編者按：本文來自微信公眾號 劉潤（ID：runliu-pub），作者：木言聲，編輯：二蔓，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

前段時間（11月18日），比亞迪迎來了兩個里程碑：成立30周年，以及，比亞迪成為了全球首個下線1000萬輛新能源車的企業(yè)。

比亞迪從第一臺新能源車上市，到第一個500萬輛，用了15年。而第二個500萬輛，是過去短短15個月內(nèi)新增的。

15年。15個月。進步可謂神速。

恭喜比亞迪。

30年里，經(jīng)濟來回動蕩，企業(yè)生生死死。人人都想去新領(lǐng)域找新機會。但，光是保住核心產(chǎn)業(yè)，不少公司就已經(jīng)耗盡了力氣。

而比亞迪，從電池，到手機，再到造車，它只是默默地、一次又一次地刷新紀(jì)錄。

這讓人不禁想問：為什么別的公司跨界就死，而比亞迪跨界總能卷成頭部呢？

比亞迪創(chuàng)始人王傳福，在1000萬輛下線儀式上做了場萬字演講，分享了他這30多年的創(chuàng)業(yè)歷程。他把比亞迪發(fā)展壯大的底層邏輯，總結(jié)成了7000多字的《比亞迪基本綱要》，還帶來了本講述比亞迪工程師的書，《工程師之魂》。

有人說，王傳福真“敢”啊，他擁有遠(yuǎn)高于常人的勇氣。也有人說，什么敢干敢拼，他就是賭對了路罷了。

或許你還沒有刷完王傳福的演講。我想，至少通過這篇文章，把那些觸動人心的故事，結(jié)合我的思考，分享給你。希望能給你帶來啟發(fā)。

我試著把王傳福的“敢”，翻譯成了4個字：

拆。遷。墊。等。

我們一個個來說。

拆，是學(xué)習(xí)新東西最劃算的方法

這天，王傳福從兜里拿出鑰匙，圍著一輛奔馳車，用力狠狠劃拉了一圈。

那是2004年的一個場景。距今整20年。王傳福仍然記憶猶新。

就在前一年，比亞迪收購了西安秦川汽車，拿到了車輛生產(chǎn)牌照，終于可以開始造車了。

只是，他真正做起來，發(fā)現(xiàn)造車比想象中難太多。

他花了幾個億，帶團隊從0到1拼命干，誰曾想，卻造出了一輛“廢車”。

那是比亞迪的第一款實車，內(nèi)部代號316。然而，內(nèi)部評審階段就被經(jīng)銷商淘汰，沒能發(fā)布。

這幾個億，還只是花在模具上的，其他的更別提多少了。

怎么辦？要放棄造車嗎？還是硬著頭皮把316做下去？

想了整整一夜，想到頭腦發(fā)昏，王傳福終于還是下定決心，砍掉316，從頭再來。

既然自己造不好，就得低下頭，勤勤懇懇跟優(yōu)秀車企學(xué)習(xí)。

怎么學(xué)？拆。

和上億級的學(xué)費比，幾十輛熱銷車已經(jīng)不算什么了。

王傳福買來幾十輛熱銷車型，想讓工程師們拆開學(xué)習(xí)。

但是工程師們，站在這些車前，你看看我，我看看你，誰都不好意思下手，擔(dān)心損壞公司財產(chǎn)。

王傳?？戳?，索性掏出一把鑰匙，挑了一輛奔馳，從頭劃到了尾。只是為了鼓勵他們，放心拆。

拆了裝，裝了拆。有任何疑問，就地討論到解決為止。就這樣持續(xù)了一年多。

工程師們把汽車制造拆成了100多個環(huán)節(jié)，終于做出了F3，比亞迪的第一款量產(chǎn)車。

F3上市14個月，銷量突破了10萬臺。09年，F(xiàn)3成了中國轎車市場銷冠。

而在此之前，比亞迪，一直做的甚至都不是汽車生意。

許多人低估了王傳福造車的決心，以及王傳福作為工程師，那對技術(shù)絕不低頭的精神。

王傳福的“敢”，是一種工程師精神里的“敢”：“我首先是一個工程師，然后才是一個企業(yè)家。”

在被收購前，那時還是西安秦川汽車公司總經(jīng)理的劉振宇，每天都要接待大量想來收購的人。其他人給他感覺都不靠譜，問的都是“錢”。

只有王傳福一來，問的全是“車”。而且，就他來工廠的次數(shù)最多。

搞不明白的，就去學(xué)原理。怎么學(xué)？向優(yōu)秀的產(chǎn)品學(xué)，向優(yōu)秀的工程師同事探討。

拆。是因為王傳福相信技術(shù)的客觀規(guī)律。

拆而重構(gòu)，不破不立。

這其實，并不是王傳福的第一次跨界。也不是第一次拆東西了。

從電池，到手機，再到造車，這中間的不斷跨行，比亞迪靠的是另一個字：遷。

遷移能力。

遷，保持錘煉自己可遷移的能力

就像一個人想要跨行業(yè)換工作，需要具備遷移技能，比如溝通能力等等。一家公司想要跨界成功，它也一定具備至少一個可遷移能力。

比亞迪的遷移能力，是“高效率低成本”的工業(yè)制造能力。

這個基因，是從比亞迪創(chuàng)立早期，王傳福就定下了的。

碩士畢業(yè)后，王傳福留在了有色金屬研究院。專業(yè)對口，他順其自然地開始研究電池，很快升成了副教授。

這一時期，王傳福的目光一直定睛在電池上。后來，大哥大開始流行。這個大磚頭3萬塊，鎳電池就占了大頭。手機自帶一塊肯定不夠，一般還要多備一兩塊。

王傳福看到了里面的需求。自己就是研究電池的，電池占手機成本里那么大一塊，自己為何不能去做手機呢？那時，在深圳，濃厚的創(chuàng)業(yè)氣氛，也點燃了王傳福想要創(chuàng)業(yè)的心。

他借來250萬，在親朋好友驚訝的目光里，摔了“鐵飯碗”這個主流選項，跑去深圳建了一個小電池廠，做起了“非主流”的手機電池。

那時候，日本已經(jīng)有成熟的自動化生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備了。最簡單的方式，自然是直接購買，即插即用。

無奈，剛開始的比亞迪，資金小，實在買不起先進技術(shù)和設(shè)備。怎么辦？怎么辦？

設(shè)備用不起，就手搓。技術(shù)用不起，就自研。

從念書時就開始鉆研電池的王傳福，深知電池?zé)o非就是鐵、鎳、鋁等等這些金屬構(gòu)成的。

雖然買這些金屬的成本，目前降不下去?？墒瞧渌杀究梢越蛋?！

那就去找那些，可以不斷優(yōu)化的成本空間。讓電池成本趨近金屬本身的價格。

從哪里入手呢？

那個年代，深圳沿海地區(qū)有一個優(yōu)勢：勞動力低廉。

王傳福盤了盤，在數(shù)據(jù)、技術(shù)、土地、資本、勞動力這五大生產(chǎn)要素里，他沒錢，沒地，數(shù)據(jù)和技術(shù)還在研發(fā)的路上。想去銀行貸款，也沒什么資產(chǎn)抵押。

那，就只能靠勞動力來補足了。

雇人來干什么？拆解自動化生產(chǎn)線。

如果A部分生產(chǎn)，必須用設(shè)備，他們就自研設(shè)備。B部分可以人工替代，那就統(tǒng)統(tǒng)用人工。

這種“人+夾具”的模式，是比亞迪創(chuàng)新的“半自動化半人工”的制造模式。

就這樣，他們造出了第一條鎳電池生產(chǎn)線。

雖然整條產(chǎn)線的投入，只有日本企業(yè)的1/15，但產(chǎn)成品效果是差不多的。

完成這一步還不夠。效率還可以更高，成本還可以更低。

之前沒有選擇從日本進口設(shè)備，是因為買不起。

既然自己上手后發(fā)現(xiàn)，自己做，反而更有性價比。那么其他業(yè)務(wù)，是不是也都可以自己做呢？

外購手機零部件，中間一定會有層層加價。那就自建。

造了模具廠，還不夠，又造了注塑廠......比亞迪逐漸把手機零部件的業(yè)務(wù)，大包大攬了。

1997年金融危機，走低成本路線的比亞迪，和日本廠商紛紛虧損形成鮮明對比。既然質(zhì)量差不多，進口還要多出各種費用，為什么不用比亞迪呢？

比亞迪把鎳電池銷量做到了全球第一，緊接著，簽下了主流手機制造廠商摩托羅拉和諾基亞。

2003年，比亞迪成長為世界最大的手機電池生產(chǎn)商。

而遷移到造車上，比亞迪最初，也是瞄準(zhǔn)低價、更好的車。

遷。是因為王傳福相信商業(yè)規(guī)律。

什么商業(yè)規(guī)律呢？

消費者永遠(yuǎn)希望，用更便宜的價格，買到更好的東西。

而想要達到這個目的，創(chuàng)新和效率必占一樣。其中，科技是帶來創(chuàng)新的最大推動力。

別人圖輕松，購買現(xiàn)成的設(shè)備。王傳福自己做生產(chǎn)線。

別人卷產(chǎn)能，選擇和別人合作。王傳福自己做模具廠。

哪怕需要投入更長的時間，更辛苦地去工作，也不要緊。

“高效率低成本”的工業(yè)制造能力，是比亞迪得以跨界并做到頭部的護城河，也是比亞迪底層的“遷移能力”。

拆。遷。

科技規(guī)律。商業(yè)規(guī)律。

前兩個字，說完了。

這次發(fā)布會上，王傳福也幾度感慨，這做到頭部企業(yè)的路上，絕不輕松。好幾次，都差點死在路上。

而外界看著他走得穩(wěn)，是因為王傳福一直堅持著另一個字：墊。

安全墊。

墊，永遠(yuǎn)用兩條腿走路

會考慮安全墊的人，你就不能用“賭”來形容他。

表面上看著，好像比亞迪總是在跨界，然后一路順?biāo)熳龅搅祟^部。但其實每一次跨界，比亞迪都做了很多準(zhǔn)備。

猜猜看。為什么王傳福劃車劃的是燃油車的代表奔馳？

就像是投資都會考慮資產(chǎn)配置，在配置高風(fēng)險高回報的資產(chǎn)“搏一搏”的同時，也配置上低風(fēng)險低回報的資產(chǎn)作為“安全墊”。

王傳福做車的“安全墊”，叫“兩條腿走路”。

之前做電池廠，王傳福創(chuàng)造了“半自動半人工”的生產(chǎn)模式，這是“人+機器”的組合。廉價勞動力，可以緩沖研究設(shè)備的成本。

現(xiàn)在作為造車新人，不是一上來就all in電動車，而是一邊造著燃油車，一邊研究電動車。從燃油車開始，先學(xué)會造車，同時儲備著電動車需要的技術(shù)。這是“老+新”的組合。

后來，車造起來了。面對車型的選擇時，這個“兩條腿走路”的思路，依然延續(xù)。

永遠(yuǎn)多條腿走路，也意味著永遠(yuǎn)多一套解決方案。這套解決方案的名字就叫，組合創(chuàng)新。

比如，比亞迪的新能源車，除了純電動車，另一半銷售量是插混汽車貢獻的。

插混汽車，就是插電式混合動力汽車（PHEV）的簡稱。

新能源車，按照動力類型可以分為五種，純電動汽車（BEV）、插電式混合動力汽車（PHEV）、增程式電動汽車（EREV）、燃料電池汽車（FCEV）、混合動力汽車（HEV）。

純電動和燃料電池汽車的原理，都是靠電動機驅(qū)動。一個靠充電，一個靠加氫站補充氫氣。

而插混、增程式、混動，則是在電動機的基礎(chǔ)上，還有個內(nèi)燃機。

只是對于增程式和混動汽車而言，內(nèi)燃機和電動機是彼此輔助來運行。

增程式靠電力驅(qū)動，可以充電補充能源，內(nèi)燃機主要用來給電動機充電。

混動則是內(nèi)燃機和電動機組合驅(qū)動汽車，但是只能通過加油來補充能源。

其中，混插可以說是最自由的一個選項?？梢允褂秒妱訖C也可以使用內(nèi)燃機?？梢酝獠砍潆姡部梢约佑?。

這就同時解決了，車主的兩大難題：電車的續(xù)航焦慮。燃油車的加油費用焦慮。

但是，它的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，對應(yīng)的，成本也很高。插混，曾經(jīng)是一類讓新能源車企聞之色變的類型。

而比亞迪的兩條腿走路策略，總是能讓它突出重圍，在最后沖刺階段助推一把：

當(dāng)比亞迪站上擂臺的時候，是純電動車的天下。政府大發(fā)補貼，車企紛紛涌入。2020年，純電動車占了新能源車大約八成。而現(xiàn)在，純電和插混，幾乎是在平分天下了。

新能源車市場，正從純電歡喜的“補貼驅(qū)動”，轉(zhuǎn)為了用戶選擇的“市場驅(qū)動”。

全球首個量產(chǎn)的插混汽車，是比亞迪打造的F3DM。全國首款量產(chǎn)的純電動汽車，是比亞迪的E6。

非主流變成了主流，迎來了它的“比亞迪時刻”。

2022年，比亞迪宣布停產(chǎn)燃油車，專注新能源車。

因為新能源車這條腿，已經(jīng)強到不需要當(dāng)初的“安全墊”了。取而代之的，是新能源車型的分化。

在舊的枝頭做安全墊的前提下，比亞迪用自己最核心的“高效率低成本”打法，不斷生長出新的枝椏。

聽起來似乎并不是很復(fù)雜。為什么其他企業(yè)不這么干？

因為，長出新枝椏的過程，太漫長了。

這就到了比亞迪的第四個字，也正是這個字，才讓它造就了第二名難以超越的高度：等。

等，才能做出技術(shù)爆炸

許多東西，不是不好，而是技術(shù)門檻太高了。得等技術(shù)被攻克下來。

而技術(shù)研發(fā)，需要大量投入。

就算突破了技術(shù)，還得繼續(xù)等。

等什么呢？

技術(shù)能商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化，才能進入正循環(huán)。

王傳福在發(fā)布會上，分享了他們的技術(shù)爆炸時期的成就，讓人嘆為觀止：

2020年，刀片電池推出，背后是堅持了18年的磷酸鐵鋰路線；

2021年，是DM-i超級混動，背后是堅持了17年的插混技術(shù)路線；

2021年，發(fā)布e平臺3.0，背后是堅持了11年的電動車平臺化路線；

2023年，易四方出世，實現(xiàn)了比亞迪19年前的四電機創(chuàng)想。

但這些技術(shù)跑上新聞頭條之前，是比亞迪的10年至暗時刻。

08年，王傳福提出了“三大綠色夢想”，劍指太陽能、儲能電站和電動車，想給未來人們健康綠色生活打個樣。

09年，比亞迪汽車大賣，廠慶運動會上，比亞迪的銷售團隊意氣風(fēng)發(fā)，給第二年設(shè)定了翻倍的銷售目標(biāo)。

然而，緊隨其來的，卻是銷量回落、渠道退網(wǎng)。

沒事，那就調(diào)整3年再戰(zhàn)?？墒窃詾檎{(diào)整3年能再度出發(fā)，比亞迪卻等來了10年的銷售低迷。

有多低迷呢？同期競爭對手月銷量有十萬，而比亞迪，只有三萬左右，不及其他人的一半。

10年時間。

別說10年，就是1年、2年、3年看不到希望，不知多少人能等得住。

2019年，比亞迪迎來了一次生死挑戰(zhàn)，利潤比起去年同期，下降了40%。

招聘攤都擺來了公司大門，眼睜睜看著培養(yǎng)多年的技術(shù)骨干被撬走，回過頭看著業(yè)務(wù)線大幅縮水的公司，王傳福甚至無法開口挽留。

王傳福后來說，讓比亞迪堅持下去的，靠的就是對技術(shù)的信念。

這個信念有多深？

哪怕是至暗時刻的2019年，比亞迪扣非凈利潤只有2個多億。在研發(fā)上，他們卻砸了80多個億。

股東們怒斥王傳福亂花錢，一如當(dāng)年他要收購秦川時，那個憤怒的基金經(jīng)理被批量拷貝。

雪上加霜的是，2019年，疫情爆發(fā)。

來不及想怎么跟股東交代，王傳福轉(zhuǎn)身投入了另一件事：造口罩。

造車、做手機，還能通過電池串起來?？谡?，是怎么回事？

疫情初期，正是極度缺少口罩之時。比亞迪的工人也缺口罩。

當(dāng)年，自己帶著工人拆解自動化生產(chǎn)線，手搓過鎳電池生產(chǎn)線，手搓過世界上第一條手工鋰離子電池生產(chǎn)線。

口罩生產(chǎn)線，又為何不能手搓一個出來呢？

王傳福在演講中分享說，他連夜召集工人，自己吃在工廠，睡在工廠。比亞迪愣是只用了24天，干成了全球第一大口罩廠。

這一場勝仗，鼓舞了比亞迪的士氣。王傳福鼓勵下屬們，把造口罩的士氣，遷移去繼續(xù)做技術(shù)研發(fā)，給最后的技術(shù)沖刺續(xù)上了心力，攻克了許多之前遺留的技術(shù)難題。

之后，他們迎來了隱忍十年后的技術(shù)大爆炸。

除了上面提到的，比亞迪還推出了第五代DM，讓插混汽車能續(xù)航更長時間；推出了全棧自研的新能源專屬智能車身控制系統(tǒng)“云輦”，成了中國首個自主掌握該系統(tǒng)的車企；還有各種高階智能化技術(shù)系統(tǒng)，天神之眼、璇璣架構(gòu)、易三方......

而這些技術(shù)的誕生，或許都得益于比亞迪這30年，不論遇到什么挫折，都從未遠(yuǎn)離過的決策方式：技術(shù)引導(dǎo)決策。

王傳福在發(fā)布會上說：

“我能這么堅定，本質(zhì)上還是因為，我們在做戰(zhàn)略決策時，首先分析的是技術(shù)。技術(shù)能讓我們看得更清晰、看得更長遠(yuǎn)?！?/strong>

王傳福曾經(jīng)復(fù)盤過比亞迪之前的失敗，是因為很多技術(shù)問題，是稀里糊涂解決的。沒有根除，更談不上創(chuàng)新。所以后來痛定思痛，一定要從“機理”出發(fā)。

什么是“機理”？答?；A(chǔ)原理。

舉個例子。

有個客戶提需求，塑料與金屬一體化成型的技術(shù)里，希望金屬和塑料“結(jié)合處不能斷裂”。

這很難。畢竟金屬和塑料，是兩種太不一樣的材料。

怎么辦呢？

別人的解法，是沿著金屬，加工出一圈溝槽，然后往里注塑。希望靠著這一圈的凹凸結(jié)合，能讓塑料和金屬互相咬合。

但是這種咬合，很不穩(wěn)固。角度或者力度不對，就很容易在這個結(jié)合處造成斷裂。

比亞迪的工程師，則會從最基礎(chǔ)的化學(xué)原理入手。

他們在金屬表面腐蝕出密密麻麻特別特別小的孔，有多小？一兩百納米級別的微孔。

然后再把塑料膠灌入密密麻麻的小孔里。這樣一來，結(jié)合處就不容易拉斷，渾然一體了。

到了現(xiàn)在，工程師們還會在零下三十度的環(huán)境里做實驗，僅僅為了降低溫度低時，車?yán)锩俺龅墓致曧憽?/p>

面對股東們的質(zhì)疑，王傳福只覺得：“在研發(fā)上敢砸錢，這不是燒錢，而是在存錢?！?/strong>

挺讓人感慨的。

我們總在聽別人說“技術(shù)創(chuàng)新”，到底什么程度才夠得上“技術(shù)創(chuàng)新”？

比亞迪給出了他的答卷：深入機理，掌握因果。

最后的話

聽完王傳福的發(fā)布會演講，我的心情久久不能平息。

很多東西都在變，但有的東西不會變，那就是“客觀規(guī)律”。

也就是我們常說的，道理。

為什么總有人說，知道了很多道理，但依然過不好這一生？

只是，當(dāng)你聽了道理后，是否愿意做這個選擇？做了選擇后，又是否能堅持？

很難。

比亞迪給的答卷，拆、遷、墊、等，沒有任何一個字，是你沒聽說過的道理。

拆。是因為堅信科學(xué)規(guī)律。

什么東西搞不懂，就把它拆解學(xué)習(xí)，創(chuàng)新重構(gòu)。

遷。是因為堅信商業(yè)規(guī)律。

消費者永遠(yuǎn)希望用更便宜的價格買到更好的東西。那么，就去做出這樣的東西。

比亞迪選擇的，是通過規(guī)模化來降低成本，從而生產(chǎn)出物美價廉的產(chǎn)品。

墊。則是做什么事時，都做好兩條腿并行走路的準(zhǔn)備。

東邊不亮西邊亮。

拆。遷。墊。構(gòu)成了王傳?！暗鹊闷稹钡那疤?。

做出“等”的選擇，很容易，但是真正堅持這個選擇，太不容易了。

比亞迪的第1000萬輛，是有車主的。

猜猜看。這位車主是誰？

是馮驥。

前段時間爆火的國產(chǎn)游戲《黑神話：悟空》背后的制作人、游戲科學(xué)創(chuàng)始人兼CEO。

等。是比亞迪的選擇。也是游戲科學(xué)的選擇。

《黑神話：悟空》這個真正意義上的首個國產(chǎn)3A大作，至今銷售額已經(jīng)突破70億元人民幣，刷新了國產(chǎn)PC游戲的銷售紀(jì)錄。而在此之前，制作公司游戲科學(xué)面對的，也曾是岌岌無名的6年苦苦等待。

這個聯(lián)動，很激勵人心。

去年500萬輛下線發(fā)布會，比亞迪邀請來的第500萬輛車的車主，是我的老朋友，羅振宇。聊到的，是做時間的朋友。

做時間的朋友。真好。

這大概是比亞迪這樣的企業(yè)，用了過去整整30年，又準(zhǔn)備用下一個30年，不斷想向我們訴說的事情。

共勉。

*個人觀點，僅供參考。

參考資料

1、《潮起：中國創(chuàng)新型企業(yè)的誕生》，封凱棟

2、《戰(zhàn)略節(jié)奏》，朱恒源，楊斌

3、《比亞迪總裁王傳?；仡櫲陝?chuàng)業(yè)歷程》

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