編者按：本文來自微信公眾號 紅杉匯（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布，頭圖來源攝圖網(wǎng)。

相信你在旅游時也會有這樣的感受：和真正置身于一個景點的體驗相比，出發(fā)前在網(wǎng)上搜索看到的照片上的景色實在是過于簡單了。

與此類似，在公司我們也會有這種感受——真實團隊之間的互動，要比預(yù)設(shè)的組織架構(gòu)復(fù)雜得多，能夠完全有效呈現(xiàn)每一位成員的感受與狀態(tài)的組織架構(gòu)，幾乎是不存在的。因此，管理者需要升級自己的思維，從而更好地去理解、應(yīng)對這種復(fù)雜。

本文將帶領(lǐng)我們從物理學界探索原子世界時所經(jīng)歷的思想轉(zhuǎn)變出發(fā)，借用“量子”概念，幫助管理者掌握當團隊情況愈發(fā)復(fù)雜，外部環(huán)境瞬息萬變，亟需創(chuàng)新或多方利益交錯時，應(yīng)該持有的管理思維，乃至組織架構(gòu)調(diào)控。

從量子模型的發(fā)展說起

在1913年，丹麥物理學家尼爾斯·玻爾在盧瑟福模型的基礎(chǔ)上，針對氫原子和類氫原子的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)提出了原子結(jié)構(gòu)的玻爾模型。按照這一模型，電子環(huán)繞原子核作軌道運動，外層軌道比內(nèi)層軌道可以容納更多的電子；較外層軌道的電子數(shù)決定了元素的化學性質(zhì)；如果外層軌道的電子落入內(nèi)層軌道，將釋放出一個帶固定能量的光子。

然而，這一模型雖然直觀簡單，易于理解，但也有其局限性——它無法準確預(yù)測更大的原子的行為。

時間快進到20世紀20年代中期，德布羅意、海森堡的不確定性原理和薛定諤方程開始引入原子的量子力學模型。而在這一模型中，電子不再被認為是僅在確定的路徑或軌道上運動的粒子。相反，它們的位置需要通過計算被稱為“電子層”的概率云來得出，也就是說，結(jié)果所得是一個空間區(qū)域，它表明電子最有可能在這一區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)。

在經(jīng)典物理里，事物都有確定的狀態(tài)：在A點的粒子，不會同時處于B點。但量子模型卻違背了物理世界的這一經(jīng)典直覺，粒子可以以“疊加態(tài)”的方式存在，同時處于A、B兩個不同的點，一旦對這一粒子的位置進行精確測量，它就會隨機出現(xiàn)在A、B中的一個點。這一過程被稱為“坍縮”，對應(yīng)外界測量（擾動）改變疊加態(tài)概率幅的分布。也就是說，外界測量的行為會改變測量的結(jié)果。

這些新概念都極大挑戰(zhàn)了經(jīng)典物理學的理論認知，但同時也為電子在原子中的行為提供了更為準確和全面的理解。尤其是在多電子原子中，如今已經(jīng)成為了標準的理論模型。

就像物理學家曾認為電子是以規(guī)整的、可預(yù)測的模式圍繞著原子核運行一樣，也有企業(yè)遵循著傳統(tǒng)的模式來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)——用規(guī)整的、可預(yù)測的流程管理員工，而非更現(xiàn)代的、彼此關(guān)聯(lián)互動的（量子式）模式。

因此，也會出現(xiàn)正如原子的行星模型可能對描述簡單的原子有效，但無法準確預(yù)測更復(fù)雜的原子一樣的情況——傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模型，無論它多么靈活多變，都無法準確預(yù)測更復(fù)雜的組織，或者復(fù)雜的環(huán)境帶來的組織變化。

打造量子組織的必要性

那么，你的組織是否適合打造成量子組織呢？如果你們是一家大型、復(fù)雜、各方利益交錯的公司，行業(yè)環(huán)境瞬息萬變，而你們也想不斷提高創(chuàng)新能力，那么這一理論絕對能提供一些關(guān)鍵的洞察。我們不妨先來梳理一下，在哪些情況下，你需要考慮參考量子理論來應(yīng)對出現(xiàn)的局面：

情況越發(fā)復(fù)雜時

當組織規(guī)模增長，變得更大、更復(fù)雜時，嚴格的等級制模型將會開始失效——多個部門、團隊甚至個人都將開始半獨立運作，決策權(quán)可能會分布于整個組織當中。對于管理這樣的組織，量子模型比經(jīng)典模型更有效率，也能更好應(yīng)對復(fù)雜局面，原因就在于它能更好地把握傳統(tǒng)“因果模型”無法把握的非線性關(guān)系。

環(huán)境瞬息萬變時

在快速變化的環(huán)境和市場中，組織需要懂得靈活應(yīng)變。正如量子模型中一個粒子可以同時處于多個位置的“疊加態(tài)”，我們可以用它來理解同時身兼多職的員工的靈活性。而將這種靈活多角色模式擴大到整個組織，則能在組織中嘗試組建多個不同團隊來同時探索多種戰(zhàn)略選擇。

亟需創(chuàng)新時

如果組織正在努力提升創(chuàng)新能力，“量子隧穿效應(yīng)”（quantum tunneling）或許能給你們以啟發(fā)。和粒子借助隧穿效應(yīng)跨越障礙一樣，創(chuàng)新的發(fā)生有時也需要類似的機制來跨越阻礙。

多方利益交錯時

如果一個組織在團隊、部門、外部利益相關(guān)者或合作伙伴之間有很多相互依存的關(guān)系，那么量子理論視角可能會很有用。就像“量子糾纏理論”中相互影響的粒子一樣，在動態(tài)模型的幫助下，了解組織中錯綜復(fù)雜的相互聯(lián)系，可以幫助更有效地協(xié)調(diào)行動和決策。

辨別以上的情境并借助量子力學理論模型，管理者可以采用全新的方式來理解和管理組織。當然，采用和實施“量子管理法”不僅僅是要理解這些原則，還要重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)、流程和文化，要讓組織管理發(fā)生實質(zhì)性的改變。例如，為原等級結(jié)構(gòu)中可能處于相對弱勢位置的員工賦能、鼓勵彼此合作及信息共享等。以更靈活多變的方式做決策的同時，還要培養(yǎng)創(chuàng)新與冒險的文化。

量子組織的“特征”

為了更好地理解什么是量子組織，我們不妨先更深入探討量子力學的一些核心概念，看看要如何將它們應(yīng)用到組織當中。

疊加態(tài)（Superposition）

在量子力學中，疊加態(tài)是指一個粒子能同時處于多種狀態(tài)。在一個組織中，疊加態(tài)則可以用來理解一個人或團隊同時扮演多種角色、承擔多種任務(wù)的能力。例如，一個員工也可以同時是開發(fā)人員、項目負責人和導(dǎo)師。

不確定性原則（Uncertainty Principle）

海森堡不確定性原理告訴我們，要絕對確切地知道某一粒子的位置和動量是不可能的。而在一個組織當中，與之類似的則是：通常很難同時知道一個員工的確切角色（位置）和未來的發(fā)展軌跡（動量）。舉例來說，如果一個員工的工作和責任都已經(jīng)被固定了（精確知道其功能和定位，即“位置”），則可能會限制該員工承擔新任務(wù)或責任的可能性（即不確定性“動量”）。一個更自由的角色能擁有更多成長和適應(yīng)變化的機會，但在特定時刻，則可能更難確切定義其工作角色。

量子糾纏（Quantum Entanglement）

在物理學中，“量子糾纏”是指兩個粒子互相關(guān)聯(lián)，無論兩者距離多遠，其中一個粒子的狀態(tài)變化會立即影響另一個粒子的狀態(tài)。在一個組織中，一個部門的決策，可能會對另一個部門產(chǎn)生影響，無論它們在組織內(nèi)名義上是否相互獨立。從這個角度來說，部門間各自為政，相互獨立的做法就變得不再可取。

概率波（Probability Wave）

概率波可以用來理解決策中的不確定性。在量子力學中，粒子是由一個波函數(shù)描述的，可通過這一函數(shù)來確定它在不同位置的概率。商業(yè)中的決策過程也是類似的，涉及到概率和不確定性，而不是明確的結(jié)果。將量子力學的思維應(yīng)用到商業(yè)中，需要決策者有效地管理各種“概率波”，根據(jù)可用信息做出可能的最佳決定，并接受過程中無可避免的不確定性。

量子隧穿效應(yīng)（Quantum Tunneling）

量子隧穿效應(yīng)是指一個粒子穿過一個在經(jīng)典物理學中看似不可能越過的高能壘或勢壘的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象之所以能發(fā)生，恰恰是因為量子力學中所說的它的位置的不確定性。粒子并非“爬過”或“突破”了勢壘，而是幾乎神奇地直接“穿越”出現(xiàn)到了另一邊。在商業(yè)上，能與之類比的是創(chuàng)新的發(fā)生，有時候創(chuàng)新是能突破傳統(tǒng)組織架構(gòu)和各種阻礙因素而發(fā)生的。

具體來說，讓我們設(shè)想在一個大型組織中的創(chuàng)新：從有人提出了一個創(chuàng)新的想法，到它真正被落實執(zhí)行成為企業(yè)的創(chuàng)新，通常來說，都有著不少的阻礙：

?復(fù)雜的審批過程、僵化的規(guī)則和程序等，這些會放慢創(chuàng)新的速度，甚至在過程中降低其爆發(fā)力。

?資源限制，比如常見的缺乏時間、金錢和人員等。

?來源于內(nèi)部的變革阻力，比如滿足現(xiàn)狀不愿改變的人。

?外部因素，如市場競爭等，也會給創(chuàng)新和創(chuàng)新的執(zhí)行落實帶來阻礙。

但是，正如量子物理學中的粒子可以“隧穿”勢壘一樣，創(chuàng)新的想法有時也會通過意想不到的方式得以實現(xiàn)。比如以下這些關(guān)鍵助推因素：

?相信這一理念的人的不懈努力。

?組織中的高層或有影響力的人提供資源支持或為之背書，都有可能推動這一創(chuàng)新理念變成現(xiàn)實。

?創(chuàng)新想法本身與企業(yè)的戰(zhàn)略目標或重要業(yè)務(wù)需求相一致，會更有可能獲得公司提供的必要支持。

?能有效吸收反饋，靈活調(diào)整或修改的想法，也會幫助它跨越障礙。

?純粹的好運或好時機，有時意外的變化和機會可以為一個想法創(chuàng)造完美的環(huán)境，助推其成為現(xiàn)實。

盡管以上這些要素并不能確保創(chuàng)新一定發(fā)生，但它的確表明了這種可能性的存在：創(chuàng)新能突破重重阻礙最終成為現(xiàn)實?！八泶┬?yīng)”不僅讓人們知道了這種可能性，它也很好說明了創(chuàng)新的復(fù)雜性及極高的不確定性。

量子組織的“利器”

推動企業(yè)的組織架構(gòu)或者管理方式的變動并非易事，很多時候，企業(yè)會因為它耗時過長或成本過高而最終放棄，但它也可能是確保企業(yè)長期生存的必要推動力。接下來，我們就來探討一下這一過程中企業(yè)需要的“利器”都有什么。

無法簡單可視化解釋的概念：就像量子力學依賴于無法直接可視化的概念一樣，組織也極度需要依賴一些無法輕易可視化或較難掌握的抽象概念，如企業(yè)文化、士氣、品牌認同等。這些都是一個大型組織運作中不可或缺的關(guān)鍵，但它們無法被直接看到。但是，借助這些非可視化的概念，來為較低級別的員工賦能，提升他們做事的靈活度，比起死板的管理體系來說會更有用。

反直覺的原則：正如同量子力學是反直覺的，在沖擊經(jīng)典物理學的認知。組織管理也需要管理者擁抱一些看似矛盾的原則，要有一定的心理準備，允許奇怪的現(xiàn)象、意外的結(jié)果和看似矛盾的事情發(fā)生。例如，想在“自主”和“控制”之間取得平衡，需要管理者能有效辨別何時需要放權(quán)給個人或團隊做獨立決策，同時又保持一定程度的協(xié)調(diào)和一致。又比如，明白即使采取的行動出發(fā)點再好、分析再理性，都無法消除過程當中的某些不確定性，進而導(dǎo)致意外的結(jié)果或自相矛盾的情況。管理者們必須學會擁抱這樣的不確定性，并懂得靈活應(yīng)對調(diào)整。與此同時，還要培養(yǎng)大家靈活應(yīng)對的企業(yè)文化，擁抱“學習、試驗，然后持續(xù)改進”的做事心態(tài)。

復(fù)雜數(shù)學工具（利用技術(shù)）：量子力學會借用復(fù)雜的數(shù)學工具來描述和預(yù)測粒子及系統(tǒng)的行為。用量子模型管理組織也可以借助復(fù)雜的數(shù)學工具來獲得關(guān)鍵洞察、提升決策質(zhì)量。工具選對了，將能更深入了解影響組織績效的復(fù)雜因素及它們之間的聯(lián)動與影響。

這里所說的復(fù)雜數(shù)學工具，通常都屬于技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的范疇，比如財務(wù)模型、供應(yīng)鏈模型和其他商業(yè)智能分析工具等，復(fù)雜而多面。利用好技術(shù)的關(guān)鍵，在于能有效開發(fā)并利用不同的模型，確保它們準確把握組織的復(fù)雜性，并提供可以采取行動的有效洞察。

使用系統(tǒng)組織圖表：樹狀結(jié)構(gòu)圖的好處是易于可視化和理解，但卻無法準確描述更大更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。我們可以使用系統(tǒng)圖來可視化呈現(xiàn)一個組織內(nèi)不同要素間的相互影響和關(guān)系，比如不同部門、團隊、個人或組織中任何其他元素之間的互動和依賴關(guān)系。它可以有效體現(xiàn)組織中各元素間的“糾纏”——各個決策可能會影響到組織的不同部分，這在傳統(tǒng)的樹狀圖中是無法看清的。通過將組織可視化為一個由彼此互聯(lián)的元素組成的網(wǎng)絡(luò)，管理者可以獲得對整個系統(tǒng)更全面的理解，可以更有效制定干預(yù)和改進的行動策略。

對員工的培訓、教育與賦能：注重員工的持續(xù)學習和發(fā)展是任何組織成功的基石，量子模型管理的組織也不例外。作為管理者，我們要將培訓常規(guī)化，并培養(yǎng)一種學習型文化，鼓勵員工持續(xù)學習并與他人共享經(jīng)驗。另外，要明白，員工不只是機器上的齒輪，而是系統(tǒng)的一個組成部分。也就是說，要讓他們擁有對自己工作的主導(dǎo)權(quán)，比如允許一定的團隊自主，讓大家自由選擇想要負責的工作和項目。這一理念聽起來可能和傳統(tǒng)的管理理念相悖，但要知道，自主可以帶來更高的敬業(yè)度，提升創(chuàng)新水平和生產(chǎn)效率。

清晰的溝通帶來組織信任文化：溝通不僅僅意味著要清楚地傳達一個計劃的“什么”和“為什么”，更在于它如何與更大的組織目標保持一致，進而培養(yǎng)組織的信任和協(xié)作文化——在溝通的過程中，多向交流能讓每個團隊成員都感受到自己的聲音被傾聽和重視。溝通是個持續(xù)的過程，需要定期更新和調(diào)整，而不是一勞永逸的事。

結(jié)語

應(yīng)對上述挑戰(zhàn)需要轉(zhuǎn)變心態(tài)，接受過程中的復(fù)雜性、不確定性及模糊性。培養(yǎng)思想開放、創(chuàng)新和靈活應(yīng)變的文化非常重要，還要借助數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法、跨學科合作和系統(tǒng)思維，才能更好理解組織運作。當然，與利益相關(guān)方的有效溝通與合作也是關(guān)鍵。

需要說明的是，本文并不是提供了一個放之四海而皆準的解決方案，而是邀請大家重新想象和設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)與流程，擁抱其中獨特的復(fù)雜性、多樣性和潛力。也就是說，各位管理者應(yīng)該勇于接受挑戰(zhàn)，讓復(fù)雜性反過來為你所用。

量子思維的本質(zhì)也并不是對舊理念的全盤否定與拋棄，而是發(fā)展和調(diào)整它們，以更好地滿足我們應(yīng)對不斷變化的世界的需求。

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