編者按：本文來自微信公眾號 天下網(wǎng)商（ID：txws_txws），作者：天下網(wǎng)商，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2018年，有“健身界Netflix”之稱的美國健身公司Peloton拿下5.5億美元融資，估值超40億美元，一舉成為資本圈內(nèi)炙手可熱的獨角獸。

彼時，創(chuàng)造了40億美元神話的Peloton，憑借高端硬件產(chǎn)品和制作精良的在線課程，讓行業(yè)玩家看到了健身市場消費升級的新可能。健身公司、科技公司抱團結(jié)盟、躍躍欲試，新品牌風風火火的入局，爭先打造“中國版Peloton”——那一年，背靠小米生態(tài)鏈，金史密斯的初代走步機推向市場；野小獸（Yesoul）用“硬件+內(nèi)容”的模式切入市場……

在沸騰的健身江湖中，麥瑞克也以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)入局。這家2018年創(chuàng)立于杭州的品牌，迅速生長，2022年成為天貓、京東等電商平臺細分類目第一，年GMV近10億。2023年雙11期間，麥瑞克全渠道銷售額突破1億元，再次登頂天貓、京東大型健身器材類目，其動感單車、橢圓機、劃船機、跑步機拿下多個品類和單品銷售額第一。

“入局行業(yè)的時候，國際高端品牌和本土低價品牌之間有一個市場空位，我們認為國內(nèi)消費者需要一個中高端健身器材品牌，品質(zhì)過硬、價格厚道。”對于85后創(chuàng)業(yè)者羅衛(wèi)波來說，創(chuàng)立麥瑞克頗具冒險精神，從成熟品牌的經(jīng)銷商到重新操盤新品牌，面對的競爭態(tài)勢與戰(zhàn)略選擇完全不一樣。

在羅衛(wèi)波看來，家用健身行業(yè)有三次變革。第一次是場景變革，從商用轉(zhuǎn)向家用，注重家居設計和便捷性；第二次是品類變革，從單一的跑步機轉(zhuǎn)向動感單車、劃船機、橢圓機等多品類擴展；第三次則是數(shù)字化變革，從非智能轉(zhuǎn)向智能化，硬件、軟件、內(nèi)容三位一體。

在第三次變革浪潮中，麥瑞克的戰(zhàn)略調(diào)整也頗為務實：在國內(nèi)市場，打通硬件端、軟件端和內(nèi)容端，發(fā)力服務端的變現(xiàn)，同時布局高端品牌絕影、高性價比品牌UTRY；在海外市場，進軍更多國家，做到國內(nèi)國外兩條腿走路。

想要在健身器材行業(yè)挖掘更多增量空間，麥瑞克正在積草屯糧，以面對新一輪漫長、殘酷、反復的交鋒。

0185后電商操盤手，掘金運動健身市場

羅衛(wèi)波是個“愛折騰”的創(chuàng)業(yè)者。

阿里巴巴“中供鐵軍”是他畢業(yè)后的第一份工作，就此與電商結(jié)緣。他曾經(jīng)把汕頭玩具做到營收千萬，也做過跑步機品牌經(jīng)銷商。2014年到2017年，羅衛(wèi)波作為億健的經(jīng)銷商，巔峰時刻一年就可以為億健貢獻約10億元的銷售額。

高點之后，等來的是品牌方的制約，業(yè)務受到遏制，利潤不斷被擠壓?！拔沂沁@個行業(yè)最厲害的操盤手，已經(jīng)在多個品類證明了自己的能力，為什么不能自己做品牌，把大盤握在自己手中。”在與《天下網(wǎng)商》的對話中，自信是羅衛(wèi)波最顯性的特征，在他看來，創(chuàng)業(yè)付出的無非是時間和金錢，如果兩樣都能接受，人便有著激昂的勁頭。

此前的行業(yè)操盤經(jīng)驗，使得他善于抓住回報率高的紅利行業(yè)，在判斷是否進入一個新賽道時，羅衛(wèi)波更像一個商業(yè)嗅覺敏銳的獵手。

談及賽道的選擇，他坦言：“健身器材品牌電商化程度沒那么高，對手太弱，進來就可以降維打擊?！痹谒磥恚谂b、家電這樣的紅海賽道，沒有先發(fā)優(yōu)勢的品牌，日子就不太好過了。

這個道理等同于一個人怎么才能打敗一只大鱷魚？在水里肯定是打不過的，但如果把鱷魚引到樹上，即便是一只力氣最小的猴子也能收拾它。

“在電商這個領(lǐng)域賺錢并不難，當時把所有身家投到麥瑞克，做好了失敗的準備，即使所有錢全部輸?shù)簦乙廊豢梢曰厝ゴ蚬?。?2018年，麥瑞克創(chuàng)立，羅衛(wèi)波不再滿足于“賺點小錢”，而是奔著做一個穿越周期的長期品牌，當用戶提起產(chǎn)品時是由衷地喜歡，他自己則充滿自豪。

當時，跑步機產(chǎn)業(yè)帶集中在金華永康，主打性價比，行業(yè)對品質(zhì)的把控并不嚴。羅衛(wèi)波發(fā)現(xiàn)，那時大部分商家都在打價格戰(zhàn)，如果繼續(xù)在價格上下探，沒有出路。

能把健身器材的品質(zhì)和體驗做到偏向中高端，但價格又做到比國外品牌更親民，比較容易打造品牌，這是一個空白點?！拔覀冏吡艘粭l反向的路，和出口型供應鏈合作，先把品質(zhì)提上去?！?/p>

創(chuàng)業(yè)之初，品牌以硬件切入，但賣貨不是唯一追求：“當用戶、當朋友提起健身器材，我可以真正有底氣推薦我的產(chǎn)品，這比銷售本身更有成就感。”

02“300萬，是抵抗同行競爭的一個生命線”

彼時，資本已經(jīng)關(guān)注到健身器材行業(yè)，據(jù)懶熊體育數(shù)據(jù)，2018年前后，行業(yè)上下游發(fā)生了50起以上的融資——主做智能劃船機的莫比運動獲得愉悅資本融資；金史密斯則拿到順為資本及小米投資。

行業(yè)熱了，用戶量快速增長。麥瑞克的第一款產(chǎn)品是動感單車，在當時，商用健身產(chǎn)品以及工廠產(chǎn)品不太注重顏值，但在消費者端，產(chǎn)品的造型設計、智能化已經(jīng)成為重要關(guān)注點，麥瑞克在單車外觀、配色、定價上做了大幅調(diào)整，“黑大粗”變“白細美”，使產(chǎn)品更像是一件融入家庭裝修風格的單品。

不同于許多品牌的工廠思維，麥瑞克比較擅長走差異化路線，布局不同產(chǎn)品線的多價格帶產(chǎn)品。開發(fā)的橢圓機、劃船機、動感單車等爆品，麥瑞克優(yōu)先從平臺推廣、擴大認知度，團隊在小紅書、知乎等平臺上做大量推廣，讓品牌知名度和銷量快速提升。

然而，在中國市場，健身器材的競爭不僅是產(chǎn)品戰(zhàn)，更是價格戰(zhàn)。第一款爆品賣了半年，工廠出了一個同樣的款，價格更低，又拉回了卷低價的狀態(tài)。

據(jù)羅衛(wèi)波講述，麥瑞克面臨著生存的第一道生死線：“在健身器材類目里面所做的任何的爆款，一旦做起來就會被我們的同行，用模仿加低價的方式定點打掉，這給公司的發(fā)展造成了巨大的困難。”

初創(chuàng)品牌的第一要義是活下來，面對第一道生死線，品牌不斷拓展健身相關(guān)的品類，還要學著堅持定位、堅持定價。

轉(zhuǎn)機發(fā)生在2019年年初，“筋膜槍”的百度指數(shù)突然暴漲，天貓后臺中，筋膜槍一下子沖到行業(yè)前三?！坝^察了兩個月之后，我覺得這是真實需求和潛力品類。”嗅到這個商機，麥瑞克開始研發(fā)和投入市場。

由于行業(yè)初期消費者心中沒有價格錨，行業(yè)內(nèi)也不存在激烈的價格戰(zhàn)，以及當時核心群體更多是健身愛好者、白領(lǐng)，麥瑞克大膽地制定了1299元的價格，這個定價幫助麥瑞克迅速收獲了行業(yè)早期的溢價利潤和消費者關(guān)注度。

而后，這款筋膜槍登陸了包括張沫凡、張林超和薇婭的直播間，并大膽地和綜藝《這就是街舞2》進行了合作，上線即賣爆。

“2020年的時候，我至少可以確信有兩個點是同行打不贏我的，一是橢圓機，二是筋膜槍，品牌有了兩個根據(jù)地之后，我就開始考慮長遠發(fā)展的問題?！贝饲?，羅衛(wèi)波定下了一個目標線，當公司月利潤超過300萬元，就要開始投入研發(fā)。

在他看來，300萬元是去抵抗同行競爭的一個生命線，也是退路。

03跨越“生死線”后，不止做一家硬件公司

“我們自己要去定義產(chǎn)品，研發(fā)產(chǎn)品。”2020年，麥瑞克組建起產(chǎn)品研發(fā)設計部門，從營銷驅(qū)動型公司正式轉(zhuǎn)向一家研發(fā)驅(qū)動型的健身科技公司。

最好的抓手仍然是回到打造產(chǎn)品最初的原點，通過全面的消費者洞察，真正找到消費者還未被滿足的需求，并用最簡單的方式與用戶進行溝通。

麥瑞克研發(fā)總監(jiān)姚冠奇介紹，麥瑞克自創(chuàng)立起有著清晰的戰(zhàn)略計劃，一直都是按定位理論去做產(chǎn)品，通過用戶的反饋和用戶的人群畫像反向定制產(chǎn)品。

通過用戶洞察，麥瑞克在設計上注重“顏值、精致、可收納”，當一款健身器材，被放置在客廳里或其他位置，符合家庭環(huán)境，不突兀，同時需要占地面積小。

2020年，麥瑞克成為天貓、京東橢圓機品類銷量第一，筋膜槍品類也達成線上銷量第一；2021年，其動感單車、劃船機品類也實現(xiàn)彎道超車，一躍成為家用健身行業(yè)的最大黑馬。賣硬件不是最終目標，品牌開始在軟件端發(fā)力，通過好內(nèi)容增加和用戶的鏈接。

羅衛(wèi)波注意到，部分用戶并不會用健身器材，這個“不會用”有兩層含義，一是在需求支配下買了健身器材，但是沒有專業(yè)指導；另一方面就是沖動消費之下買回去在家運動，但是發(fā)現(xiàn)非?？菰镫y以堅持，健身器材就此閑置了。

“在品牌發(fā)展過程中，我越來越發(fā)覺，如果不做好內(nèi)容，就難以具備真正的競爭力?！绷_衛(wèi)波認為。因此，麥瑞克開始關(guān)注產(chǎn)品的內(nèi)容課程，購買麥瑞克的健身器材后，用戶可以通過手機連接課程APP，共建健身用戶社區(qū)，通過APP中的直播和錄播課程，參加公開團課或接受私教指導，最大程度上用好硬件。

今年10月20日，麥瑞克推出健身競技游戲APP《絕影之競·瘋狂運動會》，幫助用戶邊健身邊打游戲邊交友，在不痛苦的情況下自律減重。類似游戲、課程等內(nèi)容，能降低消費者購買決策成本，也能喚醒老用戶的購買意愿，把已購器材激活為“游戲機”。

以硬件切入、硬件引領(lǐng)軟件，過渡到軟件引領(lǐng)硬件、內(nèi)容為王的品牌，形成一個完整閉環(huán)。目前，麥瑞克形成了“1+5+N”的內(nèi)容生態(tài)矩陣，“1”指的是游戲、課程APP共同組成的軟件生態(tài)，是核心底層，“5”指的是跑步機、橢圓機、動感單車、劃船機、力量站等硬件品類，“N”指的是生態(tài)周邊和場景。

04開辟第二戰(zhàn)場

過去三年，多重因素疊加，運動健身行業(yè)迎來發(fā)展，消費者的健身消費意識與需求持續(xù)爆發(fā)，掀起了家庭健身、女性運動健身等消費熱潮。這給了包括麥瑞克在內(nèi)的健身器材品牌新的發(fā)展機遇。

基于大洋彼岸Peloton的路徑探索，國內(nèi)市場已經(jīng)涌現(xiàn)了大量“互聯(lián)網(wǎng)+運動健身”的玩家：一種是從動感單車、橢圓機、劃船機等品類切入到線上軟件服務，例如麥瑞克、野小獸、MOK等；另一種是從健身內(nèi)容和社區(qū)入手，切入運動健身人群的生活方式，做垂直的電商，Keep和咕咚即是當中的佼佼者。

“我認為我們有能力去做中國的Peloton?！绷_衛(wèi)波介紹，近兩年，品牌在智能化建設、研發(fā)中投入了巨大的資金和資源，并以垂直品類中國第一為目標。

據(jù)介紹，麥瑞克在研發(fā)上已累計投入超過6000萬元，在健身器材行業(yè)里，這個花費不低。在麥瑞克員工眼中，羅衛(wèi)波是一個“孤勇者”——“其實今天我們單純靠做硬件加內(nèi)容也能賺錢，但我們堅持把相當大筆資金投入到研發(fā)環(huán)節(jié)，推動用戶從硬件時代過渡到內(nèi)容時代?！?/p>

“絕大多數(shù)品牌的形成是因為第二戰(zhàn)場，有線下做支撐、做品牌露出，而家用健身沒有第二戰(zhàn)場，幾乎全在線上平臺，大家比拼參數(shù)、比拼價格。”羅衛(wèi)波介紹，除了在內(nèi)容、產(chǎn)品矩陣、全域站外營銷鞏固競爭力外，品牌有意打造自己的第二戰(zhàn)場。

打造第二戰(zhàn)場，麥瑞克主要有兩條路徑：一是品牌多元化，在主品牌之外，布局更加高端的絕影和價格比較親民的UTRY等第二、第三品牌，絕影的產(chǎn)品售價定位在萬元級，兼顧家用、商用等多場景，UTRY的高性價比，則能起到筑底作用；二是渠道多元化，國內(nèi)市場競爭愈發(fā)激烈之時，從海外市場打開機遇之門，將重心向跨境渠道海外業(yè)務轉(zhuǎn)移。至2025年，實現(xiàn)國內(nèi)市場、海外市場五五開的目標。

“拿下這個行業(yè)的中國電商線上第一后，還有下一個目標嗎？”

“那肯定，我們希望能夠在三年內(nèi)，能夠成為全球線上智能家庭健身第一品牌，五年內(nèi)讓絕影走向全世界，成為具備國際影響力的品牌，在商業(yè)領(lǐng)域出海成功?！辈稍L最后，羅衛(wèi)波談及了短期及長期的目標。

當然，對于麥瑞克而言，這些目標的實現(xiàn)，還有待于其在主戰(zhàn)場和第二戰(zhàn)場的持續(xù)發(fā)力。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。