編者按：本文來自微信公眾號“家辦新智點”（ID:foinsight），編輯：家辦新智點，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權發(fā)布。

01構建家族治理體系

隨著時間的推移，家族會經(jīng)歷多方面的成長，譬如家族企業(yè)業(yè)務方向增多，家族逐步壯大，家族成員散居全球各地。自然衍生的家族治理體系往往變得不足以維系家族紐帶，家族共同價值觀和目標也隨之減弱。此外，隨著家族成員對主業(yè)的興趣減弱，參與度降低，家族離心往往很難避免。

根據(jù)Renato Tagiuri和John Davis于1978年在哈佛商學院提出的家族企業(yè)體系三圓模型，“家族、企業(yè)和所有權”這三個相互依賴又重疊的群體產(chǎn)生了七個不同的利益相關群體，每個群體都有各自的觀點、目標和互動模式（見下圖）。家族企業(yè)體系的長遠成功取決于這七個群體的運作和互動。

一個量身定制的家族治理體系，往往集合了指引原則、組織架構、管理政策和實踐，確立群體內部之間的溝通、參與和一致性，并融入靈活機制從而促進集體決策，才能有效平衡整體家族和成員的利益和訴求。

行之有效的家族治理體系，在維護家族價值觀與團結方面所發(fā)揮的作用一直被亞太地區(qū)超富家族所認可。

"每周日中午，我們祖孫三代約20人都會到奶奶家喝粥，至今已40多年了，"余仁生國際集團的第五代家族成員、股東兼董事總經(jīng)理余在啟回憶道，"作為我們家族聚會的一部分，年度家族會議有助于彼此建立結構化和開放的對話與交流習慣。我將家族的親密關系歸功于每周日中午在新加坡的家族聚餐。"

余仁生成立于1879年，從一家小型家族企業(yè)成長至如今東南亞最知名的中醫(yī)藥集團之一。余在啟的父親余義明(Richard YM Eu)是家族企業(yè)的第四代傳人兼股東，被認為是余仁生在1990年代扭轉局面的主要推動力。通過與表兄弟聯(lián)手進行的管理層收購，余義明將以往擁有權分散在七十多名家族成員的股份回購，把業(yè)務的控制權合并為一個實體。

余在啟補充道，“家父和他的第四代表兄弟在目睹了家族第三代成員之間的爭執(zhí)和糾紛以后，再也不希望下一代重蹈覆轍。因此，家父一直致力于維護家族和諧?！?/p>

保留結構化對話和定期會議的家族傳統(tǒng)讓余氏家族在艱難時期屹立不倒。余氏家族的故事展現(xiàn)了家族在應對重大里程碑時擁有共同目標的重要性。家族成員之間開放溝通和持續(xù)互動增強了家族凝聚力，在每位家族成員心中孕育出的歸屬感，能戰(zhàn)勝地域距離，減少單純依賴企業(yè)作為團結家族的力量。

當前一些家族已有非正式的家族治理安排，如定期家族聚會等，另一些家族已經(jīng)著手構建正規(guī)化、專業(yè)化的溝通治理平臺，并利用各種家族治理工具來提升家族凝聚力，緩解潛在矛盾，并促進集體決策，從而積極主動地，而不是被動地應對各種變遷。

值得注意的是，相較于新加坡和中國香港的家族，中國內地的家族處于傳承周期的早期階段，并正在根據(jù)其獨特處境來搭建家族治理框架。

對于中國大多數(shù)民營企業(yè)來說，隨著中國經(jīng)濟結構的迅速演變，從傳統(tǒng)行業(yè)轉向先進產(chǎn)業(yè)、技術和中高端消費品，轉型和創(chuàng)新無疑是首要考慮的問題。受市場擾動、競爭加劇、業(yè)務轉型以及家族關系的變動影響，家族決策變得更為復雜。

更重要的是，中國內地的創(chuàng)一代仍在一線掌舵，開拓自己的商業(yè)版圖，使得家族和企業(yè)的決策更盤根錯節(jié)。因此，隨著家族權益和企業(yè)利益的發(fā)展，一些家族正努力在兩者之間取得平衡。

家族和企業(yè)在定義和調整其指引原則的同時，鑒于下一代普遍接班意愿不足，代際傳承的壓力有可能令家族關系緊張。其中，一些年輕一代在海外升學、成長過程中缺乏家人陪伴。對此，瑞銀大中華區(qū)家族及家族辦公室咨詢主管盧安悅表示，“成長環(huán)境的迅速變遷加劇了跨代觀念上的分歧和代際沖突?！?/p>

中國內地企業(yè)家麥先生在深圳創(chuàng)立了一家物流企業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮斗，將公司發(fā)展成行業(yè)突出者。其兒子Michael在15歲時被送往澳大利亞升學，其后選擇了留在澳大利亞，創(chuàng)辦房地產(chǎn)事業(yè)，繼而擴展到另類資產(chǎn)管理領域。

Michael提到，"家父和我長年分居兩地，我們世界觀難免出現(xiàn)分歧，尤其在近年疫情和地緣政治等諸多宏觀不確定因素的影響下，可能會引發(fā)很多爭論。我們現(xiàn)在已經(jīng)學會專注于就大局和長期策略達成共識，而不是猜想未來局勢?！?/p>

擁有一個合適的治理系統(tǒng)并不代表一勞永逸，而是意味著家族治理之旅的開始。家族治理應該與時俱進，并根據(jù)對家族未來的重新評估以及家族目標的重新認知不斷演化。

02培養(yǎng)下一代家族掌舵人

1. 培養(yǎng)下一代是家族治理體系的核心

處于傳承周期不同階段的家族，在設計和執(zhí)行家族治理體系時各有側重。新加坡和中國香港的多代家族往往更著重于家族內部的凝聚力。家族經(jīng)歷了跨代傳承，家族成員一般更具有序傳承的意識。

近年，盡管越來越多的年輕中國內地家族開始關注傳承問題，但考慮到創(chuàng)一代仍活躍在企業(yè)第一線，通常尚未設置家族治理體系。長遠來看，多代家族都面臨著如何培育接班人的挑戰(zhàn)。

家族治理應如何傳承和培養(yǎng)家族內部的創(chuàng)業(yè)精神？當越來越少的家族成員愿意加入家族企業(yè)時，家族應如何激勵后代成員繼續(xù)為家族企業(yè)出謀劃策？家族如何為那些選擇在外打拼的成員提供契機，繼續(xù)參與家族事務？

在浙江大學管理學院企業(yè)家學院院長陳凌教授看來，"中國內地的家族應該重新思考讓子女接棒的傳統(tǒng)思想。把下一代培養(yǎng)成接班人，需要他們在家族企業(yè)中積累豐富的工作經(jīng)驗和技能。相對而言，把下一代成員培養(yǎng)成盡責的家族掌舵人，同時讓值得信賴的專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營家族企業(yè)，可能是更可行的傳承方案。"

2. 家族辦公室為年輕一代提供參與家族事務的平臺

設立家族辦公室來主導家族投資是中國內地家族建立家族治理體系的重要一步。瑞銀(UBS)在2022年向60家中國單一家族辦公室及少量聯(lián)合家族辦公室發(fā)起了調研，數(shù)據(jù)顯示84%的受訪者將家族辦公室作為家族金融資產(chǎn)的投資平臺，其次是助力家族傳承(34%)，其余的職能包括行政與家族內部咨詢。

越來越多亞太地區(qū)家族的年輕一代參與金融投資，投資領域往往擴展至家族主業(yè)以外。對于超富家族而言，建立投資平臺的目標不僅是為了增加家族財富，也能夠為年輕一代家族成員開辟新的職業(yè)發(fā)展道路。

年輕一代參與家族投資決策意味著被賦予信任和包容，同時也通過投資收益掛鉤自身報酬，激勵年輕一代成為盡責的家族掌舵人。其中，年輕一代往往可以成為創(chuàng)新的驅動力，將新技術融入傳統(tǒng)家族企業(yè)。

步長制藥董事長趙濤指出："創(chuàng)業(yè)精神很難復制，天賦、素質、歷練缺一不可。在培育下一代時，我們沒有一套固定的標準，而是鼓勵下一代根據(jù)自己的興趣和潛力尋找合適的發(fā)展道路。"

20世紀90年代，趙濤與父親一起創(chuàng)立了步長制藥，其兄弟姐妹隨后陸陸續(xù)續(xù)加入了家族企業(yè)，并擔任管理層。如今，年輕一代，即家族第三代基本都選擇了加入家族企業(yè)或家族辦公室。

總部位于墨爾本的Mai Group采用了西式的經(jīng)營理念，Michael也專注于建立專業(yè)管理團隊。他給中國內地家族的建議是從小處著手，循序漸進。"由于我們剛剛開始家族治理之旅，因此我們預期探索長遠合適的指引原則仍需一定的時間。"

"在大多數(shù)亞洲文化中，家族并不習慣與第三方專業(yè)人士分享家族內部的對話。"Michael指出，"雖然我的家族很早就接觸了企業(yè)治理的概念，但我們也花了約10年的時間去實踐，才正式成立了家族辦公室，并為企業(yè)和家族設立了獨立的董事會。"

03總結

在尋求和調整家族治理框架的過程中，家族需要考慮自身的發(fā)展階段和特點。譬如在中國香港和新加坡等發(fā)達經(jīng)濟體的家族，一般更注重多元業(yè)務管理與跨代家族關系所帶來的復雜性。中國內地家族則需面臨在動蕩時代中進行初次跨代財富傳承、溝通欠透明、傳承規(guī)劃不足等挑戰(zhàn)。

為了適應宏觀因素不穩(wěn)和頻繁局勢轉向的新常態(tài)，家族可考慮尋求專業(yè)的家族顧問協(xié)助重新評估目前的策略，考慮自身的情況，重新發(fā)掘共同的愿景，發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神的靈活性，并確保家族成員之間的協(xié)調一致。

隨著越來越多的家族開展家族治理，以下關鍵因素值得重點關注：

1.針對家族的自身情況制定正式的家族治理體系，協(xié)助家族在持續(xù)演化的內外部境遇中重新定義和發(fā)現(xiàn)共同的理念和目標，為年輕一代提供發(fā)展和實踐想法的機會。

2.以外在因素為契機，促進家族反思和演變，并推動家族成員之間更多的交流與互動，以適應新常態(tài)。

3.無論年輕一代是選擇進入家族企業(yè)工作、參與管理家族投資，還是追求自己的抱負，家族都應為他們提供多元教育和互動的機會，以栽培下一代成員成為盡責的家族掌舵人。

家族治理可以賦能家族，探索更多的互動方式，并協(xié)助家族有序安排家族傳承，增強家族年輕一代成員的身份認同感，讓家族成員攜手同行。

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