編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr），口述：胡賽雄 華為原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”，采訪：周琪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2014年，胡賽雄離開(kāi)華為，那一年他47歲，之所以不是45歲(華為內(nèi)部有45歲可以申請(qǐng)退休的政策)，是因?yàn)椴幌胱岊I(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己“44歲就開(kāi)始謀劃這事“。在華為的17年，他從一般奮斗者到“大奮”(業(yè)績(jī)好、使命感強(qiáng))，股權(quán)一天天增加，生活一點(diǎn)點(diǎn)減少，人事的起起落落，有些親身經(jīng)歷，有些親眼見(jiàn)證。

在他看來(lái)“怕失去”三個(gè)字，說(shuō)透了華為價(jià)值分配和組織管理的方方面面

華為始終有一種不安全感，職位越高，心里越不踏實(shí)。什么事情都可能發(fā)生，燒不死的鳥(niǎo)才有機(jī)會(huì)變成鳳凰”。

01蘿卜快了不洗泥

1998年，我30歲，因?yàn)閷?duì)國(guó)企的按部就班、論資排輩感到疲倦，辭去了上一份工作。去華為廣州公司報(bào)到第一天，就聽(tīng)說(shuō)海南那邊缺人，需要我去頂兩個(gè)月，第二天就出發(fā)，這還不算最讓人意外的，更加沒(méi)想到的是，短短兩個(gè)月后，我升職了，當(dāng)上了產(chǎn)品經(jīng)理，工作地點(diǎn)變成了廣西。6個(gè)月后，又調(diào)回廣州，做了華南片區(qū)的產(chǎn)品經(jīng)理，分管五個(gè)省的業(yè)務(wù)。

后來(lái)才知道，在華為，這不算稀奇，蘿卜快了不洗泥，入職一年就當(dāng)上總監(jiān)的故事時(shí)常發(fā)生。和國(guó)企相比，這里特別適合年輕人，英雄不問(wèn)出處，不管你從什么地方來(lái)，上一家單位收入多少，只要有能力，二話不說(shuō)，該高薪就高薪。

在國(guó)企，我一個(gè)月工資幾百塊錢(qián)，入職華為，我的起薪就是數(shù)千元，還有700元房補(bǔ)、1000元伙補(bǔ)、15%安全退休金，加起來(lái)對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)是很大的激勵(lì)。不僅如此，加薪也很頻繁，有時(shí)一個(gè)季度加一次，有時(shí)一個(gè)月加一次，反正有錢(qián)就給你加一點(diǎn)，2001年初，我記得我的工資就已經(jīng)漲到了14500多元，而當(dāng)時(shí)的深圳房?jī)r(jià)一平米不過(guò)五六千塊錢(qián)。

我在大學(xué)的專(zhuān)業(yè)是核物理，物理學(xué)中有個(gè)名詞叫布朗運(yùn)動(dòng)，指的是永不停息的無(wú)規(guī)則運(yùn)動(dòng)，跟我們?cè)谌A為的狀態(tài)很像。這里沒(méi)有所謂的職業(yè)發(fā)展通道，也不怎么看專(zhuān)業(yè)，哪里需要就去哪里，于是你能看到學(xué)醫(yī)的管薪酬，博士做招聘。

我1998年剛進(jìn)公司的時(shí)候，華為員工的平均年齡是28歲，等到2014年退休的時(shí)候，平均年齡27歲，反而降低了一歲。

為什么華為的員工可以45歲退休，很多企業(yè)員工到了40歲才剛剛能用？我覺(jué)得，是因?yàn)槿A為很長(zhǎng)時(shí)間都保留了創(chuàng)業(yè)型公司的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，創(chuàng)造了大量的崗位機(jī)會(huì)，不得不用年輕人，給年輕人創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，上去了發(fā)現(xiàn)不行就趕緊循環(huán)淘汰。因此那些經(jīng)過(guò)大浪淘沙，還能立穩(wěn)腳跟的，沒(méi)有一個(gè)不是身經(jīng)百戰(zhàn)的。

02一場(chǎng)沒(méi)有盡頭的“搶凳子”游戲

2003年下半年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅不久，適逢IT業(yè)寒冬，華為縮減人員成本，一刀砍掉了所有副職，當(dāng)時(shí)我是分管產(chǎn)品維護(hù)的副總監(jiān)，論績(jī)效是所有人里最好的A級(jí)（前5%），副總的頭銜說(shuō)沒(méi)就沒(méi)了，第一反應(yīng)是接受不了，太扯淡了。

在華為，各種“總”滿天飛，但你在位子上的時(shí)候沒(méi)感覺(jué)，一旦下來(lái)了，發(fā)現(xiàn)有人立即改口叫你“老胡”了，心里會(huì)咯噔一下，碰上別人還是叫你胡總，也會(huì)難過(guò)，因?yàn)槟阋呀?jīng)不是了，反正橫豎不舒服。

這件事讓我想明白一個(gè)道理，組織是為它的目的存在的，不是為我們每個(gè)個(gè)體存在的。半年后重新當(dāng)回了“總”，我給兄弟們立了一條規(guī)矩，一律叫胡Sir，說(shuō)不定哪天又下去了，也不用改口。

這里干部提拔的速度尤其快，年紀(jì)輕輕當(dāng)上“總”，很容易把組織的成功想象成自己的成功，這其實(shí)是一個(gè)天大的誤會(huì)。越是職位高，越是不安全，組織調(diào)整、組織改革隨時(shí)都在發(fā)生，對(duì)干部來(lái)說(shuō)，仿佛參與了一場(chǎng)沒(méi)有盡頭的“搶凳子”游戲，一根弦要始終繃著。

人為什么會(huì)進(jìn)步？因?yàn)椴话踩校驗(yàn)椤芭率ァ?。很多人把“怕失去”和“想得到”等同起?lái)，其實(shí)完全錯(cuò)了，想得到意味著得不到也沒(méi)關(guān)系，但怕失去不一樣，它是更深層次的人性，是痛的領(lǐng)悟，誰(shuí)好好的會(huì)想要跳崖呢？我栽過(guò)跟頭，知道那種感受，但反過(guò)來(lái)說(shuō)，沒(méi)栽過(guò)跟頭的人生一定不完整，就像任總說(shuō)的，燒不死的鳥(niǎo)才是鳳凰。

03最不像大學(xué)的大學(xué)

2009年，我離開(kāi)業(yè)務(wù)前線，加入當(dāng)時(shí)新成立的后備干部總隊(duì)，負(fù)責(zé)華為后備干部人才的發(fā)展，其中最重要的任務(wù)是傳授華為的管理哲學(xué)。

管理哲學(xué)是什么，我完全沒(méi)概念，只好找到總裁辦，對(duì)方塞過(guò)來(lái)一張U盤(pán)，里面是任總1993年到2009年的講話，汗牛充棟的材料。我打開(kāi)看了幾篇，突然有了靈感，把干部管理、激勵(lì)、人才、組織的內(nèi)容分門(mén)別類(lèi)標(biāo)出來(lái)，找人把它們謄寫(xiě)在一張Excel表格里，再合并同類(lèi)項(xiàng)，取個(gè)小標(biāo)題，相近的小標(biāo)題，再合并同類(lèi)項(xiàng)……就這樣，幾十號(hào)人整整花了六個(gè)月，總算把管理哲學(xué)梳理了出來(lái)，還出了第一本華為的書(shū)《以?shī)^斗者為本》，任總為此獎(jiǎng)勵(lì)了我們團(tuán)隊(duì)100萬(wàn)元。

后備干部總隊(duì)相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)，任總希望華為大學(xué)和市面上的大學(xué)都不一樣，他的原話是“要辦成一個(gè)最不像大學(xué)的大學(xué)”。

“華為大學(xué)”繼承延安抗日軍政大學(xué)的精神，強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用，大家把工作中碰到的困惑，管理中遇到的問(wèn)題，寫(xiě)成故事，編成案例，擺到臺(tái)面上，相互碰撞、補(bǔ)充。所有中高級(jí)干部升職之前必須來(lái)，而且自掏腰包，9天，12600元的學(xué)費(fèi)，一個(gè)星期的工資扣掉，這還不算來(lái)回自付的差旅費(fèi)。任老板說(shuō)，對(duì)升職的干部，要“宰”就“宰”狠一點(diǎn)，這樣他們學(xué)習(xí)才會(huì)用心，不用心公司也沒(méi)有什么損失。

老實(shí)講，許多干部打心眼里舍不得出這筆錢(qián)，但不過(guò)我這一關(guān)，升職就不能兌現(xiàn)，而且不愿意交錢(qián)顯得這個(gè)人特沒(méi)覺(jué)悟，連這點(diǎn)付出都不愿意，還談什么升職？不想升大可不來(lái)，我們澆水也要澆對(duì)，要滴灌不要漫灌。

我們辦后備干部總隊(duì)，功利心不能太強(qiáng)，9天時(shí)間，你指望一個(gè)人能有多大改變呢？進(jìn)來(lái)的時(shí)候躺平，出去就活蹦亂跳，顯然不現(xiàn)實(shí)。華為的員工學(xué)歷都不差，但知識(shí)分子容易“一分為二”看問(wèn)題，世界從來(lái)都不是非黑即白的，黑白之間存在大片灰色地帶。任總說(shuō)，凡是一分為二看問(wèn)題的人都很“二”。我的目標(biāo)是給大家松一松腦子，松了之后，種子種下去才能發(fā)芽。

04“狼性”文化和基于人性的管理

大家都知道華為“狼性文化”，華為怎么選“狼”？就像我在《華為增長(zhǎng)法》這本書(shū)里說(shuō)的，“狼”有三個(gè)特點(diǎn)。

首先是敏銳的嗅覺(jué)，不放過(guò)任何一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)。

第二是不屈不撓的進(jìn)攻精神。我還記得1998年，新員工人手一本《把信送給加西亞》，華為鼓勵(lì)大家學(xué)習(xí)羅文使命必達(dá)的精神，哪怕只有1%的希望，也要想辦法實(shí)現(xiàn)，絕不輕言放棄。

“狼”的第三個(gè)特性是群體作戰(zhàn)，對(duì)應(yīng)華為的團(tuán)隊(duì)合作精神。華為和阿里都有鐵軍，在我看來(lái)，阿里鐵軍更崇尚個(gè)人英雄主義，華為則將群體奮斗看得很重，群體中的每個(gè)個(gè)體都是可以被替代掉的。既需要人才，又不依賴(lài)某個(gè)人才，如果缺了某個(gè)人不行，那一定是組織建設(shè)出了問(wèn)題。

華為的組織運(yùn)作追求像水一樣，舀走任何一瓢，都會(huì)自動(dòng)愈合，不影響河流奔涌向前。

華為不是一個(gè)人性化管理的公司，但華為是一個(gè)基于人性管理的公司，兩者有什么區(qū)別？人性化管理更多關(guān)注的是員工的感受，員工的滿意度，華為更強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任意識(shí)。

企業(yè)和員工首先是共利的關(guān)系，其次才是共情的關(guān)系。企業(yè)的首要目標(biāo)是追求商業(yè)成功，至于員工的幸福，很大程度上和他看待問(wèn)題的角度有關(guān)，比如面對(duì)挑戰(zhàn)，他覺(jué)得是機(jī)會(huì)，就會(huì)快樂(lè)，覺(jué)得是困難，就會(huì)沮喪。過(guò)度關(guān)注員工的個(gè)人感受，而忽視戰(zhàn)斗力的建設(shè)，對(duì)企業(yè)來(lái)講，可能是本末倒置。員工的感受很重要，但如果企業(yè)沒(méi)有商業(yè)成功，員工就沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)，員工的感受也就沒(méi)辦法好起來(lái)。

什么是基于人性的管理？舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

華為管理規(guī)定，一把手沒(méi)干好，副職不允許接班。因?yàn)橐话咽指刹缓?，副職可能?huì)認(rèn)為自己的機(jī)會(huì)來(lái)了，相互間的配合就會(huì)存在罅隙。

關(guān)于接班，還有一個(gè)例子。很多企業(yè)要求上級(jí)培養(yǎng)自己的接班人，說(shuō)了半天沒(méi)人響應(yīng)，為什么呢？對(duì)上級(jí)來(lái)說(shuō)，把接班人培養(yǎng)好了，自己的不安全感就增加了，相當(dāng)于給自己挖坑，所以沒(méi)人有這個(gè)動(dòng)力。華為就提出干部要培養(yǎng)自己下級(jí)的接班人，于是所有人都有了積極性，因?yàn)樗麄儞?dān)心哪天下級(jí)突然撂挑子，隔層培養(yǎng)接班人，就規(guī)避了人性的弱點(diǎn)。

05人才標(biāo)準(zhǔn)大討論

華為內(nèi)部對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的討論大約始于2004年，2002~2003年IT業(yè)冬天，人才一波一波地離開(kāi)，這對(duì)高層的觸動(dòng)非常大，當(dāng)時(shí)提出要搞干部標(biāo)準(zhǔn)大討論，最后總結(jié)出一個(gè)干部四象限，從業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和素質(zhì)兩方面考察干部。

業(yè)績(jī)自不必說(shuō)，什么是素質(zhì)？一開(kāi)始說(shuō)，素質(zhì)就是領(lǐng)袖風(fēng)范，后來(lái)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)袖風(fēng)范也很難定義，于是在后續(xù)的應(yīng)用上就有些虎頭蛇尾。

幾年后，華為向IBM學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一套干部素質(zhì)測(cè)評(píng)模型，模型里包含9個(gè)方面的素質(zhì)，如戰(zhàn)略思維、概念思維等，非常學(xué)院派，拿去給任老板匯報(bào)后，被他打了回來(lái)，據(jù)說(shuō)理由很簡(jiǎn)單，素質(zhì)這種東西，一半天生，一半長(zhǎng)期積累，不容易改變，素質(zhì)測(cè)評(píng)關(guān)鍵是沒(méi)法落地，還有一個(gè)致命的問(wèn)題，9個(gè)素質(zhì)，記起來(lái)都費(fèi)勁，又怎么指望別人改變？

大約到了2008年，華為提出人才標(biāo)準(zhǔn)“三個(gè)力”——基層要有執(zhí)行力，中層要有理解力，高層要有決斷力。每個(gè)干部其實(shí)只需要記住其中一個(gè)力就行了。

高層要“砍掉自己的手和腳”，不要天天忙于具體的事務(wù)，要思考企業(yè)的方向性和策略性等問(wèn)題，及時(shí)決策；中層要“砍掉自己的屁股”，要走到業(yè)務(wù)一線去，理解業(yè)務(wù)，因?yàn)榇鸢竿诂F(xiàn)場(chǎng)；基層要“砍掉自己的腦袋”，專(zhuān)注于把本職工作執(zhí)行好，不要老琢磨著為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。對(duì)于那些積重難返的人，說(shuō)明他們不適合當(dāng)前的崗位，公司就只好換掉他們。

06管理水平與經(jīng)營(yíng)水平

企業(yè)向華為學(xué)管理，要注意分階段，到什么山頭唱什么歌，任何時(shí)候，管理水平都不能超過(guò)企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)水平。幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)公司，要是還引進(jìn)各種管理制度，無(wú)異于作繭自縛。

華為也遵循“先發(fā)展，后治理”的原則。海外業(yè)務(wù)剛起的時(shí)候，大量人員被派到海外，沒(méi)有任何海外業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，怎么辦？核心就抓住一條，優(yōu)先讓手上股票多的干部出海，因?yàn)椴蝗菀追稿e(cuò)誤。去了之后，的士、吃飯報(bào)銷(xiāo)沒(méi)有發(fā)票，就寫(xiě)個(gè)條子，領(lǐng)導(dǎo)簽字就行，流程一切從簡(jiǎn)，你發(fā)票越多，要是不出業(yè)績(jī)，壓力只會(huì)越來(lái)越大，這就叫“小管理大激勵(lì)”。

只有在業(yè)務(wù)做到一定規(guī)模，亂象的樣本達(dá)到一定數(shù)量之后，才是管理介入的時(shí)候，管理要基于實(shí)踐，不能靠想象。

至于企業(yè)一把手向任老板學(xué)習(xí)什么，我覺(jué)得至少有三個(gè)地方可以學(xué)。

一是哲學(xué)思維。老板不要天天聚焦業(yè)務(wù)，要思考公司的未來(lái)。有時(shí)候外行管內(nèi)行，底下的人反而成長(zhǎng)更快。

二是自我批判能力。優(yōu)秀的老板身上一般有個(gè)特點(diǎn)，叫選擇性遺忘，前一天說(shuō)的話，如果第二天覺(jué)得不對(duì)，壓根就想不起來(lái)，老板的面子就應(yīng)該放在地上踩兩腳。

第三，要抵得住誘惑。企業(yè)家要是既想要商業(yè)成功，又想要萬(wàn)古流芳，那就是一個(gè)企業(yè)的災(zāi)難。搞清楚你真正想要的東西。華為從不制造明星，明星容易膨脹，膨脹了就留不住，明星一旦出現(xiàn)，就不是群體奮斗了。

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