編者按：本文來自微信公眾號(hào) 劉潤（ID：runliu-pub），作者：歌平，編輯：二蔓，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
在我的家鄉(xiāng)南京，有一句俗語，叫“隔鍋的飯香”。我特別喜歡這句話。
因?yàn)檫@種心態(tài)，幾乎每個(gè)人都有過。吃膩了媽媽做的飯，到同學(xué)家吃了一頓。哇！簡(jiǎn)直驚為天人，留下一臉驚愕的同學(xué)：什么？就這？我還覺得你媽媽做的才是人間美味呢。
對(duì)陌生的事物心生向往，卻對(duì)熟悉的事物產(chǎn)生嫌棄。如今，我們知道這在心理學(xué)上叫“距離效應(yīng)”。還有一大堆的俗語描述這種現(xiàn)象，比如，外國的月亮更圓。比如，別人家的孩子更優(yōu)秀。
當(dāng)然，與其說是描述，很多時(shí)候，都是帶著一點(diǎn)點(diǎn)“諷刺”。
為什么要聊這個(gè)話題？因?yàn)樵谏虡I(yè)世界里，類似的“偏見”，其實(shí)也特別常見?？磩e人的行業(yè)，各個(gè)都是藍(lán)海。瞧自己的行業(yè)，各個(gè)都是死海。
這個(gè)月初，我去廣東惠州，給阿里國際站的一些精選商家講解商業(yè)邏輯。在早餐分享會(huì)上，有一位代工企業(yè)老板問了我一個(gè)特別經(jīng)典的話題：我是一家代工企業(yè)，要不要轉(zhuǎn)型做品牌？
聽到這個(gè)問題，我會(huì)心一笑，這十幾年來，我無數(shù)次聽到過這個(gè)問題，背后的原因，總是高度相似。
第一個(gè)原因，是利潤分配的不平衡。
比如一款產(chǎn)品，你花90塊錢生產(chǎn)出來，100塊賣給品牌商，辛辛苦苦賺了10%出頭的利潤。結(jié)果品牌商轉(zhuǎn)手就能200塊賣出去。
10倍的利潤差額，你說說，誰心里能平衡？
第二個(gè)原因，說出來你可能會(huì)笑：面子。
想象一下這個(gè)畫面，一群老板坐在酒桌上，你說我是某某代工廠老板，大家可能稍微“哦”一聲，裝模作樣地說幾句恭維話。
但你要是說自己是“某某品牌創(chuàng)始人”，可能一下就能引起一片驚呼，所有人的眼神都透露著“失敬失敬”，敬酒都得多喝兩圈。???????
然而，這世上永遠(yuǎn)不會(huì)錯(cuò)的，是商業(yè)常識(shí)。商業(yè)常識(shí)告訴我們，所有的收益，都對(duì)應(yīng)著代價(jià)。高毛利的背后，是你不一定愿意承受的高代價(jià)。
做品牌，并不是隨便找?guī)讉€(gè)英文字母，讓設(shè)計(jì)師畫一個(gè)圖案印上去，因此就能賣出幾倍的價(jià)格。做品牌要操心的事情千頭萬緒。
首先，你要讓大家認(rèn)識(shí)你。
前段時(shí)間極越危機(jī)的時(shí)候，我就看到一條新聞報(bào)道，說很多消費(fèi)者進(jìn)入極越門店時(shí)，導(dǎo)購首先要說的不是車輛性能，而是先說極越是個(gè)什么牌子。
如今這個(gè)品牌爆炸的時(shí)代，你真的具備讓大家認(rèn)識(shí)你的能力嗎？
然后，你要讓大家信你。
做品牌，就是建立大家對(duì)品牌的信任，這是一個(gè)要投入海量資金和長(zhǎng)久時(shí)間的“工程”。
只分享一個(gè)小切角：為什么很多品牌都需要請(qǐng)代言人？因?yàn)榇匀耸且粭l建立信任的“捷徑”，可以把明星身上具有的信任，部分轉(zhuǎn)移到品牌上來。
所以，紅牛要贊助跳傘、F1賽車這樣的極限運(yùn)動(dòng)，阿迪耐克要贊助巴薩皇馬這樣的頂級(jí)球隊(duì)，和梅西C羅這樣的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員。
哪一項(xiàng)，都是巨量且持續(xù)的資金投入，一年不做都不行。你真的準(zhǔn)備好如此海量的資金了嗎？
最后，出了事情，你得真的肯負(fù)責(zé)。
品牌是一把雙刃劍，客戶信你，但真出了事，你也跑不掉。
很多人羨慕胖東來的口碑和用戶忠誠度。但這種效果的前提，是出了事兒真的得負(fù)責(zé)。
就舉一個(gè)小例子，今年6月的“胖東來搟面皮事件”，一位網(wǎng)友反饋說胖東來賣場(chǎng)里的搟面皮檔口存在衛(wèi)生問題，胖東來調(diào)查后發(fā)現(xiàn)情況屬實(shí)，決定找到那段時(shí)間內(nèi)所有購買過搟面皮的顧客，給每人1000元補(bǔ)償。
沒錯(cuò)，不只是投訴的那位顧客，而是所有人，總共發(fā)放了近900萬補(bǔ)償金出去。
長(zhǎng)此以往，不斷持續(xù)，你才能建立一個(gè)品牌。
這樣的成本，你真的愿意付嗎？
說回代工企業(yè)做品牌，每次聽到這樣的想法，我總想推薦大家去了解一個(gè)案例：一家叫“申洲國際”的服裝代工廠商，在業(yè)內(nèi)有“服裝界的富士康”之稱。從2005年左右開始，為耐克、優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、彪馬等海外服裝巨頭長(zhǎng)期提供代工服務(wù)。
我非常尊敬的商業(yè)研究者，蔡鈺老師，曾經(jīng)在她的得到專欄《商業(yè)參考》第一季里，用3期的篇幅介紹過這家企業(yè)。
很多人都認(rèn)為，代工行業(yè)議價(jià)權(quán)低、利潤率薄。但申洲國際仿佛是個(gè)例外。
2023年，它的營業(yè)額接近250億，凈利潤率達(dá)到18.3%。而它的大甲方耐克，凈利潤率長(zhǎng)期只有10%左右。
毫不夸張地說，從賺錢效率上說，申洲國際這個(gè)代工企業(yè)，比耐克這樣的頭部品牌方還高出一大截。
那它究竟是如何做到的呢？蔡鈺老師說，靠精細(xì)到極致的供應(yīng)鏈管理能力，和強(qiáng)大的面料研發(fā)能力。
先看供應(yīng)鏈管理能力，一般的服裝生產(chǎn)訂單，從接單到交貨，需要2個(gè)月，而申洲國際最快15天就能完成。甚至，遇到緊急情況時(shí)，申洲國際還創(chuàng)造過“16小時(shí)”的記錄。
那是在2018年世界杯時(shí)，賽程越往后走，法國隊(duì)奪冠的可能性越來越高，市場(chǎng)上對(duì)法國隊(duì)球衣的需求量也在暴增。于是決賽前幾天，法國隊(duì)的球衣供應(yīng)商耐克緊急聯(lián)系了申洲國際，要定制幾萬件球衣。
而申洲國際只花了16個(gè)小時(shí)，就把球衣做好送到了耐克上海辦公室，再由耐克空運(yùn)到法國，剛好趕在法國隊(duì)奪冠之前送到球迷手上。
當(dāng)你能做到別的乙方做不到的事，你就能拿到更多的利潤。
再看面料研發(fā)能力，申洲國際自己擴(kuò)建了一個(gè)6000平米的面料實(shí)驗(yàn)室，每年能給市場(chǎng)提供600多種新品面料，客戶有新的需求時(shí)，申洲國際能在很短的時(shí)間里完成研發(fā)投產(chǎn)。
比如，優(yōu)衣庫曾在疫情期間推出過一種可換洗的Airism口罩，面料就是由申洲國際參與研發(fā)制造的。
這種能力，讓申洲國際在耐克、優(yōu)衣庫這樣的巨型甲方面前，依舊保持了強(qiáng)大的議價(jià)能力，甚至拿到了不輸品牌方的利潤空間。
那么，強(qiáng)如申洲國際，有沒有嘗試過自己做品牌，把品牌部分的利潤也吃進(jìn)肚中呢？
答案是，嘗試過，但后來放棄了。
2010年，申洲國際也曾推出過一個(gè)叫馬威的自有服裝品牌，從休閑運(yùn)動(dòng)到家居羽絨服裝全都有，你今天還能搜到，當(dāng)時(shí)有報(bào)道說，馬威的雄心是做中國版的優(yōu)衣庫。
但嘗試了幾年后，申洲國際就決定逐步退出，2016年開始，他們把馬威的股份逐漸賣給了開始做網(wǎng)易嚴(yán)選的網(wǎng)易。
到了2019年年底，申洲國際又進(jìn)一步把馬威的線下門店陸續(xù)關(guān)掉了，退出了零售市場(chǎng)。
蔡鈺老師說，這背后一方面是優(yōu)衣庫這樣的大客戶不樂意，另一方面也是申洲國際確實(shí)沒有太大的力氣去修煉消費(fèi)端的營銷和渠道能力。
這就是申洲國際的核心商業(yè)邏輯：不做前端品牌，而是去成為每一個(gè)歷史階段里，服裝行業(yè)里頭部品牌的供應(yīng)商，成為對(duì)方高度依賴的合作伙伴。
管你哪家品牌興亡成敗，都要找我代工。就像在虛擬貨幣界賣顯卡一樣，管你挖什么幣，都要找我買礦機(jī)。
我覺得，這背后，更是一種取舍的智慧。
放棄，有時(shí)候比堅(jiān)持需要更大的勇氣。知道自己最擅長(zhǎng)什么，并且心無旁騖地把它做到極致。
做品牌，要操心的事情可太多了：怎么做營銷、怎么建渠道、怎么設(shè)計(jì)款式、怎么跟進(jìn)售后...千頭萬緒。
更要命的是，過段時(shí)間，市場(chǎng)變了，消費(fèi)趨勢(shì)變了，你必須跟著變，你不變，無數(shù)新品牌等著把你取代。
而做代工，要操心的事情其實(shí)就兩件：把品質(zhì)提上去，把成本降下來。
沒錯(cuò)，這很難，但一旦做到，就幾乎不可動(dòng)搖。
品牌的邏輯很復(fù)雜，因此能做到的人很少，但這種少，卻讓外行人誤以為它“競(jìng)爭(zhēng)很小”。
代工的邏輯很簡(jiǎn)單，因此普遍利潤率更淺，但這種淺，卻讓內(nèi)行人誤以為它“前途不大”。
當(dāng)然，這里絕不是說，代工企業(yè)不能去想轉(zhuǎn)型做品牌，這方面也有很多成功的例子，比如華碩、比如美的、比如特步。也有把To B和To C都做的非常好的企業(yè)，比如比亞迪，比如華為。????????????
但關(guān)鍵并不是“想不想”，而是“能不能”。
你究竟是一拍腦袋，看到別人掙錢，就頭腦發(fā)熱的去了，還是做了充分的思考，預(yù)見到這些難題，并做了相應(yīng)的準(zhǔn)備。
至少，你要反復(fù)問自己這樣幾個(gè)問題：
1、你有品牌運(yùn)營的能力儲(chǔ)備嗎？
2、你真的了解這個(gè)行業(yè)的消費(fèi)者嗎？
3、你準(zhǔn)備好承受品牌帶來的壓力和責(zé)任了嗎？?
4、你有足夠的資金準(zhǔn)備長(zhǎng)期投入嗎？
如果你的答案都是“是”，那恭喜你，確實(shí)可以試試。但如果答案是“不確定”，那或許你應(yīng)該多想想。
做To C品牌，不一定是每個(gè)人的終點(diǎn)，把自己手上最擅長(zhǎng)的一攤事兒做好，就是自己的品牌。
在商業(yè)的世界里，沒有誰比誰高貴，只有誰比誰適合。與其羨慕別人的草，不如把自己的園子打理好。
這些思考，與你共勉。
參考資料：
申洲國際如何成為服裝界的「富士康」.《蔡鈺·商業(yè)參考》
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