編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“家辦新智點(diǎn)”（ID:foinsight），編輯：家辦新智點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

01構(gòu)建家族治理體系

隨著時(shí)間的推移，家族會(huì)經(jīng)歷多方面的成長(zhǎng)，譬如家族企業(yè)業(yè)務(wù)方向增多，家族逐步壯大，家族成員散居全球各地。自然衍生的家族治理體系往往變得不足以維系家族紐帶，家族共同價(jià)值觀和目標(biāo)也隨之減弱。此外，隨著家族成員對(duì)主業(yè)的興趣減弱，參與度降低，家族離心往往很難避免。

根據(jù)Renato Tagiuri和John Davis于1978年在哈佛商學(xué)院提出的家族企業(yè)體系三圓模型，“家族、企業(yè)和所有權(quán)”這三個(gè)相互依賴(lài)又重疊的群體產(chǎn)生了七個(gè)不同的利益相關(guān)群體，每個(gè)群體都有各自的觀點(diǎn)、目標(biāo)和互動(dòng)模式（見(jiàn)下圖）。家族企業(yè)體系的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功取決于這七個(gè)群體的運(yùn)作和互動(dòng)。

一個(gè)量身定制的家族治理體系，往往集合了指引原則、組織架構(gòu)、管理政策和實(shí)踐，確立群體內(nèi)部之間的溝通、參與和一致性，并融入靈活機(jī)制從而促進(jìn)集體決策，才能有效平衡整體家族和成員的利益和訴求。

行之有效的家族治理體系，在維護(hù)家族價(jià)值觀與團(tuán)結(jié)方面所發(fā)揮的作用一直被亞太地區(qū)超富家族所認(rèn)可。

"每周日中午，我們祖孫三代約20人都會(huì)到奶奶家喝粥，至今已40多年了，"余仁生國(guó)際集團(tuán)的第五代家族成員、股東兼董事總經(jīng)理余在啟回憶道，"作為我們家族聚會(huì)的一部分，年度家族會(huì)議有助于彼此建立結(jié)構(gòu)化和開(kāi)放的對(duì)話與交流習(xí)慣。我將家族的親密關(guān)系歸功于每周日中午在新加坡的家族聚餐。"

余仁生成立于1879年，從一家小型家族企業(yè)成長(zhǎng)至如今東南亞最知名的中醫(yī)藥集團(tuán)之一。余在啟的父親余義明(Richard YM Eu)是家族企業(yè)的第四代傳人兼股東，被認(rèn)為是余仁生在1990年代扭轉(zhuǎn)局面的主要推動(dòng)力。通過(guò)與表兄弟聯(lián)手進(jìn)行的管理層收購(gòu)，余義明將以往擁有權(quán)分散在七十多名家族成員的股份回購(gòu)，把業(yè)務(wù)的控制權(quán)合并為一個(gè)實(shí)體。

余在啟補(bǔ)充道，“家父和他的第四代表兄弟在目睹了家族第三代成員之間的爭(zhēng)執(zhí)和糾紛以后，再也不希望下一代重蹈覆轍。因此，家父一直致力于維護(hù)家族和諧?！?/p>

保留結(jié)構(gòu)化對(duì)話和定期會(huì)議的家族傳統(tǒng)讓余氏家族在艱難時(shí)期屹立不倒。余氏家族的故事展現(xiàn)了家族在應(yīng)對(duì)重大里程碑時(shí)擁有共同目標(biāo)的重要性。家族成員之間開(kāi)放溝通和持續(xù)互動(dòng)增強(qiáng)了家族凝聚力，在每位家族成員心中孕育出的歸屬感，能戰(zhàn)勝地域距離，減少單純依賴(lài)企業(yè)作為團(tuán)結(jié)家族的力量。

當(dāng)前一些家族已有非正式的家族治理安排，如定期家族聚會(huì)等，另一些家族已經(jīng)著手構(gòu)建正規(guī)化、專(zhuān)業(yè)化的溝通治理平臺(tái)，并利用各種家族治理工具來(lái)提升家族凝聚力，緩解潛在矛盾，并促進(jìn)集體決策，從而積極主動(dòng)地，而不是被動(dòng)地應(yīng)對(duì)各種變遷。

值得注意的是，相較于新加坡和中國(guó)香港的家族，中國(guó)內(nèi)地的家族處于傳承周期的早期階段，并正在根據(jù)其獨(dú)特處境來(lái)搭建家族治理框架。

對(duì)于中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的迅速演變，從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)向先進(jìn)產(chǎn)業(yè)、技術(shù)和中高端消費(fèi)品，轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新無(wú)疑是首要考慮的問(wèn)題。受市場(chǎng)擾動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)加劇、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及家族關(guān)系的變動(dòng)影響，家族決策變得更為復(fù)雜。

更重要的是，中國(guó)內(nèi)地的創(chuàng)一代仍在一線掌舵，開(kāi)拓自己的商業(yè)版圖，使得家族和企業(yè)的決策更盤(pán)根錯(cuò)節(jié)。因此，隨著家族權(quán)益和企業(yè)利益的發(fā)展，一些家族正努力在兩者之間取得平衡。

家族和企業(yè)在定義和調(diào)整其指引原則的同時(shí)，鑒于下一代普遍接班意愿不足，代際傳承的壓力有可能令家族關(guān)系緊張。其中，一些年輕一代在海外升學(xué)、成長(zhǎng)過(guò)程中缺乏家人陪伴。對(duì)此，瑞銀大中華區(qū)家族及家族辦公室咨詢(xún)主管盧安悅表示，“成長(zhǎng)環(huán)境的迅速變遷加劇了跨代觀念上的分歧和代際沖突?！?/p>

中國(guó)內(nèi)地企業(yè)家麥先生在深圳創(chuàng)立了一家物流企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的奮斗，將公司發(fā)展成行業(yè)突出者。其兒子Michael在15歲時(shí)被送往澳大利亞升學(xué)，其后選擇了留在澳大利亞，創(chuàng)辦房地產(chǎn)事業(yè)，繼而擴(kuò)展到另類(lèi)資產(chǎn)管理領(lǐng)域。

Michael提到，"家父和我長(zhǎng)年分居兩地，我們世界觀難免出現(xiàn)分歧，尤其在近年疫情和地緣政治等諸多宏觀不確定因素的影響下，可能會(huì)引發(fā)很多爭(zhēng)論。我們現(xiàn)在已經(jīng)學(xué)會(huì)專(zhuān)注于就大局和長(zhǎng)期策略達(dá)成共識(shí)，而不是猜想未來(lái)局勢(shì)?！?/p>

擁有一個(gè)合適的治理系統(tǒng)并不代表一勞永逸，而是意味著家族治理之旅的開(kāi)始。家族治理應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，并根據(jù)對(duì)家族未來(lái)的重新評(píng)估以及家族目標(biāo)的重新認(rèn)知不斷演化。

02培養(yǎng)下一代家族掌舵人

1. 培養(yǎng)下一代是家族治理體系的核心

處于傳承周期不同階段的家族，在設(shè)計(jì)和執(zhí)行家族治理體系時(shí)各有側(cè)重。新加坡和中國(guó)香港的多代家族往往更著重于家族內(nèi)部的凝聚力。家族經(jīng)歷了跨代傳承，家族成員一般更具有序傳承的意識(shí)。

近年，盡管越來(lái)越多的年輕中國(guó)內(nèi)地家族開(kāi)始關(guān)注傳承問(wèn)題，但考慮到創(chuàng)一代仍活躍在企業(yè)第一線，通常尚未設(shè)置家族治理體系。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，多代家族都面臨著如何培育接班人的挑戰(zhàn)。

家族治理應(yīng)如何傳承和培養(yǎng)家族內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神？當(dāng)越來(lái)越少的家族成員愿意加入家族企業(yè)時(shí)，家族應(yīng)如何激勵(lì)后代成員繼續(xù)為家族企業(yè)出謀劃策？家族如何為那些選擇在外打拼的成員提供契機(jī)，繼續(xù)參與家族事務(wù)？

在浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長(zhǎng)陳凌教授看來(lái)，"中國(guó)內(nèi)地的家族應(yīng)該重新思考讓子女接棒的傳統(tǒng)思想。把下一代培養(yǎng)成接班人，需要他們?cè)诩易迤髽I(yè)中積累豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和技能。相對(duì)而言，把下一代成員培養(yǎng)成盡責(zé)的家族掌舵人，同時(shí)讓值得信賴(lài)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)，可能是更可行的傳承方案。"

2. 家族辦公室為年輕一代提供參與家族事務(wù)的平臺(tái)

設(shè)立家族辦公室來(lái)主導(dǎo)家族投資是中國(guó)內(nèi)地家族建立家族治理體系的重要一步。瑞銀(UBS)在2022年向60家中國(guó)單一家族辦公室及少量聯(lián)合家族辦公室發(fā)起了調(diào)研，數(shù)據(jù)顯示84%的受訪者將家族辦公室作為家族金融資產(chǎn)的投資平臺(tái)，其次是助力家族傳承(34%)，其余的職能包括行政與家族內(nèi)部咨詢(xún)。

越來(lái)越多亞太地區(qū)家族的年輕一代參與金融投資，投資領(lǐng)域往往擴(kuò)展至家族主業(yè)以外。對(duì)于超富家族而言，建立投資平臺(tái)的目標(biāo)不僅是為了增加家族財(cái)富，也能夠?yàn)槟贻p一代家族成員開(kāi)辟新的職業(yè)發(fā)展道路。

年輕一代參與家族投資決策意味著被賦予信任和包容，同時(shí)也通過(guò)投資收益掛鉤自身報(bào)酬，激勵(lì)年輕一代成為盡責(zé)的家族掌舵人。其中，年輕一代往往可以成為創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力，將新技術(shù)融入傳統(tǒng)家族企業(yè)。

步長(zhǎng)制藥董事長(zhǎng)趙濤指出："創(chuàng)業(yè)精神很難復(fù)制，天賦、素質(zhì)、歷練缺一不可。在培育下一代時(shí)，我們沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，而是鼓勵(lì)下一代根據(jù)自己的興趣和潛力尋找合適的發(fā)展道路。"

20世紀(jì)90年代，趙濤與父親一起創(chuàng)立了步長(zhǎng)制藥，其兄弟姐妹隨后陸陸續(xù)續(xù)加入了家族企業(yè)，并擔(dān)任管理層。如今，年輕一代，即家族第三代基本都選擇了加入家族企業(yè)或家族辦公室。

總部位于墨爾本的Mai Group采用了西式的經(jīng)營(yíng)理念，Michael也專(zhuān)注于建立專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。他給中國(guó)內(nèi)地家族的建議是從小處著手，循序漸進(jìn)。"由于我們剛剛開(kāi)始家族治理之旅，因此我們預(yù)期探索長(zhǎng)遠(yuǎn)合適的指引原則仍需一定的時(shí)間。"

"在大多數(shù)亞洲文化中，家族并不習(xí)慣與第三方專(zhuān)業(yè)人士分享家族內(nèi)部的對(duì)話。"Michael指出，"雖然我的家族很早就接觸了企業(yè)治理的概念，但我們也花了約10年的時(shí)間去實(shí)踐，才正式成立了家族辦公室，并為企業(yè)和家族設(shè)立了獨(dú)立的董事會(huì)。"

03總結(jié)

在尋求和調(diào)整家族治理框架的過(guò)程中，家族需要考慮自身的發(fā)展階段和特點(diǎn)。譬如在中國(guó)香港和新加坡等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的家族，一般更注重多元業(yè)務(wù)管理與跨代家族關(guān)系所帶來(lái)的復(fù)雜性。中國(guó)內(nèi)地家族則需面臨在動(dòng)蕩時(shí)代中進(jìn)行初次跨代財(cái)富傳承、溝通欠透明、傳承規(guī)劃不足等挑戰(zhàn)。

為了適應(yīng)宏觀因素不穩(wěn)和頻繁局勢(shì)轉(zhuǎn)向的新常態(tài)，家族可考慮尋求專(zhuān)業(yè)的家族顧問(wèn)協(xié)助重新評(píng)估目前的策略，考慮自身的情況，重新發(fā)掘共同的愿景，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神的靈活性，并確保家族成員之間的協(xié)調(diào)一致。

隨著越來(lái)越多的家族開(kāi)展家族治理，以下關(guān)鍵因素值得重點(diǎn)關(guān)注：

1.針對(duì)家族的自身情況制定正式的家族治理體系，協(xié)助家族在持續(xù)演化的內(nèi)外部境遇中重新定義和發(fā)現(xiàn)共同的理念和目標(biāo)，為年輕一代提供發(fā)展和實(shí)踐想法的機(jī)會(huì)。

2.以外在因素為契機(jī)，促進(jìn)家族反思和演變，并推動(dòng)家族成員之間更多的交流與互動(dòng)，以適應(yīng)新常態(tài)。

3.無(wú)論年輕一代是選擇進(jìn)入家族企業(yè)工作、參與管理家族投資，還是追求自己的抱負(fù)，家族都應(yīng)為他們提供多元教育和互動(dòng)的機(jī)會(huì)，以栽培下一代成員成為盡責(zé)的家族掌舵人。

家族治理可以賦能家族，探索更多的互動(dòng)方式，并協(xié)助家族有序安排家族傳承，增強(qiáng)家族年輕一代成員的身份認(rèn)同感，讓家族成員攜手同行。

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