編者按：本文來自微信公眾號 紅杉匯（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權發(fā)布。

今年，紅杉中國人力資本團隊推出Human Capital Talk自營課【紅杉HR聊天室】，針對創(chuàng)業(yè)公司人才與組織上遇到具體實操問題，自研了【打造人才供應鏈】系列分享：從創(chuàng)業(yè)公司實際業(yè)務需求出發(fā)，與成員企業(yè)分享了團隊多年來經(jīng)手過的典型案例以及從中總結出的務實、好落地的方法論。

9月7日晚，我們發(fā)布了第三課《重新思考激勵》。日常與創(chuàng)業(yè)公司交流激勵話題時我們發(fā)現(xiàn)，CEO或者HR經(jīng)常容易陷入一種“按下葫蘆浮起瓢”的困境當中。究其原因，很多時候是因為沒有花太多精力挖掘根本原因。

在本期的HR聊天室中，我們一起來帶大家分析一下常見的幾個激勵問題，思考它們的底層邏輯與相應的解決思路。一起來看看我們的課堂筆記吧！

挑戰(zhàn)一：

招聘場景下，

如何開出“雙向奔赴”的offer？

在招聘過程中，你是否遇到【不知如何設計薪酬結構】【不知如何談offer】【人才引進ROI不高】甚至【offer被拒】等情況？遇到這些挑戰(zhàn)，一個很重要的原因，是沒有想清楚人才訴求與激勵之間的“動力關系”。

底層邏輯：

洞察人才訴求，選取有效激勵工具

激勵的核心原則之一，是“順應人性”。而“順應人性”的前提是“理解人性”。人在不同階段、不同狀態(tài)，展現(xiàn)出來的人性側(cè)面是非常不一樣的，因此人們感到“被激勵”的“刺激點”也不盡相同。比如一些人會被使命感激勵，一些人更容易被物質(zhì)激勵，還有一些人會被自己感興趣的工作內(nèi)容激勵——不同的“刺激點”，也就對應了不同的激勵工具，比如長期激勵、獎金、崗位、頭銜等等。

解決思路：

定Offer的“三維度”

在招聘場景下給候選人設計offer的時候，我們建議要先從三個維度去綜合判斷，再給出相對合理的方案。

1.根據(jù)內(nèi)外薪酬市場，定薪酬策略：框定該崗位大致的薪酬區(qū)間，以及采取何種薪酬策略吸引候選人。

2.評估人崗匹配程度，定薪酬水平：在定義崗位價值的基礎上，評估候選人與崗位匹配度，從而定位候選人在內(nèi)部的薪酬水平位置——這是避免頭腦發(fā)熱導致人才超配/錯配的重要一步。

3.結合人才心態(tài)訴求，定薪酬結構：候選人的訴求是什么？什么樣的結構對雙方都有利？這里的激勵不僅僅是物質(zhì)的，可能還包括其他部分，比如title、工作內(nèi)容、匯報關系等。

這里特別要提醒容易忽略的兩點：一是在招聘之前，就要考慮公司戰(zhàn)略與階段目標下的人才策略；二是發(fā)offer前，提前考慮人才融入與發(fā)展問題，這雖然無法具象體現(xiàn)在offer中，但人才激勵、人才融入其實在談offer階段就已經(jīng)開始了。

挑戰(zhàn)二：

如何應對薪酬新老倒掛問題？

倒掛問題是我們收到的關于激勵話題中企業(yè)反映的最高頻挑戰(zhàn)之一。所謂倒掛，指的是新員工入職后，級別與崗位相仿甚至略低的情況下，其薪酬水平卻高出老員工的情況。如果你的公司也遇到這些情況，不用過分焦慮——這是創(chuàng)業(yè)公司的一個常見問題，甚至是必經(jīng)之路。

底層邏輯：

合理歸因，識別人才

我們總結了一些導致薪酬倒掛的原因，諸如：

? 人才期待起薪高，不給期待薪酬不接offer

? 需求太急時間緊迫，談判被動

? Offer時忽略成本&內(nèi)部公平性

? 公司內(nèi)崗位價值體系缺失/失效

? 薪酬體系過時或調(diào)薪/晉升不及時

? 現(xiàn)有人才能力/業(yè)績較差

對于以上原因，我們可以花更多的精力在主觀能夠影響的部分，比如，更早地做人才儲備、定期回顧公司的薪酬體系等。與此同時，如果新老倒掛是一個無法避免的事情，那么如何處理老員工的訴求則是一個值得思考的問題。我們建議一方面有效識別值得激勵（關鍵人才、高潛人才）與可激勵（與公司訴求一致性高的人才、對激勵敏感的人才）的對象，一方面積極提升人才密度，促進老員工的個人成長。

解決思路：

設置“彈性”薪酬科目，優(yōu)化績效評估方案

所謂“彈性”科目，可以理解為非工資性的薪酬構成，比如簽約獎、專項補貼等，這類薪酬一般作為招聘高薪人才的薪酬工具之一，優(yōu)點在于一次性且可設置條件（如需在職滿1年），不會成為長期的人工成本，也不會打亂現(xiàn)有的薪酬結構。

而對于老員工，則建議通過及時的溝通輔導與客觀的績效評估記錄，使之盡可能跟上業(yè)務的要求和團隊的發(fā)展。對于有能力、有潛力的核心骨干，則可以通過授予長期激勵的方式，使之整體薪酬水平與新人處于一個“相對”公平的狀態(tài)。

挑戰(zhàn)三：

業(yè)務目標動態(tài)變化，激勵如何做？

創(chuàng)業(yè)公司在早期和快速發(fā)展期，戰(zhàn)略、業(yè)務目標相對模糊或者快速變化是常態(tài)。這種情況下，按照傳統(tǒng)的“目標設置——結果評估”的激勵邏輯，很難得到理想執(zhí)行。因此不少CEO就會收到來自員工的一系列抱怨，諸如【不知道努力有什么用】【說好的激勵基本是空頭支票】等等。到頭來，組織士氣受到影響、CEO也“有苦說不出”。

底層邏輯：

先談價值創(chuàng)造，再談價值分配

當行業(yè)、組織和人才，面臨模糊性與快速變化性時，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，刷新自己的“激勵邏輯”尤其重要。這也就意味著，在具體的激勵方案設計上，應該從【如果……那么……】式的交易式思維，轉(zhuǎn)變成【既然……那么……】式的創(chuàng)造式思維。這背后的底層邏輯，其實是“先談價值創(chuàng)造，再談價值分配”的激勵理念。這一理念，應該作為公司激勵導向重要原則之一。

解決思路：

思考成功的路徑>思考如何達成“目標”

如果目標一直在變，那么用目標的達成結果來評價團隊的表現(xiàn)就缺乏穩(wěn)定性與說服力。此時，我們不妨忘掉那些“數(shù)字”，回到“如何才能讓業(yè)務成功”的思考中去，回到機會點尋找戰(zhàn)術、打法、步驟。試想，如果打算進入一個新市場，你應該更關注銷售收入，還是更關注新市場中的重點客戶畫像與銷售策略？很明顯，當業(yè)務都還在摸索階段時，需要更多鼓勵發(fā)散性、創(chuàng)造性嘗試，更多關注過程性指標、關注非量化的經(jīng)驗與教訓。先通過這一過程深入理解市場、客戶和產(chǎn)品，再逐步形成相對明確且穩(wěn)定的目標。

這個過程中，可以采用一些相對敏捷的目標設定工具（如OKR），還可以通過“與自己對標”的方式持續(xù)精進。在激勵設計上，應考慮“回溯獎”“追認獎”等形式，來肯定在這一過程中付出努力的團隊和個人；這類獎勵甚至不必須以成敗論英雄——哪怕是在關鍵機會點上完成了試錯，在這一階段都值得肯定。

挑戰(zhàn)四：

研發(fā)團隊活力，真的很難激勵么？

研發(fā)人員的激勵問題也是我們收到的高頻問題之一。其中一個常見誤區(qū)是為了發(fā)獎金而進行績效考評。很顯然，這是把績效、激勵與考核的關系本末倒置了——為了激勵而考核，于是回到績效中苦苦尋找指標，不僅達不到激勵的效果，甚至還會給研發(fā)人員帶來諸多不解和抱怨。

底層邏輯：

把握研發(fā)人員特點，鏈接業(yè)務目標

相比銷售人員的“用結果說話”，激勵研發(fā)人員需要先充分理解這個群體，然后找到他們的工作與業(yè)務目標的“連接點”。

研發(fā)人員是一群技術至上、認可客觀數(shù)據(jù)、愛問為什么的人，他們尊重專業(yè)，多數(shù)時候需要團隊合作，并且認可長期的投入才能產(chǎn)生結果與回報（尤其是基礎研發(fā)）；而在組織忠誠度上，研發(fā)人員似乎又傾向于“用腳投票”，也就是說，當他們感到不滿時，并不擅長或者不會花太多精力表達想法，而是直接揮一揮手、另謀高就。這樣的特點，對于激勵設計者來說，提供了一系列重要的原則，比如客觀精簡、關注團體成績>關于個人成績、關注過程、只考核研發(fā)人員能夠主觀影響的要素，等等。

解決思路：

選擇合適的激勵類目，注重榮譽類激勵

將研發(fā)人員的工作內(nèi)容與前端業(yè)務關聯(lián)起來，方式基本可以分為項目獎、目標獎與專項獎這幾類。其中項目獎最容易理解，較適用于與業(yè)務更近的產(chǎn)品研發(fā)——研發(fā)人員可以從項目收益或者項目結果中獲得激勵。而目標獎和專項獎，更適用于那些看似“離業(yè)務較遠”的基礎研發(fā)，此時我們可以通過里程碑目標、開發(fā)進度目標等方式將大目標拆分成短期小目標（目標設定過程建議結合業(yè)務方的輸入），還可以在有了商業(yè)化結果后、或重大技術攻堅成功后，給予專項激勵（可以預設、也可以追認），表達對技術人員長期貢獻的認可（這一動作的關鍵在于樹典型、有儀式），當然，還可以設置一系列內(nèi)部技術認可等榮譽項目（如內(nèi)部講師、參與行業(yè)技術交流等）。

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