編者按：本文來自微信公眾號 中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，編輯：米娜，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

在進入零售業(yè)之前，嗨特購創(chuàng)始人張強身上最顯著的標簽是互聯網人。

不久前，《中國企業(yè)家》在嗨特購北京總部見到了他，當時他格外忙碌，不少券商、投資方前來拜訪，而他的工位旁堆放著各種產品。

張強透露，目前嗨特購的門店數接近500家，未來可能會發(fā)展到3000家。而這家主打品牌集合折扣店的企業(yè)，在過去3個月，幾乎每天都開一家新店。其中，直營店與加盟店比例約為1:1。

品牌折扣店并非新興產業(yè)——早在16年前，主打正品特賣的唯品會就成立了。但最近幾年，隨著消費者越來越追求極致性價比，折扣零售行業(yè)儼然成為“風口上的豬”。

越來越多傳統零售企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者加入了這個賽道。如2023年，傳統商超永輝在門店增設“正品折扣店”；新零售代表盒馬也開了盒馬奧萊；與此同時，好特賣、折扣牛、奧特樂等一眾新品牌折扣店也在崛起。

前面是老對手，后有行業(yè)新秀，嗨特購靠什么殺出重圍？

在張強看來，現在整個行業(yè)遠還沒有到殺紅了眼的時候。但以后會比今天更卷，搶到好位置就可以賺錢的零售時代，已經過去了。

事實上，如今的品牌折扣模式也進入了冰火兩重天：一方面，一些零食集合店業(yè)態(tài)在發(fā)力下沉市場，成功沖擊萬店；另一方面，在行業(yè)爆火時，也有一些創(chuàng)業(yè)者最終黯然退出，如創(chuàng)立于2016年，被稱為硬折扣社區(qū)超市的比宜德，在2023年冬天宣布停業(yè)。

而嗨特購的護城河又在哪里？對此，張強認為：“現在零售行業(yè)的所有入局者，都應該將精力放在研究消費者，研究供應鏈上。”

六個財富自由的80后

張強曾是大名鼎鼎的“中供鐵軍”成員，所謂“中供鐵軍”，是阿里旗下B2B公司的一線銷售團隊，同樣出身于此的還有滴滴CEO程維、美團前COO干嘉偉等。2007年，阿里登陸港交所，張強曾在阿里價值觀宣傳片《六脈神劍》中代表“激情”出鏡，被稱為“激情小王子”。

2010年年底，張強離開阿里加入成立沒多久的美團，成為美團的第79號員工，在美團的3年時間里，他作為美團的四大區(qū)經理之一，管理著2000名員工。

2014年，張強再次履新，他來到由莊辰超創(chuàng)辦的去哪兒網，踏足在線旅游市場，并一路升任至去哪兒網COO。在去哪兒網工作期間，他先后創(chuàng)辦了旅悅和花筑酒店兩個項目。盡管都屬于內部孵化的創(chuàng)業(yè)項目，但這兩段工作經歷，讓張強逐步積累了一定的創(chuàng)業(yè)經驗和資本。

2021年，張強和其他5位同樣出身于去哪兒網的同事，正式從互聯網跨界零售，創(chuàng)立了折扣零售品牌嗨特購——以提供正品、大牌商品的超低折扣作為賣點的折扣零售品牌。這幾位聯創(chuàng)有兩個共同點：都是80后，且在這次創(chuàng)業(yè)前基本實現了財富自由。

創(chuàng)辦嗨特購，是張強的第三次創(chuàng)業(yè)。從互聯網到零售業(yè)，張強跨界的引路者之一，是去哪兒網、便利蜂創(chuàng)始人——莊辰超。從去哪兒網離開后，張強和幾位朋友曾協助便利蜂搭建系統，“那段時間，我就覺得零售是一個有意思的行業(yè)”。

張強覺得，互聯網思維中所包含的用戶畫像、精準投放等理念，與線下零售如何做大規(guī)模、聚焦目標消費者等，某種程度上是互通的。零售業(yè)值得一闖。

如今，這家剛成立3年多的公司，雖然總部辦公室的面積不大，且只有百余位員工，但其中有一半人是采購。張強說，嗨特購內部主張“三個人干五個人的活拿四個人的錢”——這曾是馬云極為推崇的用人理念。

折扣零售這個模糊的方向出現后，嗨特購的幾位聯合創(chuàng)始人開始緊鑼密鼓地考察市場，ALDI（奧樂齊）、唐吉訶德等折扣零售品牌，均在學習之列。之后，他們得出了一個結論：隨著大眾消費者在日常消費上逐步趨于理性后，他們會越來越關注物美價廉的商品，這也為折扣零售創(chuàng)造了極佳的土壤。

他們發(fā)現，中國零售行業(yè)最缺乏的其實是“買手文化”，不知道目標消費客戶喜歡什么，選不對也管不好品類?！安粫芯肯M者決策樹，對品類缺乏系統性的規(guī)劃。”張強說。

所謂“消費者決策樹”是品類管理中的一個概念，指消費者在購物時的思考決策因素，主要包括品牌、價格、功能、規(guī)格、材料、款式、顏色和口味等。不同類別的商品，消費者決策樹的差異很大，也決定了貨架的最終擺設。

消費者決策樹還由轉身層與替換層兩個部分組成。其中，轉身層是指，如果消費者的需求得不到滿足，他們就不會購買任何商品，然后轉身離開零售門店。替換層則是指，消費者會在貨架上的不同產品之間來回切換，但不會離開超市。

張強認為中國現在的零售行業(yè)，應該在消費者決策樹中的轉身層增加東西。簡單說，就是要多品類窄SKU。一個品類通過最少SKU來滿足消費者，這是現在零售行業(yè)該思考的事情——比如面膜，這種品類應該覆蓋祛痘、補水、修復，滿足消費者的不同需求，而不是單就祛痘這個功能引入10個品牌，既無法滿足多數消費者需求，還會讓品牌之間互相打架。

而這也正是他們幾個人的機會。

創(chuàng)業(yè)的藍圖逐步清晰了。這群創(chuàng)業(yè)者認為，嗨特購的目標人群，應是每月能夠有2000元到5000元可支配收入，且對美好生活有向往的人。

低價的核心：最短供應鏈

“我們以依云水來打個比方。過去一瓶依云水幾十塊，大家肯定不會買，但如果現在價格降到三塊、兩塊五，只比普通瓶裝水貴一兩塊時，我們的目標顧客可能就會選擇依云了?！睆垙娺M一步解釋道，“其他產品也是一樣的道理，我們想做到讓大家消費大牌時沒有壓力?！?/p>

2021年6月，經過了2個月的規(guī)劃與籌備后，嗨特購在望京SOHO寫字樓中心的負一層，開出了全國首店。此時，團隊也達成了一致，首店開業(yè)時不進行任何配套的營銷動作，節(jié)省費用只為降低毛利，第一炮必須通過口碑打響。

開業(yè)當天的結果，沒有讓他們失望。張強還記得，首日賣了4萬多元，整個店差點被賣空了。之后一周內，銷售額都保持在3萬多元，趨于平靜后，日銷售額基本穩(wěn)定在1萬元左右。

“第一家店開在公司樓下，當時大家聽說樓下開了個新店，都想去一下?！睆垙娀貞浀?，“我們幾個聯創(chuàng)特別開心，對于接下來的路也更有信心了?！?/p>

來源：受訪者

零售行業(yè)中，通常將折扣分為“軟折扣”和“硬折扣”兩種。其中，軟折扣多指將臨期、過季、瑕疵產品及尾貨等，以打折、特價的形式售出。而硬折扣，則是品牌反過來從供應鏈環(huán)節(jié)中尋找壓縮成本的機會，如從廠家直接采買，縮減中間環(huán)節(jié)等，從而最終實現低價。

嗨特購門店的商品占比中，日化產品占比為40%，食品與水飲占比50%，剩余品類為百貨商品。其中，日化產品的臨期產品占比為50%左右，臨期食品占比在30%～40%。超低價的日化尾貨主要起到引流的作用，在嗨特購，正價越貴的日化產品，折扣高，嗨特購的利潤相對較少，而普通的低價東西，毛利則相對較高。

基于以上特點，在很長一段時間，在外界看來，嗨特購更像是軟折扣的代表——低價賣臨期產品。

張強雖不抗拒臨期的標簽，但他也拒絕被定義。在他看來，所謂軟硬折扣其實只是手段，能讓消費者端感知到便宜，才是目的。且嗨特購門店內仍有超過80%的產品，是正常的非臨期商品，因此真正支撐起嗨特購價格優(yōu)勢的是最短供應鏈。

而所謂最短供應鏈，即派買手直接跟工廠合作，砍掉中間商。“某種程度上，我們和拼多多是一樣的——工廠出貨直接從拼多多上賣掉，我們會和工廠簽一年的框架性協議，工廠出貨后直接從嗨特購賣掉。”張強說，“此外，我們也會引進一些特殊包裝的產品，比如一些面膜是5片裝的，我們和品牌工廠定制3片包裝。但歸根結底還是從供應鏈上下功夫?！?/p>

對接到工廠、品牌和經銷商后，嗨特購會直接以現金方式與上游品牌方，以及代理商交易結算。張強也表示，嗨特購目前的預付款程度為百分之百，沒有賬期。

而之所以能做到沒有賬期，本質上還是依賴于商品的周轉率。據張強給出的數據，目前嗨特購店內商品的周轉率為7天?！盎旧现灰３衷?0%～28%左右，就能保持現如今較快的商品周轉速度?！?/p>

2023年，在大牌低價的路線外，嗨特購也開始嘗試建設強小鹵等自有品牌。彼時，對于該選擇，外界批評稱，這是品牌去庫存壓力降低后，軟折扣模式貨源變得不穩(wěn)定的表現，該模式的未來也充滿不確定性。

但張強向《中國企業(yè)家》表示，尾貨有兩種：一種是實體貨物；另一種是工廠內的閑置生產線，我們是用“尾貨”生產線來做自營產品。

而決定自營產品做什么的，則是品類本身。在決定做自營產品之前，嗨特購內部按照品牌和品類等計算維度制定了一個“商品基尼系數”，系數越高的產品，品牌屬性也會越強，在做自營品類時，嗨特購會避開這些品類。

“比如面膜，大家購買時會比較看重品牌和功能?！睆垙娬f，“但系數比較低的產品，如卸妝棉、牙簽、牙線、果仁、杏干等，大家在購買時沒有那么強的品牌忠誠度的品類，這些才是嗨特購自營品牌會選擇的品類?！?/p>

讓系統來解決問題

從線上走到線下，第一次面對線下規(guī)則時，嗨特購的幾位聯創(chuàng)也經歷過陣痛期。張強也承認團隊在尋找鋪位、采購等過程中，如何處理貪腐、人情等現實問題，是經歷了一段成長期的。

為解決這些問題，嗨特購成立后不久，就開始以任命“品類長”的形式來進行品類管理，每個品類長分管幾個類目，過去都是做技術、做系統出身的幾位聯創(chuàng)也開始下市場，去了解產品的最低定價。

“嗨特購現在已形成了買手文化，我們包括聯創(chuàng)在內的很多員工幾乎都成了專家，對市場價格有了通透性了解后，就會壓縮貪腐發(fā)生的空間?！睆垙娍偨Y道。

但事實上，在嗨特購，真正解決問題的是系統。從采購、庫存管理、銷售預測、新店選址、進貨、配貨、調貨、降價和促銷等，系統均可勝任。

例如，依靠自研的燈塔系統，嗨特購會派員工在開業(yè)前就去目標鋪位附近蹲點1～3天，白天拿手機錄制人流量、性別，晚上導入系統中數人數，再結合租金，經過數據分析后即可推算出該門店開業(yè)后能否盈利。如果某鋪位在測算中不過關，該鋪位會立即被放棄。

值得一提的是，這些年，嗨特購的選址邏輯也經歷了一些變化。在成立初期，其多將門店選在寫字樓，但現在已經開始轉向商場。對于這個轉變，張強解釋稱，初期選在辦公樓下面，主要是考慮到當時寫字樓的消費復蘇的速度最快，但后期團隊發(fā)現，辦公室的客單價比較低，消費者在店內沒有逛街的心態(tài)，導致復購率低。

“許多人到商場時，都是為了日化而來，契合我們用大牌日化引流的思路?！睆垙娬f，“且因為商業(yè)地產消費力復蘇較慢，現在許多商場鋪位的價格都是過去的六到七折，社區(qū)型商場的選址成本也在降低?！?/p>

商品的選品、定價的邏輯也依靠系統驅動。據張強介紹，一款商品在嗨特購的系統內會有歷史最低定價、競對定價、價格是否適合嗨特購選品等多個評判維度；而關于為什么要賣這個品，則會從品牌知名度，在小紅書是否有聲量，在普通超市、團購渠道的聲量如何來判定。通過系統對于價格維度的測算，再結合每個店鋪的情況，來決定每個店的配貨量。

在嗨特購的聯創(chuàng)們看來，嗨特購的買手文化是以消費者為核心的系統性規(guī)劃。只有系統才能精準把握消費者喜歡什么，用哪種定價手段才能讓消費者覺得便宜。貨物從經銷商到門店的過程中，也只有系統才能做到讓成本更節(jié)約，最終將價格做到最低。“未來零售業(yè)的機會正存在系統化的過程中。”張強說。

在前段時間舉行的FBIF食品飲料創(chuàng)新論壇上，張強進行了一次主題演講，結束后，參會的不少品牌負責人趕過來圍住這位零售業(yè)的新晉紅人，希望能交換一張名片，而后將自家產品推入該渠道。這個場景就像是一個注腳，是對折扣零售業(yè)態(tài)走紅現象的一個詮釋。

但張強告訴《中國企業(yè)家》，未來嗨特購仍會偏向進口、大品牌，一些小品牌并不是說它產品不好，而是它會更適合主攻三四線的零食集合店渠道。嗨特購門店多選在購物中心，去購物中心消費看重的其實不是單純的低價，而是性價比。

創(chuàng)業(yè)至今，張強習慣將所有沖擊、非議和困難都視為借假修真——“我們這6個80后，一直在應對各種挑戰(zhàn)，唯一不變的就是創(chuàng)業(yè)的初心，許多零售企業(yè)都活了百余年，我們在零售業(yè)要走的路還很長。”

參考資料：

《品類管理：零售經營努力的起點》，【美】布萊恩·哈里斯 張智強

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