編者按：本文來自微信公眾號 天下網(wǎng)商（ID：txws_txws），作者：王卓霖，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在擁擠的烘焙賽道，KUMO KUMO是一個特別的存在。

2019年，KUMO KUMO在上海開出第一家店，專注于手工、現(xiàn)烤芝士蛋糕。品牌從門店裝修、產(chǎn)品包裝，甚至購物小票，均采用高飽和度的橙色，被網(wǎng)友稱為“芝士蛋糕中的愛馬仕”，又常常因為排隊過長被吐槽“出餐效率低”“饑餓營銷”。

今年初，品牌開放合伙人的消息不脛而走，被業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。公開資料顯示，品牌單店月均坪效超9萬元，創(chuàng)下餐飲坪效的新紀(jì)錄。截至目前，已有30多家事業(yè)合伙門店開業(yè)，KUMO KUMO擁有直營和合伙人門店已有100多家。

品牌背后的創(chuàng)始人姜浩文同樣極具話題性。他曾在英國謝菲爾德大學(xué)攻讀信息學(xué)碩士學(xué)位，入選2021福布斯中國30 Under 30榜和2021胡潤百富Under 30s。

在“學(xué)霸”和“精英”人設(shè)之外，姜浩文對創(chuàng)業(yè)格外癡迷，不排斥嘗試各種賺錢機會。他賣過手機、做過家教、擺過地攤、開過網(wǎng)約車等等。大四的時候，他靠賣海鮮賺到人生第一個200萬，在深圳買了房；24歲帶著百人團(tuán)隊，操盤流水過億的創(chuàng)業(yè)項目。10年創(chuàng)業(yè)過程中，數(shù)次絕境逢生。

如今，芝士蛋糕品牌KUMO KUMO年營收超5億元，已完成數(shù)千萬人民幣Pre-A輪融資。姜浩文還創(chuàng)立了椰子雞火鍋品牌“23度不太冷”和手作瑞士卷品牌“the Roll'ING”。

前不久，《天下網(wǎng)商》在上海蘇州河邊的一棟百年建筑里專訪了姜浩文。他希望百年品牌能在百年建筑中誕生，所以選擇了這里作為辦公地點。訪談中，他回顧了多年創(chuàng)業(yè)歷程，分享了所獲得的“手感”：如何找到差異化產(chǎn)品和定位，運用“自傳播”營銷撬動精準(zhǔn)人群，以及烘焙品牌的制勝壁壘等。

對于品牌定位，姜浩文早就定好了三部曲：1.0是KUMO KUMO等于芝士蛋糕；2.0是KUMO KUMO等于芝士零食/芝士甜品；3.0是KUMO KUMO 等于芝士烘焙?！艾F(xiàn)階段是現(xiàn)做芝士蛋糕品類的全國NO.1?！?/p>

賺到第一桶金200萬

1992年，姜浩文出生于江西鷹潭的一個普通家庭，父母長期在外地做餐飲生意。正因為知曉經(jīng)商的艱辛，家人直到現(xiàn)在都不太支持他做餐飲，更希望兒子成為一名“體面高薪的會計師”。

但是，“經(jīng)商的血脈”還是在他大學(xué)時期“覺醒”了。

2010年，姜浩文考入中央財經(jīng)大學(xué)?！皬囊粋€五線城市到一線城市，對比同學(xué)們吃的穿的，心里落差非常大。”他坦言，“直接從自負(fù)到了自卑”。這種狀態(tài)激發(fā)了他對創(chuàng)業(yè)的渴望。他去做家教、賣手機、當(dāng)臺球教練，嘗試各種賺錢機會。

有一次，他在南鑼鼓巷發(fā)現(xiàn)了商機：大多數(shù)地攤上賣的是景區(qū)“標(biāo)品”，少有個性化的東西。當(dāng)時同學(xué)們流行給手機掛掛件，他就到江西景德鎮(zhèn)采購了一批陶瓷掛件，也在南鑼鼓巷擺起了地攤。每個掛件售價10元，兩個暑假讓他“賺了大幾千塊錢”。

姜浩文復(fù)盤那次經(jīng)歷，主要勝在差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢，避免了與周邊商家陷入“價格戰(zhàn)”，并結(jié)合當(dāng)時的消費心理和需求給出了相對合理的定價。“即使利潤率非常高，在當(dāng)時的場景下，消費者愿意花這個錢來產(chǎn)生購買行為。”

這些早期的商業(yè)思路，幫助他在下一次創(chuàng)業(yè)中，真正賺到了第一桶金。

2013年暑假，他來到深圳。他第一感覺“這里遍地都是機會”，“街上沒有走路的，都在跑步”，而且深圳夏季悶熱，在他看來很適合做夜宵擺攤，便決定試一試。

他在海鮮市場樓上租了一間工作室，從1688采購了麻辣香鍋底料進(jìn)行調(diào)配，打算賣夜宵市場的新品：新奧爾良風(fēng)味的美式辣鹵海鮮。他坦言，“我也沒去過美國，也不知道該是什么味道，就自己研發(fā)，覺得那個口味好吃就賣了?！彼粋€人承擔(dān)采購、銷售、洗菜、廚師、客服、外賣等全部環(huán)節(jié)。

差異化的產(chǎn)品之外，辣鹵海鮮走的是高端化路線，每份定價300元-400元，遠(yuǎn)高于當(dāng)時夜宵攤的人均消費水平。同時，產(chǎn)品包裝有別于其他商家，比如打包袋的繩子用的是“愛馬仕橙”的顏色。

萬事俱備，他卻遲遲等不來東風(fēng)。15天過去了，銷量平平，5000元啟動資金也很快就要見底。最后，一條微博營銷幫助產(chǎn)品“起死回生”，讓他看到了內(nèi)容營銷和裂變的勢能。

姜浩文至今還保留著那條微博截圖，“深圳最貴最牛的外賣” “外賣中的‘愛馬仕’”“傳遞全新概念海鮮小吃”，這些話題性字樣借助互聯(lián)網(wǎng)迅速擴散發(fā)酵，引發(fā)了吃貨們的好奇心。“切中了一大批價格不敏感人群的消費心理?！?他說，“那條微博在一個月的時間內(nèi)產(chǎn)生了60萬元的轉(zhuǎn)化?！?

后來，辣鹵海鮮風(fēng)在深圳吹了一年又一年。尚在讀大四的姜浩文已經(jīng)拿著賺到的200萬元，全款在深圳買了一套房子。

大起大落后重操“舊”業(yè)

如果不是被曾經(jīng)的同僚“架”在墻上威脅，姜浩文可能不會創(chuàng)立椰子雞火鍋和KUMO KUMO。

大學(xué)畢業(yè)后，姜浩文去英國謝菲爾德大學(xué)攻讀碩士學(xué)位。在國外，他嘗試了更多工種，做餐館后廚、送外賣、接送孩子、做臺球教練等，賺出了生活費和學(xué)費。“只要你愿意彎腰，到處都是機會?！?/p>

學(xué)成回來后，他選擇了離老家最近的大城市上海，并先后去了金融、證券、保險行業(yè)，月工資從幾百元漲到近6000元，但最后還是離開了。辭職原因主要是想盡快買房，“原先的收入很難實現(xiàn)”。

“我覺得這個世界上，創(chuàng)業(yè)能成功的有兩種人。一種是超級天賦型選手，占比1%；其余超90%的都是因為沒錢被逼的，我就是屬于被逼的。”

2016年，他負(fù)責(zé)牽頭做一個電子屏創(chuàng)業(yè)項目，就是與商場合作大屏項目。公司從他一個人發(fā)展到200人，從團(tuán)隊架構(gòu)到商業(yè)模式，全部由他主導(dǎo)?！斑@是真正意義上的第一次創(chuàng)業(yè)?！?/p>

新項目一路跑馬圈地，前后累計投入過億。但發(fā)展到2017年6月，受母公司暴雷影響，項目沒了“輸血”，而且市場對新項目出現(xiàn)了“信任危機”，推進(jìn)舉步維艱。團(tuán)隊直接收縮到20多人，從高大上的徐家匯辦公樓挪到了一處偏僻倉庫，只剩下幾十塊電子屏固定資產(chǎn)。

為了填補日常運維支出，姜浩文賣掉了深圳的房子，700萬房款投進(jìn)去后一個月就用完了。他白天繼續(xù)輾轉(zhuǎn)于商場物業(yè)談合作，晚上就去開網(wǎng)約車賺錢。一天深夜，他接到消息，說僅存的幾塊電子屏要被幾位“同事”搬走“抵工資”。他趕到后，被情緒激動的同事逼到墻角，“架”在了墻上。“原本談好的一個項目也黃了，他們搬走的不僅僅是設(shè)備，更是最后的希望?！?/p>

他在倉庫思考了三天兩夜。他說這件事拉大了他的心理承受閾值，“到今天為止，我都沒有再被任何創(chuàng)業(yè)風(fēng)波影響到?！?出倉庫的時候，他決定重拾最有手感的餐飲創(chuàng)業(yè)。

他總共向銀行、家人、朋友借了230萬，在上海一個被認(rèn)為犄角旮旯的地方租下鋪位，于2018年6月開出了第一家“23度不太冷”海南椰子雞火鍋店。

在上海本幫菜市場，他以椰子雞火鍋為差異化產(chǎn)品切入。用海南文昌平均氣溫23℃來命名，并將餐廳刷成了純白色，適合消費者拍照打卡，這些體驗都有別于其他火鍋店的配置。同時，火鍋店請來大批小紅書和抖音的美食博主來吃飯，用內(nèi)容營銷來實現(xiàn)破圈。據(jù)介紹，火鍋店運營了6個月就回本了，目前已有6家直營店，單店年營收超2000萬元。

姜浩文

KUMO KUMO年營收超5億

為什么又做了KUMO KUMO芝士蛋糕？姜浩文稱，2021年，芝士占中國乳制品消費量約3.9%，而日本是39%，韓國有41%，北歐能占到90%?！爸ナ吭谙M者心中的價值感高，而且烘焙賽道有非常大的增量空間等著我們?nèi)ツ??！?/p>

10多年前，芝士類產(chǎn)品曾在中國市場紅極一時，帶火了一批初代烘焙網(wǎng)紅品牌。比如芝士蛋糕品牌“徹思叔叔”，在2013年開出中國首店后迅速擴張；堪稱“烘焙網(wǎng)紅鼻祖”的馬來西亞品牌“食之秘”，因為大理石芝士蛋糕系列俘獲了眾多消費者的味蕾。期間崛起的還有宜芝多、貝斯客、LADY M、OPEN OVEN等品牌，都推出過芝士相關(guān)產(chǎn)品，幫助品類實現(xiàn)市場教育。

但受到同質(zhì)化競爭、新中式烘焙品牌沖擊、山寨、品牌老化、資金鏈斷裂等因素影響，不少品牌倒在了2020年前后。徹思叔叔于2018年閉店退出市場，食之秘在2019年全線關(guān)停，LADY M于2022年退出中國市場。

那幾年，烘焙賽道大浪淘沙，KUMO KUMO關(guān)起門來做產(chǎn)品，期間還吸納了徹思叔叔的研發(fā)人員，共同研發(fā)了20個月。2019年，KUMO KUMO在上海開出第一家店。目前品牌直營門店70家左右，年銷售額超5億元。

在KUMO KUMO上，姜浩文傾注了此前一次次創(chuàng)業(yè)時攢下的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

第一，聚焦底層差異化邏輯，形成供應(yīng)鏈規(guī)模壁壘。KUMO KUMO采用單品烘焙店的模式，聚焦在5-8個SKU，數(shù)量約為綜合烘焙店的1/10。這一方面能加深消費者的品牌認(rèn)知，將KUMO KUMO與芝士蛋糕劃上等號；另一方面品牌方壓縮產(chǎn)品毛利空間，讓利于消費者，提供更具性價比的產(chǎn)品，提升銷量，以此形成供應(yīng)鏈規(guī)模壁壘。

第二，打磨極致坪效。近年來，團(tuán)隊一直在探索成熟的可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化店型。比如砍掉堂食空間，降低租金成本和堂食運營風(fēng)險，以小面積換得高坪效和高業(yè)績。據(jù)悉，2023年KUMO KUMO單店業(yè)績突破千萬。

第三，重新定位“產(chǎn)品”，形成一套可識別的品牌符號。姜浩文說，產(chǎn)品是核心，KUMO KUMO的產(chǎn)品不只是芝士蛋糕，還包括產(chǎn)品包裝、門店視覺、動線、員工服務(wù)細(xì)節(jié)等，整個門店都是產(chǎn)品。

在視覺上，KUMO KUMO采用了高飽和度的橙色作為主色調(diào)，從門店設(shè)計、產(chǎn)品包裝到小票，全是橙色，給到消費者感官刺激；門店設(shè)計成全透明玻璃，公開每個制作細(xì)節(jié)；在服務(wù)上設(shè)置了不少細(xì)節(jié)，比如員工要雙手遞出產(chǎn)品，撕蛋糕皮時若讓蛋糕破損，將不再銷售，每一爐蛋糕里必有一個滿印的“盲盒隱藏款”，蛋糕出爐后會有搖鈴烙印儀式等。

這些投入幫門店拉高了顧客捕捉率，KUMO KUMO約為4%，是行業(yè)均值的4倍。相當(dāng)于每經(jīng)過店門口的100 個人中，有4個人會進(jìn)店。

第四，依靠微信私域做“自傳播”營銷。姜浩文認(rèn)為，“自傳播是最有效的病毒式營銷方法”。消費者只有將產(chǎn)品發(fā)到朋友圈，才能實現(xiàn)口碑營銷，獲得裂變價值。這背后隱藏著“炫富邏輯”，炫的不是貴的東西，而是炫我有你沒有的東西。“這套邏輯適用于從0-1和上新的時期?！?/p>

找到品牌溢價之外的壁壘

過去3年，中國烘焙市場又進(jìn)入新一輪群雄逐鹿時代。

以虎頭局渣打餅行、墨茉點心局為代表的新中式烘焙品牌，門店常常爆滿，獲得多輪融資后，傳出“單店估值過億”的說法；細(xì)分到新中式糕點類目，鮑師傅、瀘溪河桃酥等品牌打破地域局限，在全國開出分店。其他的還有主打大單品的軒媽蛋黃酥，以電商平臺作為銷售主陣地而出圈等等。如今，這些網(wǎng)紅品牌的發(fā)展呈現(xiàn)兩極分化，有的收縮戰(zhàn)線、黯然退市，有的依舊長紅、卻不敢懈怠。

深究原因，首先與高度競爭的市場環(huán)境有關(guān)，賽道“新秀”不斷涌現(xiàn)、躍躍欲試，刺激著消費者隨時倒戈，這就需要品牌具備差異化優(yōu)勢，守住產(chǎn)品壁壘：其次，品牌依靠資本“輸血”鋌而走險，若沒能找到一套標(biāo)準(zhǔn)化模式，來平衡成本和利潤，大概率會讓品牌走向曇花一現(xiàn)的結(jié)局。

對此，KUMO KUMO用三年時間做了一件事，類似于“打地基”，即跑出一個極致坪效的門店模型。目前單店月均坪效超9萬元，在業(yè)內(nèi)處于較高水平。

姜浩文認(rèn)為，消費品最終比拼的還是效率。而線下品牌的消費壁壘在于渠道，渠道就是效率。以農(nóng)夫山泉為例，噸位意味著地位。供應(yīng)鏈端的規(guī)模將成為品牌溢價之外的關(guān)鍵壁壘。

這也是今年KUMO KUMO開放合伙人的主要原因，品牌需要足夠多的門店體量來承載并實現(xiàn)更大的供應(yīng)鏈規(guī)模，達(dá)到極致效率。反映到產(chǎn)品端，就是極致的性價比。同樣也能給到合伙人更多的利潤空間。

據(jù)介紹，2024年KUMO KUMO最重要的任務(wù)，是爭取0閉店率和開出優(yōu)質(zhì)門店。KUMO KUMO平均回本周期為8-10個月，但我們對優(yōu)質(zhì)合伙人店的衡量標(biāo)準(zhǔn)是六個月內(nèi)回本。

姜浩文的辦公室掛著一些畫，有拿破侖、有山水畫。其中一幅描繪的是一個人行走于山峰之間的獨木橋。創(chuàng)業(yè)是一場孤獨的旅程，必須要經(jīng)歷一些挫折和困難，方有機會走到彼岸。

以下為專訪內(nèi)容，有刪減：

被同事“架”到了墻上

《天下網(wǎng)商》：電子屏創(chuàng)業(yè)項目是什么？

姜浩文：當(dāng)時對標(biāo)的是分眾傳媒，他們瞄準(zhǔn)的是梯媒，我們瞄準(zhǔn)的是商場大屏。如果能發(fā)展到現(xiàn)在，也是一個很大的渠道。分眾的框架里，是付給樓宇租賃費用，不管是小區(qū)還是寫字樓，每個月要付2000元到3000元的費用。那我跟商場合作，就投一個硬件，加上實施費在15000元左右。后來有了“明廚亮灶”的官方需求，我就承接下來，把30%時間用來完成民生工程，剩下70%時間放廣告。相當(dāng)于，我花了15000塊錢的一次性投入，買到這個渠道，70%時間能賣廣告。

《天下網(wǎng)商》：這個項目的運營難度在哪里？

姜浩文：這個項目看著很性感，但如果你沒賣出去廣告，全都沒用。后面雖然我有賣出去廣告，但沒有江總（江南春）那么強，他一個人承擔(dān)起了分眾50%以上的銷售任務(wù)。他在這方面能力可能是我的幾何倍數(shù)，我非常佩服他。再就是，運維成本沒想到那么高。我是用智能攝像頭，把虛擬現(xiàn)實和正?，F(xiàn)實兩個結(jié)合。消費者在廣告屏面前，可以玩游戲，贏獎品，關(guān)注公眾號后還能收到實體禮物。整個鏈路是通的，有一定廣告規(guī)模效應(yīng)，但還是銷售屬性更強，我并沒有那么強的銷售能力。

《天下網(wǎng)商》：項目失敗的關(guān)鍵原因是什么？

姜浩文：最重要是資金斷裂。在共享時代，大家跑馬圈地，我們當(dāng)時的指標(biāo)是每個月要花多少錢，不是每個月要賺多少錢。每月運營費用是300萬元，固定資產(chǎn)投入在1000萬元。母公司暴雷后，社會資源全部離你而去。當(dāng)時公司還不能自我供血，發(fā)不出工資，租不起辦公室，被物業(yè)趕走。廣告費從50萬/單，跌到5000塊錢，哪怕給1000塊錢我都要。后來搬去了倉庫，條件非常差，水泥地、沒窗戶，我們冬天睡在那里其實還挺冷。公司又撐了半年。我還是希望憑一己之力扭轉(zhuǎn)乾坤，所以把深圳房子賣掉，來墊資這家公司。其實我沒有義務(wù)，公司欠我錢最多。

《天下網(wǎng)商》：當(dāng)時被同事架在墻上？

姜浩文：2018年1月，有二三十個人的工資沒發(fā)完，可能每個人還差個幾千塊錢。我那個時候就開滴滴，賺個小兩萬塊錢，然后發(fā)給大家。他們叫來了貨車，把公司最后的資產(chǎn)給運走了。我接受不了這個事實，感覺一腔熱血被狠狠摔在了地上。我過去，他們把我架在了墻上，我當(dāng)時特別憤怒。那些設(shè)備對我來說是最后的希望，可能靠這些屏幕來扭轉(zhuǎn)局面。我就在那個地方待了三天兩夜，沒有睡覺。我在思考自己的過往，思考自己的人生，思考自己。

《天下網(wǎng)商》：思考完了之后有答案嗎？

姜浩文：有答案了，就是他們沒有錯。他們作為社會人，家庭一份子，這是非常正確的決定，所以我自洽了。從那天起，到今天為止，我沒有被任何的創(chuàng)業(yè)風(fēng)波影響到，內(nèi)心沒有產(chǎn)生過非常大的波瀾。很多公司或同事遇到了當(dāng)下覺得不可逾越的鴻溝，或者說非常大的挫折和困難的時候，我會跟他們說，你往后六年、六個月，甚至三個月，你回頭看，都不記得這件事。這只是一個非常正常的小小的曲折。

“正在享受毒藥的價格”

《天下網(wǎng)商》：為什么開了椰子雞火鍋店？

姜浩文：電子屏項目結(jié)束后，當(dāng)時就沒錢了。有三條路，第一是做區(qū)塊鏈，朋友覺得我的專業(yè)背景挺適合做區(qū)塊鏈的；第二個就是回到金融公司，拿個15000元到20000元的工資；第三個就是考公務(wù)員。最后我選擇了第四個，做些腳踏實地的實體經(jīng)濟(jì)。當(dāng)時覺得潮汕牛肉在上海被驗證了，椰子雞在上海沒被驗證，就決定做這東西。

《天下網(wǎng)商》：火鍋門店是怎么爆的？

姜浩文：這家店投了230萬元，第一個月賺了8000元，第二個月賺了1萬元，相當(dāng)于虧錢。第三個月在小紅書爆了，第四個月在抖音上爆了，抖音上這個門店的播放量超過1億次。我想到的就是供需關(guān)系，小紅書博主要吃飯、要爆文。你就請他吃飯，又讓他產(chǎn)生爆文，因為你的空間拍照很好看。

《天下網(wǎng)商》：當(dāng)時跟抖音是怎么合作的？

姜浩文：那時候就想，怎么樣讓消費者通過抖音去吃飯，而不是消費者通過抖音去買套餐。就是消費者我們店里來，拍一個抖音視頻，發(fā)布到平臺上，我給你算便宜一點，很底層的邏輯。我們會教客人怎么拍，才能獲得流量。抖音看到后，就請了四五個千萬粉絲級的博主來拍，我們一分錢沒花。后面連抖音的開屏頁都是我們，整個流量外溢，全城人都看到你了。中午1點已經(jīng)取不到晚上的號了。上海是兩千多萬人，一個月到了1億次流量，后面結(jié)合平臺弄了一個爆品叫“名花有主”，曝光量超過30億次。

《天下網(wǎng)商》：第一家椰子雞火鍋店現(xiàn)在怎么樣了？

姜浩文：活得還挺好。六年了，當(dāng)時簽了個毒藥合同。打個比方，房東說要十塊錢，我說太貴了，租不起，想要七塊錢。房東說可以，但你到第六年要13塊。我想著能開兩年就不錯了，到時候頂多賠個押金就走了。沒想到，現(xiàn)在正在享受毒藥的價格。

“只有供應(yīng)鏈才會是一個長期壁壘”

《天下網(wǎng)商》：你心目中模型最好的店是什么樣的？

姜浩文：我們的第一家店。一是伙伴好，因為有人排隊非常爆的時候，伙伴也是亂的，東西也會亂。這家店伙伴已經(jīng)熟悉了三年多，所有的動線和制作都非常熟練。二是消費者不用排隊花那么多時間去購買，體驗更好，產(chǎn)品穩(wěn)定。第三個是財務(wù)模型好，他并不需要非常高的營業(yè)額，這家店只有19平米，一個月能做到八九十萬。

連鎖的本質(zhì)，其實是一家你看上去業(yè)績平平，但它能夠長期穩(wěn)定經(jīng)營，能夠有一些持續(xù)利潤。我覺得這才是更穩(wěn)定的事。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO的壁壘是什么?

姜浩文：供應(yīng)鏈。我的線下門店沒有座位。為什么？我租20平米跟租100平米，房租是一樣的。但我不要100平米的店面，我就要20平米的。因為但凡有座位，就有服務(wù)成本。座位上有一張餐巾紙沒被拿走，消費者的印象就是不衛(wèi)生。所以我就給消費者提供純零售場景，帶走。我的產(chǎn)品毛利不高，我更注重凈利。如果產(chǎn)品毛利高，我就沒有壁壘。毛利高五個點，我就給競爭對手留了五個點空間。他只要降五個點，就可以把我打掉。我們現(xiàn)在這么大的規(guī)模，在現(xiàn)做芝士蛋糕品類已經(jīng)是全國的NO.1。我這么大的供應(yīng)體量，如果你還能比我降五個點，要不就是自帶籌碼入場，要不就是不想掙錢，只有這樣才能擊潰我。因為供應(yīng)鏈?zhǔn)俏业谋趬荆魏蔚漠a(chǎn)品、包裝、品牌，這些都不是壁壘。只有供應(yīng)鏈才會是一個長期壁壘。

《天下網(wǎng)商》：這是今年開放合伙人的原因？

姜浩文：是的。思想轉(zhuǎn)變最重要的原因，在于我們把模型給跑通了。就是我的財務(wù)模型跟商業(yè)模型，這兩個東西跑通，我的投資回報率就能相對清晰。如果我沒有算清楚這個賬，就放合伙人門店，就是割韭菜。我們今天大概能知道，他開到哪個城市，開到哪個商圈，大概能有多少營業(yè)額。然后通過三年多的時間，把營運管理體系給建立好。徹思叔叔當(dāng)年最大的問題在于他只有六家店的時候，放了300家店。當(dāng)你只有六家店的管理經(jīng)驗的時候，憑什么會認(rèn)為能管理好300家合伙人門店。我們今天一定要克制，因為管理合伙人門店比管理直營店更難。

《天下網(wǎng)商》：管理合伙人門店有哪些難點？

姜浩文：原來我們管理的是一幫直營的伙伴，要背誦企業(yè)文化價值觀。今天你管理的是一幫合伙人門店的伙伴，他能看企業(yè)文化價值觀就不錯了，他內(nèi)心不愿聽你的管理。這個時候就要去思考，如何讓他們做得更好，讓門店更有效率，讓他們提供更好的產(chǎn)品給到消費者。我們的優(yōu)勢是營運體系加上產(chǎn)品和品牌，他們的優(yōu)勢是責(zé)任心，因為跟他們的關(guān)聯(lián)性更大。這一步有兩個環(huán)節(jié)，一是要讓合伙人賺錢；第二步是讓合伙人賺錢的情況下，開更多門店。開更多的門店，我們才能具有更高的供應(yīng)鏈的溢價。供應(yīng)鏈議價的時候，我們才能把價格降得更低，給到所有的門店。最終給到消費者更好的價格，是這樣的一個增長飛輪。

“平均凈利潤在25%左右”

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO門店的平均利潤是多少？

姜浩文：全國平均業(yè)績大概在每年800萬元-1000萬元，門店大概在28平米左右。租金成本大概在10%左右，人力成本在11%左右。平均的凈利潤在25%左右。

《天下網(wǎng)商》：線上渠道如何布局？

姜浩文：2024年重心會放在抖音跟小紅書，但淘寶會成為成交的地方。新品芝士小脆是2023年上線的，一個品月銷1000萬元左右，主要在線上銷售。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO的對手是誰？

姜浩文：好利來是一個非常值得學(xué)習(xí)的榜樣，但跟我不是競爭對手，因為完全不一樣。因為他的邏輯在于電商，不在于門店。我的現(xiàn)階段邏輯在于門店可復(fù)制，他的門店不可復(fù)制。他的店員和投入模型比較重，但那也是壁壘。然后他是一個沉淀這么久的品牌。我覺得在這個行業(yè)，好利來和鮑師傅都是非常好的，但鮑師傅不會做加盟，就是他不會做裂變。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO現(xiàn)在到了什么階段？

姜浩文：我覺得才剛開始。烘焙業(yè)這幾年發(fā)展非常好，大盤一直在上升。因為大家工作節(jié)奏越來越快，一定會追求更快速的飲食習(xí)慣。現(xiàn)在在一線城市或者說一些新一線城市，早餐的西式化已經(jīng)開始慢慢形成，就是吃面包、吃可頌這些，包括貝果。

《天下網(wǎng)商》：為什么又做了瑞士卷？

姜浩文：我們來做the Roll'ING，是發(fā)現(xiàn)（賽道）一點都不卷，完全沒有人做。烘焙是一個餐飲零售化的東西，但手作是一個零售餐飲化的行為。我們不是工廠出品，是現(xiàn)場手作，完全沒有競爭。而且門店也過得非常好，30平米的門店半年做了將近1000萬元業(yè)績。但它的體量有多大，我不知道，并沒有上升到非常重點的戰(zhàn)略。核心原因在于，the Roll'ING的供應(yīng)鏈和KUMO KUMO的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?fù)用的，會有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，才會做這個品牌。the Roll'ING現(xiàn)在還在創(chuàng)新業(yè)務(wù)，商業(yè)模型的跑通需要很長的時間，今天the Roll'ING 的坪效業(yè)績都是行業(yè)的第一名，但是不重要。就是單店業(yè)績有多高都沒有意義。

今天的烘焙業(yè)是2017年的茶飲業(yè)

《天下網(wǎng)商》：怎么解釋之前你提出的自傳播？

姜浩文：自傳播背后是分享。我認(rèn)為現(xiàn)在最好的平臺是朋友圈。今天如果你的產(chǎn)品能夠被消費者發(fā)到朋友圈，他的朋友看到產(chǎn)品后，一定比他在抖音上看到陌生人發(fā)的這款產(chǎn)品更有吸引力。因為朋友圈是一個更私密的平臺。你的產(chǎn)品只要能被發(fā)到朋友圈，產(chǎn)品就通，才有真正的裂變價值。今天，小紅書和抖音可能成為一個充分競爭平臺，或者說更成熟的平臺的時候，就很透明了，不像當(dāng)年有那么多的流量紅利了。

分享的邏輯在更底層，可以穿越平臺。就是你一定要用分享邏輯去思考，不是說在用平臺，我的平臺能力非常弱，都不去研究它。我研究更底層的，今天為什么要分享這個？有一個“炫富邏輯”在里面，不是說炫有錢。今天在朋友圈能分享的東西，要不是很貴的產(chǎn)品，要不是你買不到的產(chǎn)品。所以不管是電商品還是做線下消費體驗的時候，都會想這個點。

《天下網(wǎng)商》：餐飲界里有欣賞的品牌嗎？

姜浩文：今天美國餐飲業(yè)的連鎖化率可能在70%-75%之間，中國的連鎖化率才剛剛過20%，三年前可能才有11%。而茶飲的連鎖化率可能在55%，所以茶飲業(yè)是突出于整個餐飲業(yè)。所以在我們這個行業(yè)，肯定是看茶飲業(yè)，就是新茶飲這波風(fēng)潮。比方說有很多好的品牌，喜茶是改變行業(yè)的品牌，蜜雪冰城和古茗是一個極致效率背后的非常偉大的兩家公司，這都是我們學(xué)習(xí)的榜樣。我一直認(rèn)為今天的烘焙差不多就是2017年左右的茶飲業(yè)的水平。

《天下網(wǎng)商》：四五年后，你感覺自己會是茶飲界的誰？

姜浩文：從發(fā)展路徑來說，肯定是更像喜茶。目前烘焙跟茶飲差距還是很大，實話實說，因為烘焙還沒有跑出全國性品牌，一家都沒有。因為烘焙行業(yè)還是屬地化程度非常高，天生的問題在于SKU太多，沒辦法全國性復(fù)制，培訓(xùn)成本很高。

《天下網(wǎng)商》：多年創(chuàng)業(yè)讓你形成了怎樣的心態(tài)？

姜浩文：每個人都有高潮、有低落。最重要的是當(dāng)那些掌聲和榮譽聲，或者說成功的潮水退去以后，我們還剩下什么？這個非常重要。我覺得有能力的時候，就去消費能消費的東西，因為它能夠提高我的認(rèn)知，用于這個行業(yè)。當(dāng)我沒能力的時候，我去街邊吃最簡單的菜飯、骨頭湯，我也很幸福。我覺得人一定能承受得起掌聲，也承受得起貧苦的平凡。

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