編者按：本文來自微信公眾號 正和島（ID：zhenghedao），作者：金梅，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
“在全球選一個點，任何一個點，馬士基航運就在附近”，作為一個龐大的物流帝國，馬士基喊出了“只有你想不到，沒有我去不了”的豪言壯語。
幾個世紀以來，全球貿(mào)易興盛拉動了航運，丹麥的馬士基集團作為世界航運的佼佼者，見證了這一繁榮。
要進入這家公司，淘汰率是千分之999。最輝煌的時候，他一家公司的營收就占到丹麥全國GDP的一半。
作為曾經(jīng)的世界十大著名船公司之首，全球最大的集裝箱航運公司，每13分鐘就有一艘馬士基的船靠岸，它每年運貨70億噸，貨物堆起來比珠穆朗瑪峰還要高。
為什么丹麥的馬士基能站在世界之巔？大象轉(zhuǎn)身，丟掉海上霸主的身份去追求海陸空三棲的馬士基，會不會丟了夫人又折兵？
海里求生
馬士基的故事要從穆勒家族1777年的海上傳奇開始。
穆勒家族的航海歷史可以追溯至維京時期的丹麥，18世紀他們就在變化莫測的海上乘風破浪，他們在這里找生路，但也在大海付出了慘痛的代價。1777年，P.M.穆勒的曾曾祖父在格陵蘭海域捕鯨時，遭遇了致命風暴，葬身海底。
1820年，悲劇再次上演，他的曾祖父和祖父在西班牙北部海域遭遇海難，所有船員均無生還。曾祖父和祖父去世的時候，P.M.穆勒的父親只有9歲。他的父親找了一份水手的工作，雖然也曾在海上遇險漂流過三天，但他最終被英國輪船搭救，幸運地活了下來。
1850年，14歲的P.M.穆勒跟隨父親一起下海，他們就住在丹麥有名的水手村。從此在幼小的年紀，跟隨父親一起出海成了穆勒家族的傳統(tǒng)。“小心駛得萬年船，注重細節(jié)，又不忽略全局”，這是家族幾代人用性命換來的智慧。
1886年，已經(jīng)人過中年的水手P.M.穆勒，在駕駛勞拉號輪船出海時，畫下了馬士基藍底白色七星的標志。他妻子的父親漢斯·杰普森·戴維森是當時丹麥航運業(yè)的老大，被稱為“丹麥之王”。他們的兒子A.P.穆勒，彼時雖然只有10歲，卻繼承了家族對大海的無限熱愛。
19世紀末20世紀初，正值丹麥航運業(yè)的繁榮期，A.P.穆勒展露了驚人的船運公司經(jīng)營天賦，年僅25歲就負責11艘船舶，還被派到英國、德國、俄羅斯等國家，打開了國際視野。28歲時，A.P.穆勒成為C.K.漢森公司船舶租賃部門的經(jīng)理。
作為一名水手，A.P.穆勒和爸爸做夢都想擁有一艘自己的船。1904年，P.M.穆勒和A.P.穆勒籌來15萬克朗，購買了一條載重2200噸的二手蒸汽貨輪，他們的“斯文堡輪船公司”成立了，辦公室就設(shè)在A.P.穆勒童年居住過的斯文堡的安娜村。
彼時處于全球化的第一個“黃金時代”，航海事業(yè)空前繁榮。斯溫堡輪船公司取得了巨大成功，A.P.穆勒希望借機擴張，但董事會認為這個計劃過于激進，雙方分歧一直持續(xù)了數(shù)年。
無盡的拉扯，讓他筋疲力盡。
1912年，A.P.穆勒決定建立自己個人的船舶公司——“1912輪船公司”（這兩家公司2003年正式合并為“A.P.穆勒-馬士基集團”）。
一戰(zhàn)時期，運費飆升，世界航運盛況空前。丹麥商人用于航運的費用從1億克朗提升到5億克朗。看到戰(zhàn)爭帶來的暴利，很多船東開始了激進的擴張。但A.P.穆勒的家族經(jīng)驗告訴他，在波濤洶涌的海面和突然增多的魚群前，要保持冷靜，因為暴利與風險同在，魚群不會持續(xù)，要為和平時期的遠航積蓄資金。
A.P.穆勒的遠見在戰(zhàn)后得到驗證。他的航運公司在一戰(zhàn)中僅損失兩船，且無人員傷亡。在眾多航運公司因為債務(wù)壓力破產(chǎn)的時候，膽大心細的A.P.穆勒卻踏著國際貿(mào)易發(fā)展的春風，開始國際擴張。
為了擴大船隊的規(guī)模和實力，1918年，A.P.穆勒前瞻性地成立了奧登塞造船廠，開始制造蒸汽船。次年，他又在美國建立了第一家辦事處。1921年，他們船廠造出的第一艘內(nèi)燃機船下海航行，在航運制造領(lǐng)域邁出了重要一步。1924年，他們與中國通航。
A.P.穆勒盯準了全球石油需求的增長勢頭，決定購買五艘船專門用來運石油。1928年，他們的定期班輪LEISE MAERSK首航，這個航線還簽下了福特汽車公司這個大訂單，他們開始帶著福特的汽車在世界航線上開疆拓土。
1939年，穆勒家族的輪船成為丹麥第五大商船隊。但隨之而來的二戰(zhàn)，卻讓穆勒家族幾乎要重新來過。
再次白手起家
這一次輪到馬士基·邁克-凱尼·穆勒（下文簡稱Maersk）登場了。
二戰(zhàn)的災(zāi)難到來前，A.P.穆勒并不想讓自小體弱多病的兒子——Maersk，從事航海事業(yè)。但家族航海基因的覺醒，加上馬士基執(zhí)著的鍛煉和逐漸強壯的身體，讓A.P.穆勒開始動搖。
二戰(zhàn)來臨，A.P.穆勒已經(jīng)沒有選擇了。1940年4月9日，丹麥不敵納粹德國選擇了投降，彼時穆勒家族的商船已經(jīng)占到了丹麥總量的一半。為了保全財產(chǎn)，A.P.穆勒只能拜托兒子整合團隊前往美國。Maersk扛起了家族重任。
6月1日，船隊緩緩駛近紐約港，Maersk望著眼前的自由女神像五味雜陳。這里是個安全的地方，但他的父親卻仍在歐洲的一片火海之中。
“現(xiàn)在該怎么辦？”Maersk問自己。
1941年丹麥淪陷，美國接管了剩下的所有船只。穆勒家族的36艘船被征用，150名海員和25艘船失蹤，Maersk和父親的銀行賬戶被全部凍結(jié)。在美國的四年，Maersk無法跟父親取得聯(lián)系，他只能靠自己了。
他把賭注壓在了美國身上。
Maersk加入了一個俱樂部，在這里他認識了丹麥駐美大使亨瑞克·考夫曼。通過上層的社會關(guān)系，Maersk開始為美國軍方提供運輸服務(wù)。不但拿到了大量訂單，收回了部分被收的船，還獲得了船只的使用費和折舊費。這筆資金對此后公司的發(fā)展起到了重要作用，從此也奠定了馬士基與政府公務(wù)關(guān)系的緊密傳統(tǒng)。
Maersk在自己的自傳中寫道：“在紐約的這七年對我的人生至關(guān)重要，因為這些年建立了重要的政治和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這是日后取得國際成功的關(guān)鍵”。
回歸丹麥，Maersk和父親再次迎來了豪賭的機會。
1962年，丹麥為了將石油開采握在自己手中，首相找到了馬士基。馬士基獲得了在丹麥北海海域進行石油和天然氣勘探和生產(chǎn)特許權(quán)。但這并非一個“大餡餅”，前面兩家石油公司已經(jīng)無功而返了，馬士基開采成功的可能性也很渺茫。
但馬士基心意已決：石油業(yè)務(wù)不但能對沖石油價格波動對航運的風險，還能帶來高昂的利潤。
他們找到了殼牌和BP石油，他們都拒絕了馬仕基幾乎注定失敗的嘗試。在馬士基三番五次的造訪下，古爾夫石油公司終于同意和他們一起開采。
當黑色黃金從丹麥地下噴涌而出的時候，馬士基的豪賭大獲全勝！
第三代
1965年，Maersk正式從父親手中接管公司，公司經(jīng)營著88艘船舶，在7個國家設(shè)有辦事處。
當2012年4月，Maersk離開人世時，A.P.穆勒-馬士基集團已經(jīng)發(fā)展成為一個全球性大型企業(yè)集團，擁有超過1460艘船舶，辦事處遍布142個國家，是世界首屈一指的航運公司。
1973年，全球經(jīng)濟迎來了一個歷史上的重大轉(zhuǎn)折點——石油危機。油價飆升、供應(yīng)不穩(wěn)定，讓馬士基的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大沖擊。
面對危機，Maersk再次壓下重注，完成歷史上最大的一筆投資。
Maersk說：“我們現(xiàn)在造的船太小了?！笔臀C導致散裝貨物運輸成本大幅上升，他需要“讓人大吃一驚的船”來降低單位貨物的運輸成本，用集裝箱運輸可以更好地利用船舶空間，也讓運輸效率更高。
“集裝箱革命”由美國人馬爾科姆·麥克萊恩在20世紀50年代提出，這場浩蕩的變革將集裝箱改造并投入汽車、鐵路、海運和飛機運輸，拉開了現(xiàn)代集裝箱運輸?shù)臍v史大幕，被稱為運輸業(yè)的“沸點”。
60年代，麥克萊恩的游船公司開啟了集裝箱國際運輸。石油危機的到來，讓馬士基感覺是時候把集裝箱運輸發(fā)揚光大了。
他要造一艘210米長的船，把競爭對手遠遠拋在身后。
1973年，馬士基擁有了其首艘大型集裝箱船，1975年推出了第一條全集裝箱服務(wù)航線。集裝箱操作，讓他們可以每周固定的離港時間從事集裝箱操作，也實現(xiàn)了航運歷史上的大突破——準點航行。
如今，馬士基航運依然是業(yè)界準班率最高、最可靠的公司。
依靠著雄厚的經(jīng)濟實力，馬士基迅速成長為世界上最大的集裝箱船運營商，擁有約33000名員工，服務(wù)于全球130個國家的客戶，擁有639艘集裝箱船，服務(wù)于全球的59000名客戶。
如同曾經(jīng)將福特汽車送到全世界，作為宜家、沃爾瑪、耐克、米其林輪胎、阿迪達斯等世界巨頭的物流服務(wù)商，馬士基跟著他們延伸到了世界的各個角落。由于穆勒家族持股55%以上，且有75%的投票權(quán)，他們不需要考慮資本市場的壓力，可以把眼光放得更長。
在全球范圍內(nèi)，控制盡可能多集裝箱相關(guān)的公司，利用船舶、運輸、集裝箱制造等業(yè)務(wù)的增長，不斷提升自己的規(guī)模效應(yīng)，打造“馬士基帝國”。
更好地滿足顧客的需求
馬士基物流一直遵循的是“全球化鏈條定律”：“follow your customers”（追隨你的顧客）。
作為宜家的戰(zhàn)略伙伴，馬士基在宜家的全球擴張中扮演著重要角色。他負責宜家在全球29個國家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具的物流業(yè)務(wù)。
“點對點”的物流服務(wù)下，宜家的供應(yīng)商和網(wǎng)點走到哪里，馬士基就擴張到哪里。
沃爾瑪、耐克、米其林輪胎、阿迪達斯……眾多用戶的成長，帶來了馬士基的自然生長?！熬o盯全球大貨主（尤其是跨國公司），不放過中小規(guī)模的貨主”的馬士基，因此才能有底氣地說出：“只有你想不到，沒有我去不了”的豪言。
馬士基擁有非常完善的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，完善的倉位安排和客戶管理，可以盡最大努力實現(xiàn)客戶滿意和客戶忠誠。公司有60%為長期合同，讓公司具備了很強的反周期能力。這也是很多航運公司望塵莫及的能力。
“讓顧客很簡單”，這樣的服務(wù)理念，讓馬士基的服務(wù)能力不斷提升。
為了給客戶提供高效的供應(yīng)鏈，馬士基從海運到陸運，又在20世紀60年代就開始了空運。通過不斷地內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，可以更好地滿足顧客的需求。馬士基擁有世界上最龐大的現(xiàn)代化冷藏集裝箱船隊，超過206000個冷藏集裝箱。空運網(wǎng)絡(luò)連接世界各大主要機場，物流范圍涵蓋所有的大經(jīng)濟體。
為了更好地為顧客服務(wù)，馬士基還成為世界上最大的集裝箱生產(chǎn)商。他們會為不同的貨物配不同的集裝箱。他們研制了讓水果可以呼吸的集裝箱，好幾個星期貨物依然可以保持新鮮。同時還通過模仿惡劣的環(huán)境，破裂試驗等等，讓集裝箱擁有超高的抗打擊能力和不同環(huán)境的適應(yīng)能力。
他們還會根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的組織架構(gòu)，加強各地區(qū)辦事處的責任、市場銷售功能和決策權(quán)，讓他們更好地為顧客服務(wù)。為了更好地發(fā)揮辦事處的營銷作用，公司的原則是“只要有機會就爭取建立自己的辦事處”，并通過衛(wèi)星系統(tǒng)對所有訂單等進行跟蹤、服務(wù)、協(xié)調(diào)。
總部會給予辦事處最低完成標準，在此基礎(chǔ)上會給予辦事處在定價等方面最大的自主權(quán)。但總部也會實時監(jiān)控，并有權(quán)不顧地方辦事處的意見，為用戶提出更具競爭力的運價，從而保證企業(yè)的全球競爭力。
“2002年，馬士基物流連續(xù)兩年來被沃爾瑪評為Cargo Manager of the Year，這是對馬士基物流在高效供應(yīng)鏈管理及專業(yè)物流方案方面所做貢獻的認可。獲此殊榮是馬士基對沃爾瑪公司所作承諾的肯定?！瘪R士基物流有限公司的總裁安東尼·A.奇阿雷洛先生說。
為了降低成本，實現(xiàn)利潤最大化，馬士基重資建設(shè)碼頭，并且把碼頭的經(jīng)營管理權(quán)握在自己手里，如今已經(jīng)是世界上最大的碼頭經(jīng)營者之一。他使用自己的代理公司，用自己的船廠造船，自己的集裝箱公司造集裝箱，擁有自己的物流公司，公司的投資使用自有資金而不用銀行貸款，從而將成本降到最低。
總之，業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)都親力親為，提高控制力也降低成本，馬士基希望自己“值得被信任”，而完全的自主性讓他更容易獲得顧客、政府、員工、合作伙伴的信任。
1994年，馬士基成為中國政府獲批的第一家外國航運公司，并將總部放在了北京。在2001年，馬士基獨家贊助中國申奧的全部物流，他也是2008年北京奧運會的物流及運輸指定贊助商，還在中國投資了港口業(yè)務(wù)。其政府公關(guān)和市場拓展能力可見一斑。
2006年，馬士基還擊敗了8位競爭對手，獲得了美國海軍8艘滾裝客船的5年維護和運營權(quán)，價值4億美元。他一共經(jīng)營50多支懸掛著美國國旗的強大軍隊。
為了更好地服務(wù)客戶、政府，馬士基堅持自己培訓員工，他們要避免受制于人，避免被合作伙伴或其他方面縛住手腳，通過絕對的獨立給全球的合作伙伴、員工以安全感。
不像其他班輪公司將雇員送往國外著名學府深造，他們認為“員工只有在崗位上才能求發(fā)展”，所以堅持用自己的培訓機構(gòu)、自己的教材。馬士基雇用的外籍海員，必須先通過“馬士基式”的培訓，考試合格后方可上船。2001年5月，馬士基在中國大連海事大學設(shè)立的“馬士基班”就是很好的例子。
他們不會把自己的業(yè)務(wù)外包，而是將自己需要的業(yè)務(wù)變成自身的業(yè)務(wù)，肥水不流外人田，也能讓利益最大化。
隨著國際石油價格波動帶來的震蕩，過度多元化開始成為馬士基的負擔。2002年，公司開始戰(zhàn)略調(diào)整，將石油部分拆分出去。并開始在航運版圖上進一步提升自身的競爭力。
作為一個壟斷競爭的市場，要獲得增長需要更明顯的規(guī)模優(yōu)勢。
2005年5月11日，馬士基以23億歐元收購鐵行渣華，完成了世界航運史上最大的一次收購案。并購?fù)瓿珊?，馬士基的全球市場份額從12%激增到17%。2006年，300億美金的擴充計劃，讓馬士基成為世界航運當之無愧的龍頭。
誰料，迅猛發(fā)展的艦隊卻突遇險灘。
2008年經(jīng)濟危機下，國際集裝箱租船運價指數(shù)下跌近六成，航運價格甚至不到高峰時的1/10。雖然采用了多種手段，但依然未改頹勢。2009年，馬士基出現(xiàn)了105年以來的首次虧損。
2010年，由于市場復(fù)蘇，加上馬士基嚴格的成本控制、運力和航線優(yōu)化、多元化業(yè)務(wù)拓展、客戶關(guān)系加強、技術(shù)創(chuàng)新、風險管理等綜合舉措，馬士基盈利50億美元，創(chuàng)造了106年以來最好成績。
大象轉(zhuǎn)身
2015年-2016年期間，世界集裝箱海運需求大大低于預(yù)期，集裝箱航運市場一片哀鳴。韓國最大的集裝箱航運公司突然宣布破產(chǎn)。頗為震動的馬士基迅速召開會議，決定戰(zhàn)略重組，拆分和出售非相關(guān)業(yè)務(wù)部門，專注于成為綜合的集裝箱物流企業(yè)。
2017年，馬士基再次出現(xiàn)虧損，百年企業(yè)面臨挑戰(zhàn)。作為世界最大的物流公司，馬士基已經(jīng)不再追求更大、更多的集裝箱船，而是開始了供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與聯(lián)盟伙伴地中海航運MSC走向了截然不同的道路。
此后的馬士基將注意力放在為客戶提供更為簡化、快捷的體驗和規(guī)?；?wù)上，收購也圍繞著倉儲、物流、供應(yīng)鏈管理等能力展開。馬士基的集裝箱海運市場份額，從2018年19.4%的峰值，開始連續(xù)多年下降。
2019年，突如其來的疫情加速了馬士基的變革進程。
由于疫情導致的港口擁堵、集裝箱短缺，運費飆漲，2021年，馬士基的全年營收同比增長55%。在各大航運公司都在買船、租船增加運力，趁機大賺一筆的時候，馬士基卻在一次次靠穩(wěn)健操作平穩(wěn)度過危機的經(jīng)驗下，將更多的資金放在了“海陸空”的三棲布局上。
航運雖然價格大漲，但由于運輸效率降低，成本也隨之飆升。對比之下，空運的靈活性和敏捷性，能夠為客戶提供更快的供應(yīng)鏈解決方案。馬士基選擇限制船隊規(guī)模，支持非航運增長。此后，海運巨頭展開“空中競技”。
除了空運，馬士基的陸地運輸也開足了馬力，他正在努力打造“端到端物流解決方案”，幫助客戶管理并簡化其全球供應(yīng)鏈。他們將所有的供應(yīng)鏈數(shù)字化，開發(fā)終端系統(tǒng)免費給供貨商使用。公司的改革，還能實時與客戶溝通。
為了滿足所有顧客的需求，提高供應(yīng)鏈效率，馬士基為時尚潮流、零售物流、汽車供應(yīng)鏈、化學品運輸、科技、快消品提供了不同的供應(yīng)鏈解決方案。例如，為鱷魚等時尚品牌探索建立彈性供應(yīng)鏈，量身定制一條能夠應(yīng)對中斷的物流解決方案，建立精簡的端到端供應(yīng)鏈，實現(xiàn)100%電子商務(wù)履約。
馬士基在巨浪之中，選擇平穩(wěn)度過周期的時候，進擊的地中海航運，卻利用疫情的運費飆升賺的盆滿缽滿，而且他們利用疫情中的高額利潤，在疫情三年買入了300多艘船，成功超越馬士基成為了新的航運霸主。
據(jù)媒體報道2022年，馬士基的營收達到了驚人的815億美元，但MSC營收卻達910億美元。從2024年公布的2023年業(yè)績來看，馬士基的營收僅為510.7億美元，同比下降37.4%。其中，海運業(yè)務(wù)營收為336.5億美元，同比下降47.7%。
作為持續(xù)百年的霸主，馬士基能在強盛時期，決絕轉(zhuǎn)身的魄力值得欽佩。但面對瘋狂進擊的地中海航運，丟掉了航運霸主地位的馬士基是否失去了自己的規(guī)模護城河，這個答案我們還要等時間來回答。
這場新時代的進化并不容易。正如馬士基集團主席Jim Hagemann Snabe所言，像馬士基和西門子這樣的老牌大公司，不僅要關(guān)注同業(yè)競爭，還要時刻警惕不被亞馬遜、谷歌等科技巨頭從另一個維度悄悄打敗。
馬士基是否用放棄行業(yè)第一的身份，換來了前瞻性的成功轉(zhuǎn)身，讓我們拭目以待。
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