)建筑，拓展到混凝土建筑領(lǐng)域是符合邏輯的。可問題是當(dāng)金剛組掌握了混凝土技術(shù)后，就迅速拓展了主業(yè)以外的新業(yè)務(wù)，甚至開始接手高層公寓這類現(xiàn)代建筑，這就出現(xiàn)問題了。因?yàn)楦邔庸⒔ㄖ@個(gè)行業(yè)已經(jīng)有大量企業(yè)在競爭了，金剛組作為這個(gè)領(lǐng)域的新參與者，缺少對(duì)這個(gè)市場的理解，自然遭遇了激烈的競爭，最終被迫卷入行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)。不到10年，就把企業(yè)奮斗多年積累的家當(dāng)耗光了。

所以，金剛組學(xué)習(xí)新技術(shù)是沒錯(cuò)的，但盲目扎入陌生市場參與競爭，就是個(gè)大失誤。在這一點(diǎn)上，金剛組的教訓(xùn)還是很深刻的。

03談傳承

《中國企業(yè)家》：你提到日本百年以上的企業(yè)有6萬多家，為什么會(huì)這么多？

后藤俊夫：2014年，我們第一次發(fā)布了日本超過百年歷史的企業(yè)數(shù)量，有25321家。隨著時(shí)間推移，日本長壽企業(yè)數(shù)量也在不斷增加。到了2024年，這個(gè)數(shù)字達(dá)到了6萬家。相比于中國企業(yè)，日本企業(yè)有其獨(dú)有的思考方式：

第一是人力資源差異。日本企業(yè)在傳承時(shí)，非常重視血緣關(guān)系，但是當(dāng)內(nèi)部優(yōu)秀人才不足時(shí)，他們會(huì)經(jīng)常從外部引入人才。

有的企業(yè)家會(huì)從外部尋找合適的人才作為養(yǎng)子，這在法律層面完全等同于親生孩子。在沒有養(yǎng)子的情況下，如果家族中有女兒，可以任命女婿作為企業(yè)管理者。

在日本上市公司里面，任命沒有血緣關(guān)系的人就任董事長，大概占據(jù)2/3的比例。

這兩種情況，在“一言堂”的企業(yè)里比較常見，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營者本人就可以直接任命繼承人。

如果企業(yè)不是由經(jīng)營者一個(gè)人拍板的話，那就涉及到另外一種情況：企業(yè)會(huì)從外面招攬有經(jīng)營能力的人才來管理公司，日語里稱之為“番頭”，意思是“掌柜”。這種做法也很常見。

第二是財(cái)產(chǎn)分配差異。在傳承財(cái)富時(shí)，中國企業(yè)傳統(tǒng)認(rèn)知中，往往會(huì)給所有的孩子平分家庭財(cái)產(chǎn)。大概在1500年前，日本也沿用了中國這種均等繼承財(cái)產(chǎn)的方式，但是他們很快就改變了策略：他們把財(cái)產(chǎn)集中傳承給一個(gè)孩子，這個(gè)孩子通常是家族的長子。

《中國企業(yè)家》：如果把遺產(chǎn)集中傳承給長子，那如何解決多子女家庭在遺產(chǎn)繼承時(shí)出現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)紛爭問題？

后藤俊夫：正是為了避免這種糾紛，才把企業(yè)繼承給一個(gè)人。這一點(diǎn)，日本跟西方也有很大差異，歐洲發(fā)生過很多次這類家族紛爭的故事，但在日本，這種情況沒有那么多。

因?yàn)槠髽I(yè)分散繼承，會(huì)使得股東數(shù)量不斷增加，西方很多200年以上的企業(yè)，股東人數(shù)都有幾百人。因?yàn)槊總鞒幸淮?，就?huì)均等地分配一次份額。日本的企業(yè)哪怕經(jīng)過500年，股東的數(shù)量可能也就只有五六個(gè)。因?yàn)樗麄兠恳淮际情L子一個(gè)人來繼承。

股東增多，企業(yè)內(nèi)部就容易出現(xiàn)股權(quán)糾紛。日本企業(yè)還會(huì)通過“剪枝”（就像修剪樹木枝葉一樣）的方式控制股東數(shù)量。

此前，有中國企業(yè)家來日本學(xué)習(xí)，他們提出了同樣的問題：如果把企業(yè)都繼承給一個(gè)孩子，其他孩子是不是會(huì)非常不滿？對(duì)此，日本企業(yè)家的解決方案是：把企業(yè)股份完全繼承給一個(gè)孩子，其他孩子可以得到現(xiàn)金或者房產(chǎn)作為補(bǔ)償，這就緩解了矛盾。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在出現(xiàn)“企二代”不愿意接班的情況，日本企業(yè)家如何處理？

后藤俊夫：其實(shí)，全世界的企二代都不愿意接班。在我的觀察里，中國的企二代更愿意選擇自己創(chuàng)業(yè)。日本的企二代也會(huì)有自主創(chuàng)業(yè)的，但更多人會(huì)選擇入職大企業(yè)或者考公務(wù)員。

一般來說，企業(yè)已經(jīng)有了現(xiàn)成的基本盤，繼任者可以在這個(gè)基礎(chǔ)上開拓更廣闊的世界?？墒牵瑸槭裁雌蠖辉敢饫^承家業(yè)而去創(chuàng)業(yè)呢？這很耐人尋味。對(duì)此，我有一個(gè)比較明確的看法：日本人在親子關(guān)系中，缺乏良性溝通。

日本社會(huì)中有這樣一種傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)：一旦繼承了家業(yè)，就得嚴(yán)格按照老樣子來。

年輕一代當(dāng)然會(huì)有不同意見，新老世代之間堅(jiān)持信念、彼此交鋒也是對(duì)的。但是，在這些問題上，新老世代之間并沒有推心置腹地商討策略，年輕一代并非沒有能力，也有好好干的意愿，但由于缺乏良性的溝通，導(dǎo)致年輕一代不愿意接班。

04談憂患意識(shí)

《中國企業(yè)家》：日本地狹人稠、自然災(zāi)害頻發(fā)，這些特點(diǎn)使得日本社會(huì)有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。你也提到日本企業(yè)的風(fēng)控意識(shí)是穿越周期的重要因素，日本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制方面有哪些值得借鑒的地方？

后藤俊夫：首先，日本的企業(yè)家經(jīng)常會(huì)有危機(jī)意識(shí)，我在采訪長壽老字號(hào)的時(shí)候，經(jīng)常能聽到這樣的說法：巨大風(fēng)險(xiǎn)總是猝不及防的，所以要常懷憂患意識(shí)，早做準(zhǔn)備。

在過去的100年中，日本企業(yè)面臨了15次重大危機(jī)，平均算下來6～7年就會(huì)發(fā)生一次，這些危機(jī)大致分為4個(gè)類型。

第一類危機(jī)是社會(huì)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)。包括上世紀(jì)的第二次世界大戰(zhàn)，2008年的國際金融危機(jī)；第二類是自然災(zāi)害危機(jī)，比如東日本大地震等；第三類是技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)革命帶來的經(jīng)營危機(jī)；第四類是事業(yè)繼承危機(jī)。

無論哪種危機(jī)事件，企業(yè)經(jīng)營者都要做好10年內(nèi)必然會(huì)發(fā)生一次危機(jī)的準(zhǔn)備。同時(shí)，危機(jī)事件也是檢驗(yàn)企業(yè)生存能力的試金石，如果沒有提前準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)危機(jī)的方案，企業(yè)就會(huì)遭受非常大的沖擊，甚至倒閉。所以，經(jīng)營者要把這些危機(jī)當(dāng)做一個(gè)常態(tài)化問題來思考和應(yīng)對(duì)。

《中國企業(yè)家》：目前，中日不少企業(yè)在國際化過程中都會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)，請(qǐng)結(jié)合日本企業(yè)的案例，談?wù)剣H化企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注哪些方面的風(fēng)險(xiǎn)？

后藤俊夫：這是一個(gè)非常難的話題。在當(dāng)前背景下，企業(yè)家就要更深入地去思考如何更好地生存。我認(rèn)為一個(gè)有效的舉措是“分散經(jīng)營”，企業(yè)的資源不要放在一個(gè)籃子里，而是要分散到不同的國家和地區(qū)。

日本的長壽企業(yè)，會(huì)把分散風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)作日常經(jīng)營的基本功。日本在很長一段時(shí)間內(nèi)有200多個(gè)藩（行政單位），每個(gè)藩就像一個(gè)獨(dú)立的小國家。從那時(shí)起，日本的長壽企業(yè)就已經(jīng)開始把自己的生意分散到不同的藩，在不斷經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)的過程中，這些企業(yè)跨越了歷史，維持了自身的存續(xù)。

《中國企業(yè)家》：日本有很多歷史悠久的科技企業(yè)，比如說日立、豐田、佳能等，這些企業(yè)有哪些共性特征，它們對(duì)中國科技企業(yè)有哪些借鑒意義？

后藤俊夫：這個(gè)問題沒有一個(gè)特別明確的答案。我總結(jié)過日本長壽企業(yè)的六大要因，其中的兩點(diǎn)是發(fā)揮核心優(yōu)勢和保持利益方的共存共榮。

老牌技術(shù)型長壽企業(yè)都是在維持自己優(yōu)勢的同時(shí)，在周邊產(chǎn)業(yè)逐漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。

日立、佳能、豐田都是這么做的。日立一開始是做大型發(fā)電機(jī)的，之后開始涉足通訊器材、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)；佳能是相機(jī)起家，由于生產(chǎn)相機(jī)的過程涉及半導(dǎo)體，佳能的業(yè)務(wù)逐漸延伸到精密加工領(lǐng)域；豐田最早是做紡織機(jī)的，后來才進(jìn)入汽車制造業(yè)。

這些長壽企業(yè)都是一邊保持自己的核心優(yōu)勢，一邊在行業(yè)周邊慢慢突破。

《中國企業(yè)家》：最近幾年，日本企業(yè)在全球的地位有所下降，上世紀(jì)90年代中期，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，日本企業(yè)最多時(shí)占據(jù)了149席，這個(gè)數(shù)字在2024年下降到了40家，這個(gè)變化背后的原因是什么？

后藤俊夫：日本產(chǎn)業(yè)在最近30多年，出現(xiàn)了“加拉帕戈斯群島化”。加拉帕戈斯群的島嶼因?yàn)殚L期與世隔絕，那里的動(dòng)物進(jìn)入了獨(dú)自演化發(fā)展的軌道。

舉例來說，上世紀(jì)80年代，日本的手機(jī)制造行業(yè)一度位于世界前列，但因?yàn)殚L期閉門造車，沒能及時(shí)融入全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)潮流，日本手機(jī)產(chǎn)業(yè)很快就落后了。

我們來分析一下美國的成功企業(yè)。同在美國，東西海岸也有著巨大的差別。美國有一本書叫《雙城故事》，講的就是美國東西海岸的差異。我在硅谷工作4年，在波士頓待過兩年，我深刻感受到兩邊的差異。

從美國全境來看，只有西海岸的硅谷格外成功。這要?dú)w因于西海岸自由寬松的環(huán)境和較高的社會(huì)包容度。日本的文化氛圍會(huì)更接近東海岸，缺少包容多樣性的環(huán)境，我認(rèn)為這是日本在科技互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落后的原因。

05談企業(yè)家精神

《中國企業(yè)家》：你曾提到企業(yè)的短期規(guī)劃，要以10年為期，中期要以30年為期，如果要做百年企業(yè)，就得做百年規(guī)劃。那么如果企業(yè)的生存目標(biāo)是100年，什么是最核心的規(guī)劃？

后藤俊夫：我覺得最重要的是要想明白“企業(yè)為何而生”。

這些年，全世界都在討論一個(gè)問題：企業(yè)存在的目標(biāo)到底是什么？我的答案很簡單：企業(yè)存在的目標(biāo)就是爭取社會(huì)普羅大眾的肯定和認(rèn)可。

去年中國有位企業(yè)家去世了，就是娃哈哈品牌的創(chuàng)始人宗慶后先生。大家對(duì)他的離世都感到特別惋惜，我從他身上看到了一個(gè)人真正地為事業(yè)奮斗的精神。在他的眾多感悟中有一條“四千”精神（“走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計(jì)、吃盡千辛萬苦”），根本上就是為社會(huì)作貢獻(xiàn)，他曾經(jīng)說過：企業(yè)的規(guī)模有多大，社會(huì)責(zé)任就有多大。他為此努力一生，最后社會(huì)也給了他相應(yīng)的評(píng)價(jià)——人們都在懷念他。

在日本，同樣也有一位令人惋惜的經(jīng)營者，就是去年年底去世的鈴木修。他是鈴木企業(yè)的第四代掌門人，他和宗慶后很相似，他們都認(rèn)為企業(yè)是為社會(huì)而存在的。

像他們兩位這樣，永遠(yuǎn)懷著一顆奉獻(xiàn)社會(huì)的真心，這樣的企業(yè)是能夠成為百年老店的。

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