編者按：本文來自微信公眾號 靈獸（ID：lingshouke），作者：晴山 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

便利店調(diào)改

“近幾年生意一直處于瓶頸期?！痹谌€縣城經(jīng)營四家便利店的袁鵬對《靈獸》表示，主要是市場競爭加劇，原有品類已經(jīng)無法帶來新的增長。他趁著學(xué)生放寒假，對兩家門店進行了調(diào)改，希望能找到突破點。

“這次調(diào)改，除了重新裝修，商品結(jié)構(gòu)也做了調(diào)整?！痹i介紹，他引入了烤腸機、關(guān)東煮設(shè)備、茶葉蛋、蒸包柜等熱食設(shè)備，增加了微波速食、飯團等即食商品。同時，考慮到門店臨近學(xué)校，還新增了文具、盲盒、卡片等品類。

“這些調(diào)整讓門店的客流明顯增加，生意提升了30%，毛利率提升了50%?！痹i說。

在他看來，調(diào)改的核心在于滿足需求?！氨憷甑南M場景高度依賴地理位置和客群特征，商品結(jié)構(gòu)必須貼近本地實際。”

以學(xué)校周邊為例，學(xué)生群體對熱食、文具和娛樂性商品的需求特別高，這為調(diào)整方向提供了明確指引。同時，他對賣場布局也進行了優(yōu)化，通過合理陳列新增商品，最大化利用了有限的空間。

不過，袁鵬也坦言，商品調(diào)整最重要的是對供應(yīng)鏈的把控?！盁崾吃O(shè)備雖然帶來了高毛利，但需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈支持。文具和盲盒動銷較慢，庫存管理也很重要，不能壓太多貨?！?/p>

然而，袁鵬的調(diào)改并不能掩蓋行業(yè)整體的困境。

有快消品經(jīng)銷商向《靈獸》坦言，今年的生意確實很難：“高檔煙賣不動，便宜的煙又不夠賣，便利店的經(jīng)營環(huán)境愈發(fā)艱難。”他指出，便利店面臨的困境主要有兩個方面：

第一，零食店和折扣店的擴張沖擊嚴重。這兩個業(yè)態(tài)的規(guī)模不斷擴大，以更低的價格和更豐富的品類吸引了大量消費者，直接擠壓了便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類上，銷量下降尤為明顯。便利店貨架上臨期產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象越來越普遍，許多店主為了避免滯銷，不敢多進貨，導(dǎo)致貨架空板的問題逐漸加重。

第二，煙酒銷售額持續(xù)下滑。高端煙酒原本是便利店和煙酒店的重要收入來源，但如今需求明顯減少，貨品積壓嚴重，賣不出去自然無法流通。而低端煙酒雖然需求穩(wěn)定，但利潤空間有限，難以彌補高端市場的下滑。這使得整體煙酒市場的不景氣直接傳導(dǎo)到便利店的收入端。

便利店的困境并非個例，而是整個行業(yè)正在面對的普遍問題。

《2024年中國便利店發(fā)展報告》顯示，過去9年間，便利店銷售規(guī)模復(fù)合年均增長率達到17.4%。然而，盡管作為零售行業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)之一，便利店長期以來卻面臨盈利難的困局。

外資便利店在中國市場的表現(xiàn)更是折射出行業(yè)的盈利難題。以7-Eleven為例，其從華南區(qū)域起家，逐步向全國擴展。截至2023年，7-Eleven在中國已有3906家門店，但整體尚未實現(xiàn)盈利。

今年1月9日，7-11便利店母公司Seven&i Holdings公布了2024年3月至11月期的合并財務(wù)報表。
數(shù)據(jù)顯示，集團凈利潤同比下降65%至636億日元(約31.16億元人民幣)。營業(yè)收入增長6%至9.0695萬億日元(約4444億元人民幣)，營業(yè)利潤下降23%至3154億日元(約154.55億元人民幣)。凈利潤連續(xù)第二年在同期出現(xiàn)下滑，營業(yè)利潤則時隔4年首次下降。主力便利店業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，加上關(guān)閉虧損門店產(chǎn)生的特別損失不斷增加。

全家便利店在以上海為核心的華東市場快速擴張，于2012年宣布實現(xiàn)總部盈利，是外資便利店中盈利速度最快的品牌。截至2023年，全家在中國市場擁有2707家門店。然而，盈利的背后是其對一線城市高消費客群的依賴，擴展到低線市場仍面臨挑戰(zhàn)。

羅森便利店的開店數(shù)量最多，是外資便利店在中國市場的“領(lǐng)跑者”。但盈利能力也不穩(wěn)定。羅森入華近30年，直到2020年才首次實現(xiàn)全年盈利，但后續(xù)未能保持連續(xù)性，直到2023年3月至5月才再次實現(xiàn)盈利。

從零售業(yè)毛細血管的最末端到外資連鎖便利店，盈利難題始終是揮之不去的困擾。

發(fā)力餐飲新店型

面對營收壓力，外資便利店們也開啟了調(diào)改、試水之策，第一拳打在鮮食品類上。

鮮食品類高毛利的誘惑不言而喻，也是便利店的主要營收來源。羅森和全家的快餐鮮食銷售占比高達40%，毛利率接近40%，而其他產(chǎn)品毛利率只有27%。但要維持便利店的單店盈利，整體毛利率需達到40%以上。這一硬性指標迫使便利店們必須通過加碼鮮食業(yè)務(wù)，用高毛利商品的增長來彌補其他商品的低效收益。

出于這一邏輯，外資便利店近年來在鮮食業(yè)務(wù)上的動作頻頻。

去年，7-11在廣州開出全國首家小食堂的調(diào)改。通過擴大熱食區(qū)域、引入堂食、主打現(xiàn)制餐飲，試圖吸引更多消費者和消費場景。同樣，全家第五代門店設(shè)立“熱氣小灶”鮮食吧臺，強化現(xiàn)煮現(xiàn)做，擴展面包甜品線，并提升用餐區(qū)功能。

這些外資便利店的調(diào)整表面上看是向餐飲化轉(zhuǎn)型，實則是對高毛利鮮食的押注，只是這種調(diào)改看似方向明確，卻隱藏著巨大的運營難題。

首先，便利店面積普遍在50-100㎡之間，餐飲區(qū)域的擴張，直接侵占了零售商品的貨架空間。廚房設(shè)備與用餐區(qū)的增加意味著商品SKU數(shù)量的縮減，便利店綜合收益可能因此受到影響。

而餐飲業(yè)務(wù)看似高毛利，但高度依賴復(fù)購率，一旦選址失誤或客群不足，高損耗率將直接吞噬利潤。因此，餐飲品類的高投入，面臨著高風(fēng)險，也許會成為便利店的隱形桎梏。

“目前來看，鮮食業(yè)務(wù)的低線市場適配性，并沒有想象中那么理想。”袁鵬告訴《靈獸》，飯團、便當、關(guān)東煮等日式鮮食在一線城市是奏效的，但在低線市場卻因價格偏高、口味不符而顯得水土不服。

他表示，相比外資便利店，本土便利店的自主選品會更“接地氣”。熱干面、烤紅薯、肉夾饃等本地化餐飲、鮮食產(chǎn)品，不僅符合消費者的飲食偏好，動銷也更快。這種差異化讓本土便利店在低線市場更具競爭力。

同時，餐飲業(yè)務(wù)的調(diào)改對供應(yīng)鏈、門店操作與食品安全的要求極高，進一步加劇了便利店的運營壓力。

尤其是相關(guān)原材料產(chǎn)品需要冷鏈物流的全面支持，現(xiàn)制餐飲對門店員工的專業(yè)性、設(shè)備配置的穩(wěn)定性要求更高。一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不僅會增加損耗，還可能引發(fā)食品安全問題，直接沖擊品牌。

高毛利背后，是更高的運營成本與更大的不確定性?！痹i如是說，再加上，便利店們在鮮食品類上的同質(zhì)化問題也愈發(fā)嚴重。

據(jù)統(tǒng)計，全家、羅森和7-11的鮮食品類重合度高達70%。這種高度重疊直接導(dǎo)致價格戰(zhàn)頻發(fā)，進一步壓縮鮮食業(yè)務(wù)的利潤空間?？此聘呃麧櫟孽r食，正在被同質(zhì)化和低價競爭消解其真正的價值。

因此，便利店的調(diào)改邏輯表面上是“以餐飲破局”，但實際是一場資源再分配的博弈。鮮食區(qū)域的擴張意味著零售屬性的削弱。便利店的核心競爭力在于“便利”，SKU的壓縮與零售功能的弱化，可能讓消費者對其品牌定位產(chǎn)生模糊認知。

更重要的是，便利店餐飲業(yè)務(wù)的高風(fēng)險性并未因調(diào)改動作而降低。

差異化商品

放眼全球，日本便利店也正在經(jīng)歷一場圍繞商品結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整。尤其是曾經(jīng)被認為不適合便利店售賣的品類正在加大占比。

以日本全家便利店為例，男士內(nèi)衣、襪子、襯衫等衣料品開始占據(jù)貨架，甚至擴展至兩個貨架的位置。同時，小家電也引入成為調(diào)整的重點，例如便攜充電器、耳機等商品。

通過這些非傳統(tǒng)品類的擴展，全家便利店擺脫“食品為主”的定位，商品結(jié)構(gòu)更多元化。

當然，食品品類的調(diào)整也在同步進行。全家便利店通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，引入保質(zhì)期為15天至20天的冷藏商品，逐步減少對短保日配商品的依賴。這不僅降低商品損耗和供應(yīng)鏈壓力，也為消費者提供更多選擇，提升食品品類的銷售。

據(jù)悉，全家在日本挑選2000家門店，進行調(diào)改，縮減甚至撤銷了休息區(qū)，將貨架組數(shù)增加組數(shù)，用于陳列日用品、衣料品等新商品。

一位零售行業(yè)業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》分析，全家的策略主要是“以空間換效率”，當前日本便利店足夠密集，擴張難度很大，只能試圖通過最大化利用既有門店的坪效，在不開設(shè)新店的情況下實現(xiàn)銷售額的提升。

其他品牌也在加速跟進。7-11近年來引入了小規(guī)格化妝品和便攜性衣料品，而羅森則通過與無印良品的合作，將部分賣場改造成無印良品專區(qū)，提供高附加值的文具與生活用品。

上述業(yè)內(nèi)人士稱，商品結(jié)構(gòu)的擴展并非沒有隱患。這種調(diào)整在提升坪效的同時，也對便利店的運營能力提出了更高的要求。

首先，新增品類的引入不可避免地壓縮傳統(tǒng)商品的陳列空間。便利店SKU的擴展需要在不削弱核心商品（如食品、飲料）競爭力的前提下進行，否則可能導(dǎo)致消費者對品牌定位的混淆。食品和飲料作為便利店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，一旦受影響，可能直接削弱其在消費者心中的核心價值。

其次，新增品類的供應(yīng)鏈管理難度更高。文具、小家電、衣料品等非快速周轉(zhuǎn)商品的動銷速度較慢，其庫存管理和資金占用壓力遠高于食品類商品。一旦新增商品銷量不達預(yù)期，可能導(dǎo)致庫存積壓，拖累整體坪效。

“便利店的商品擴展是必要的，但風(fēng)險同樣不可忽視。”上述業(yè)內(nèi)人士表示，“比如小家電和衣料品，看似填補了消費者的應(yīng)急需求，但這些商品的庫存周轉(zhuǎn)壓力和定價敏感性遠高于傳統(tǒng)食品類商品。一旦銷量不佳，便利店將面臨庫存積壓與資金占用的雙重困境。”

同時該業(yè)內(nèi)人士強調(diào)，“在中國市場，這種調(diào)整可能并不適用。國內(nèi)電商發(fā)達，消費者的即時需求更多被外賣和電商滿足。而便利店在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整中若無法形成明顯的差異化，很難與這些渠道競爭?！?/p>

針對便利店的調(diào)改方向，袁鵬則認為，便利店的核心始終是“便利”。

“便利店的價值在于服務(wù)于消費者的高頻、即時需求，而不是盲目追求多元化?！彼硎?，便利店的調(diào)整應(yīng)該回歸本質(zhì)，盯住顧客的基本需求，精準匹配消費場景，即便是一條道走到黑，也能做好門店。

其實，便利店的調(diào)改與商超核心邏輯一致，調(diào)改的最終成效仍取決于新增品類是否能夠真正提升坪效，以及便利店是否能在多元化與核心定位之間找到平衡點。否則，這場看似積極的變革，可能會成為一場代價高昂的冒險。

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