編者按：本文來自微信公眾號 靈獸（ID：lingshouke），作者：十里，創(chuàng)業(yè)邦經授權發(fā)布。

01調改祛魅

“一年前，去那家新開的永輝，感覺自己不是在購物，而是在趕一場熱門展覽。”

張晨回憶起第一次探訪“胖改”門店的情景，語速不自覺地加快了：“人潮推著你往前走，空氣里混合著好奇和燥熱。你不是去買東西的，你是去‘見證’的，見證一個神話如何被搬運到這里。”

他記得很清楚：自己和朋友在擁擠的貨架間擠來擠去，興奮地討論著新添的貨架放大鏡，試用冰柜上掛著的厚手套；最后在酒水區(qū)，終于如愿搶到兩瓶限購的DL精釀啤酒。

然而，當被問及現(xiàn)在是否還會常去時，他的語調明顯平了下來：“現(xiàn)在？就是個超市，一個有點貴的超市?！?br/>

他又補了一句，“那種新鮮勁兒早過了。啤酒要么沒貨，要么限購一瓶。上個月去過一次，人不多，很安靜，甚至讓我有點不習慣?！?br/>

這種從狂熱到平淡的轉變，并非個例。

在成都的楊鑫經歷很相似：“開業(yè)那兩天，全家去湊熱鬧，確實不一樣。但熱鬧過去后，菜肉都貴了點，也沒什么非去不可的理由，后來買菜又回到家門口的菜市場了。”

當這種情緒在無數(shù)顧客身上重復發(fā)生，就在經營數(shù)據(jù)上刻下了一道清晰的下滑曲線。

以永輝全國首家改造店鄭州信萬廣場店為例，開業(yè)當天銷售額同比暴增13.9倍，客流激增5.3倍。一場短暫而耀眼的商業(yè)爆炸。但數(shù)月后，日均銷售額增幅已腰斬，一些門店業(yè)績甚至開始回落。

從另一個角度看，這是流量泡沫被現(xiàn)實戳破后的正常反應。

“‘胖改’初期的驚艷，本質上是一場高明的‘品牌勢能套利’。”張晨向《靈獸》形容。永輝在極短時間內，通過引入胖東來團隊和自有品牌，借用了后者二十多年積累的品牌信用與粉絲效應。涌入門店的顧客，沖的不是“永輝”，而是永輝短暫寄存的“胖東來靈魂”。而自有品牌就是這場流量盛宴中最硬的通貨。

問題在于，這針外部“興奮劑”藥效短促且不可復制。

隨著胖東來收緊自有品牌供貨額度，這臺引流發(fā)動機開始減速。真正的考驗隨之到來。門店自身的商品力與運營力，能否接住那波因“神話”而來的巨大客流，并將其沉淀為自己的資產。

02一場豪賭

消費端的降溫，只是前臺的序曲，真正的風暴在企業(yè)經營端醞釀。

對永輝、物美這樣覆蓋全國的連鎖巨頭而言，“胖改”并非是簡單的門店和供應鏈優(yōu)化，而是一場以財務、戰(zhàn)略和組織文化為籌碼的變革行動。它雖然解開了一些難題，但也暴露出一些深層的隱患。

改造的第一道沖擊，是成本的加劇。

有券商測算，一家門店的改造成本可能超過800萬元。按永輝既定的200店改造計劃，所需資金高達數(shù)十億元。這筆巨資幾乎在短時間內傾入動線重塑、燈光升級、設備更換，還要承擔大規(guī)模SKU汰換帶來的庫存損耗與新品采購支出，這是看得見的投入。

看不見的賬目更顯沉重。財報顯示，2024年永輝虧損14.65億元；2025年上半年，營收與利潤雙雙下挫，歸母凈利潤由盈轉虧，同比大幅減少5億元以上。二季度單季的虧損，幾乎吞掉了一季度全部的微薄盈利，也徹底擊穿了轉型期本就脆弱的財務結構。

財務困境背后，是一個致命的經營悖論?！芭指摹碧嵘谁h(huán)境與人力的投入，意味著必須提高毛利來覆蓋成本；而一旦提價，又會直接驅散那些構成基本盤的價格敏感型客群。

正如有消費者直言：“改了之后價格漲了不少，沒以前人多了?！弊罱K的局面，是高端市場沒能如期打開，大眾市場反而開始失守。缺乏足夠獨特的商品價值，新客沒有被牢牢吸引，舊客卻已悄然流失。

更棘手的是，這種僵局并不僅停留在財務層面，還滲入到戰(zhàn)略選擇之中。

“挺疑惑的，以為是胖東來的商品，拿起一看才發(fā)現(xiàn)是永輝的。”張晨對《靈獸》回憶道。

永輝在自有品牌開發(fā)上，幾乎是貼身復刻胖東來。從果汁的包裝與定價，到熟食的種類，甚至三明治的配色，都在暗示著“平替”的存在。這已經超出了借鑒的范疇，更像是缺乏原創(chuàng)信心時的條件反射。

讓她更反感的，是購買體驗本身?！懊看钨I胖東來的商品，都要被問有沒有永輝生活會員?！?這些明星單品的稀缺性，被永輝與自家APP會員體系深度綁定，以極低的營銷成本換來了一次精準而高效的引流。

半依附、半對抗的姿態(tài)，讓“胖改”企業(yè)陷入自我消耗。采購部門為有限的胖東來配額爭得筋疲力盡；研發(fā)團隊則被催促在最短時間內做出形似的競品。資源和精力被牽向兩個相反的方向，組織如同一根被兩端同時拉扯的繩索，在持續(xù)的拉力中逐漸失去韌性。

缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略的結果，是品牌在消費者心中的輪廓變得模糊?！凹炔幌窦兇獾挠垒x，也不是完整的胖東來。”張晨表示。顧客感知到的不是雙倍優(yōu)勢，反而是一種混合后的稀釋感。

最后，也是最致命的，是對改革本質的誤讀。

“胖改”試圖借胖東來之名贏得顧客信任，但模仿大多停留在外殼。裝修升級、貨架重排、SKU汰換，這些可見的改變可以短時間內用資金堆出來，甚至有人宣稱商品結構與胖東來相似度已超過九成。然而，這種“像”只是擺在臺面上的形體，而非支撐體系的核心力量。

真正的難點在于那些看不見的部分，比如，穩(wěn)定高效的供應鏈，內化在組織里的文化以及管理方式等等。這些才是日常運營中維系顧客體驗的決定性因素。

在供應鏈環(huán)節(jié)，永輝采取了“休克療法”式的改造，迅速淘汰大批原有供應商，卻未提前搭建匹配的商品開發(fā)與品控能力，導致新品跟不上、品質不穩(wěn)定，直接造成商品力的斷層和顧客感知的下降。

而這種切斷原有供給網絡、又無法快速替代的做法，在業(yè)績上逐步顯出“改得越快，虧得越深”的副作用。

在用人這一端，如果提高薪資，卻沒有尊重與授權的配套，只是換來一張標準化的笑臉，卻換不來真正的主動性與責任感。顧客可能感受到流程化的禮貌，卻感受不到發(fā)自內心的服務溫度。

所以，當一場改革熱衷于修改舞臺布景，卻回避調整支撐舞臺的橫梁與地基時，它帶來的只能是短暫的喧鬧。喧鬧過去，留給企業(yè)的，是更高的成本壓力和更模糊的未來方向。

03祛魅之后

“胖改”的停滯，并非胖東來模式失靈，而在于它作為一面鏡子，過于精準地映照出模仿者體內的結構性病灶。

胖東來原本是針對特定土壤孕育出的定制化方案，當它被當作通用藥方時，必然引發(fā)“排異反應”，也就順勢暴露了模仿者自身系統(tǒng)性的失調。

病灶一：商品力的異化。

過去二十年，中國大型超市的盈利模式已悄然轉型：表面依舊在賣商品，實際上主要收入來自“賣貨架”——向供應商收取通道費、條碼費、堆頭費等各種后臺費用。誰付的錢多，誰的商品就能上架。

在這種模式下，商超的角色從“零售商”變成了“商業(yè)地產二房東”。商品的好壞不再是上架的核心標準，取而代之的是供應商的付費能力。這直接導致選品能力退化、商品力“空心化”，消費者對賣場的信任感也在不斷削弱。

胖東來的邏輯與此完全不同：它采用買手制，從選品、談判、品控到供應鏈協(xié)同，全程圍繞“讓商品更有價值”來做決策。銷售利潤建立在顧客復購的基礎上，而不是供應商繳費的多少。

永輝等在“胖改”中雖然動了SKU結構，看似在學胖東來的商品思路，但底層利潤模式并沒有改變。當精簡SKU、新品替換導致后臺收費減少時，改革與營收就會產生正面沖突，表面是“優(yōu)化”，實際上卻在掏空自己的利潤來源。

病灶二：規(guī)模變成了負資產。

過去，規(guī)模是連鎖零售的護城河。如今，全國化、層級化的采購與運營體系，顯得笨拙遲緩?？偛康募胁少徶噶睿瑥膶訉訉徟铰涞貓?zhí)行，等傳到地方，往往已和當?shù)卣鎸嵭枨竺摴?jié)。這不僅制造了大量滯銷庫存，也讓資源頻繁錯配。

為了維持這種龐大的體系，企業(yè)要付出高昂的管理成本；決策鏈條過長，部門間互設關卡，內部溝通摩擦不斷。這一切都在持續(xù)蠶食本已微薄的利潤。

胖東來之所以反應迅速，正是因為深耕本地市場、供應鏈短而靈活，能以極快的速度感知需求、調整品類，并把效率直接轉化為價格與質量的優(yōu)勢。相比之下，永輝的體量讓它失去了這種敏捷。在不動刀重構組織結構之前，任何想要“學效率”的嘗試，都只會流于表面。

病灶三：人力資本錯置。

在人力問題上，很多“胖改”門店踩了最大的坑。

在傳統(tǒng)零售的財務模型里，員工薪酬被劃在“銷售成本”或“管理費用”里，管理邏輯很簡單：只要保證門店能運轉，就要想方設法壓縮這筆開支。結果就是低工資、高流失、低投入度，這種模式幾乎預設了服務質量會長期低迷。

胖東來的思路截然相反。它把人力看作一種可以帶來回報的投資——高薪與高福利不是出于道德姿態(tài)，而是基于清醒的經濟計算。這筆投入換來了極高的留存率、極低的內部摩擦，以及員工主動解決問題的動力。這些會直接提升顧客滿意度與復購率，強化品牌黏性，形成正向循環(huán)。

問題在于，不少模仿者只學會了“加薪”這個表層動作，卻沒動搖“員工只是成本”的底層邏輯。沒有配套的授權、信任與文化建設，就無法形成所謂的“主人翁意識”，服務質量只是換了一層更貴的外殼。

當流量熱潮退去，這場由一個區(qū)域零售商意外引爆的行業(yè)震蕩，真正的價值才顯露出來。它標志著“靠模仿走捷徑”時代的終結。對于永輝們來說，問題已不在于如何成為下一個胖東來，而是如何正視并修復，那些在模仿過程中被徹底暴露的結構性缺陷。

可以說，真正意義上的“調改”，才剛剛開始。

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