長(zhǎng)期以來，華為財(cái)經(jīng)飽受壓力。內(nèi)部的壓力，外部的挑戰(zhàn)，對(duì)標(biāo)全球巨頭、百年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后的世界級(jí)高標(biāo)準(zhǔn)，讓財(cái)經(jīng)始終處于追趕與適配中——追趕標(biāo)桿、適配業(yè)務(wù)。

華為財(cái)經(jīng)建設(shè)非一朝一夕可成，不能像銷售等作戰(zhàn)組織為公司帶來立竿見影的效果，所以財(cái)經(jīng)被業(yè)務(wù)主管罵是常態(tài)。這一罵，持續(xù)了將近20年。這一罵，就是任正非說的“非常落后”“賬都算不清楚”。

財(cái)經(jīng)知恥而后勇，進(jìn)行近20年的變革，從“非常落后”到“比較落后”，從“比較落后”到“比較先進(jìn)”，最終到“世界一流”。2018年1月16日，任正非在與華為財(cái)務(wù)部分員工座談會(huì)上的講話中，首次宣布財(cái)經(jīng)已是“世界一流”。

當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，財(cái)務(wù)要適時(shí)點(diǎn)剎；當(dāng)業(yè)務(wù)勇往直前時(shí)，財(cái)務(wù)要穩(wěn)健。財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)如何幫助公司在全球范圍內(nèi)開展穩(wěn)健、真實(shí)、低風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)經(jīng)活動(dòng)？如何做到內(nèi)外合規(guī)、多產(chǎn)糧食，保駕護(hù)航贏未來？答案是打造一個(gè)鋼筋混凝土式組織，打造一支鐵血財(cái)經(jīng)隊(duì)伍（尤其是能打硬仗的干部隊(duì)伍）。

1、炸開人才金字塔

華為為什么能三十余年如一日，激勵(lì)大家持續(xù)奮斗？因?yàn)閮r(jià)值分配做得好、敢砸錢。用任正非的話說，錢給多了，不是人才也成了人才。

具體來說，就是華為愿意把股份分給大家。不過，華為分配的是虛擬股權(quán)——ESOP，而現(xiàn)在每股的價(jià)格太高了（7.85元），15級(jí)以下的員工收入低，他們買不起ESOP。為了解決這個(gè)問題，TUP適時(shí)誕生。

2014年年底，華為推出TUP方案，并于2015年開始實(shí)施。TUP與工資、獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)、ESOP，共同構(gòu)成了華為的短期、中期、長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)計(jì)劃。華為要求所有員工的收入，只能來自上述幾項(xiàng)。這就是“利出一孔”。

做到“利出一孔”的前提是“力出一孔”，就是聚焦，就是不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗資源。工資、獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)是當(dāng)年度獎(jiǎng)勵(lì)，屬于即期激勵(lì)；TUP是未來5年的稅前利潤(rùn)中的特定包受益權(quán)，屬于中期激勵(lì)；ESOP是基于稅后利潤(rùn)的現(xiàn)金分紅和增值權(quán)益，屬于長(zhǎng)期激勵(lì)。

職級(jí)偏低的員工，其收入以工資、獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)和TUP為主，若員工的績(jī)效持續(xù)優(yōu)秀，就會(huì)獲得將TUP分階段轉(zhuǎn)為ESOP的權(quán)利；職級(jí)較高的員工，其收入以ESOP為主。華為的退休員工可繼續(xù)獲得ESOP的收益。任正非作為公司創(chuàng)始人，其股權(quán)比例也不過1.14%。那么公司失控怎么辦？華為規(guī)定，任正非擁有最后否決權(quán)。但他說自己從來沒有使用過這項(xiàng)權(quán)利。

因?yàn)槿A為處于高科技領(lǐng)域，需要的是人的智慧——從人的大腦里挖掘“礦”。

人才永遠(yuǎn)是最值錢的。人才到底有多重要？華為常務(wù)董事、運(yùn)營(yíng)商BG總裁丁耘講過一個(gè)故事。2006年，華為購買了一個(gè)做處理器的小公司的源代碼和設(shè)計(jì)文檔，但當(dāng)時(shí)的華為認(rèn)為，這家公司的開發(fā)團(tuán)隊(duì)并無價(jià)值；然而，華為憑借這些源代碼和設(shè)計(jì)文檔，并未開發(fā)出產(chǎn)品。2008年，華為重新聘請(qǐng)了這些技術(shù)人員，他們很快就把產(chǎn)品做出來了。這讓華為認(rèn)識(shí)到，人才是最值錢的，遠(yuǎn)比那些源代碼和設(shè)計(jì)文檔值錢。

認(rèn)識(shí)到人才的價(jià)值后，公司就應(yīng)該讓人才獲得合理的物質(zhì)回報(bào)。華為提出，絕不讓雷鋒吃虧，艱苦奮斗的員工定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。如果不給人才新機(jī)會(huì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，就吸引不來真正有競(jìng)爭(zhēng)力的人才。華為認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，因此愿意讓高價(jià)值、高貢獻(xiàn)的人才獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬回報(bào)，吸引并留住優(yōu)秀人才。

現(xiàn)在人工智能是超級(jí)熱門話題。那么人和機(jī)器相比，哪個(gè)更重要？有些公司雖然口頭上說人更重要，但實(shí)際上卻認(rèn)為機(jī)器設(shè)備更值錢。比如速度很慢的辦公電腦，數(shù)量較少的實(shí)驗(yàn)儀器，總是更能引起公司的注意。華為知道人比機(jī)器更值錢，因此華為先把人裝備好，再配置儀器設(shè)備，讓設(shè)備圍著人轉(zhuǎn)，而不是人圍著設(shè)備轉(zhuǎn)。華為讓出差的員工坐飛機(jī)、打出租車，也是為了讓他們省出時(shí)間，利用這些時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值。

作為民營(yíng)企業(yè)，華為早期在招人時(shí)并沒有優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入新世紀(jì)，華為名氣越來越大，尤其是2010年首次進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)后，華為的吸引力也越來越大。很多畢業(yè)于清華、北大等國(guó)內(nèi)一流大學(xué)的學(xué)生選擇加入華為。

網(wǎng)易根據(jù)《2018年各高校就業(yè)質(zhì)量報(bào)告》對(duì)985高校畢業(yè)生的工作企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，2018年，招聘985畢業(yè)生最多的企業(yè)排行中，第一名就是華為，招聘了3860名985高校畢業(yè)生。作為中國(guó)硬科技的扛鼎企業(yè)，華為不僅在985高校招聘人數(shù)上位列第一，還是招聘清華、北大畢業(yè)生最多的企業(yè)。

2014年起，除了在中國(guó)各大名校招聘人才，華為集團(tuán)財(cái)經(jīng)首次在英國(guó)倫敦召開財(cái)經(jīng)專場(chǎng)招聘會(huì)，招聘了牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)葦?shù)百名世界一流大學(xué)的畢業(yè)生。同時(shí)，華為加強(qiáng)了雇主品牌建設(shè)，安排了校園宣講、暑期實(shí)踐、財(cái)經(jīng)挑戰(zhàn)賽等活動(dòng)，提升華為財(cái)經(jīng)在青年學(xué)生中的影響力。2016年，集團(tuán)財(cái)經(jīng)招聘了340名海外留學(xué)生，占當(dāng)年校園招聘總?cè)藬?shù)的38%。

華為之所以有吸引力，就是因?yàn)樗以义X。針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生中的優(yōu)秀人才，華為效仿谷歌、三星、蘋果的做法，為2%~5%的人提供高薪酬，加大對(duì)優(yōu)秀人才的吸引。這就是2019年任正非簽發(fā)的“天才少年”引進(jìn)計(jì)劃。

2019年6月20日，任正非在EMT 《20分鐘》的講話中說：“公司每個(gè)體系都要調(diào)整到?jīng)_鋒狀態(tài)，不要有條條框框，要發(fā)揮所有人的聰明才智，英勇作戰(zhàn)，努力向前沖。華為未來要拖著這個(gè)世界往前走，需要自己創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)；只要我們成為世界最先進(jìn)的公司，那我們就是標(biāo)準(zhǔn)，別人都會(huì)向我們靠攏。今年我們將從全世界招聘20~30名天才少年，明年我們還想招聘200~300名天才少年。這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鉆活我們的組織，激活我們的隊(duì)伍。未來3~5年，相信我們公司會(huì)煥然一新，全部‘換槍換炮’，打贏這場(chǎng)‘戰(zhàn)爭(zhēng)’?？渴裁?？靠你們?！?/p>

“天才少年”引進(jìn)計(jì)劃主要針對(duì)AI、新材料等未來前沿科學(xué)領(lǐng)域，關(guān)注在世界計(jì)算機(jī)競(jìng)賽等大賽中獲得大獎(jiǎng)的尖子生。華為實(shí)行年薪制，給予“天才少年”的收入一般是普通畢業(yè)生的5~6倍。2019年，華為發(fā)布了首批8名天才少年的年薪方案。他們?nèi)繛?019屆應(yīng)屆知名學(xué)生，其年薪的最低限為89.6萬元，最高限為201萬元。

2、思想導(dǎo)師和業(yè)務(wù)導(dǎo)師

華為實(shí)行導(dǎo)師制，新員工將有兩位導(dǎo)師：一個(gè)是思想導(dǎo)師，一個(gè)是業(yè)務(wù)導(dǎo)師。華為認(rèn)為，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工是公司的寶貴財(cái)富。高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍是華為可持續(xù)成長(zhǎng)的保障。

1997年，華為正處于二次創(chuàng)業(yè)的快速發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司員工隊(duì)伍迅速增長(zhǎng)。員工隊(duì)伍的壯大，反過來推動(dòng)了華為的事業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)，為華為的可持續(xù)發(fā)展帶來了新鮮血液。如何使大量新人順利融入華為文化、融入新集體？怎樣使新人盡快熟悉工作崗位？這成為公司各層領(lǐng)導(dǎo)面臨的重要問題。在這種情況下，公司各部門積極探索新人培養(yǎng)機(jī)制。其中，中研部首創(chuàng)了新員工思想導(dǎo)師制度，于1997年5月開始在中研部的各個(gè)部門推行。

導(dǎo)師的主要作用是“傳、幫、帶”。為新員工配備工作經(jīng)驗(yàn)豐富、思想品格過硬的老員工，可以幫助新員工盡快地提升戰(zhàn)斗能力。思想導(dǎo)師一般是各部門的技術(shù)骨干。技術(shù)骨干的工作是相當(dāng)繁重的，需要全身心投入。而擔(dān)任思想導(dǎo)師使技術(shù)骨干不得不抽出一定時(shí)間，付出更多精力。思想導(dǎo)師一般會(huì)結(jié)合自身的經(jīng)歷和感受，幫助新員工理解華為文化的內(nèi)涵，鼓勵(lì)他們認(rèn)同華為文化，使他們盡快度過磨合期；思想導(dǎo)師還要主動(dòng)了解新員工在工作、學(xué)習(xí)、生活及其他方面的困難，并盡全力幫助他們。

思想導(dǎo)師的工作職責(zé)：除了按“培養(yǎng)計(jì)劃”指導(dǎo)新員工工作，還應(yīng)主動(dòng)與新員工溝通，保證每周至少一次；及時(shí)與新員工溝通，包括對(duì)工作崗位的意見、對(duì)工作任務(wù)的意見、對(duì)企業(yè)文化和部門氣氛的看法等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并對(duì)新員工做正向引導(dǎo)；保證新員工安心工作，理解公司各種規(guī)章制度和本部門的組織結(jié)構(gòu)、工作環(huán)境、工作流程等。

實(shí)踐證明，思想導(dǎo)師制度是行之有效的新員工培養(yǎng)方式，能幫助新員工盡快融入公司文化氛圍，熟悉公司的環(huán)境和工作流程，順利接手工作、進(jìn)入角色。正因如此，這一制度在全公司成功推廣。

除了思想導(dǎo)師，華為還有業(yè)務(wù)導(dǎo)師。業(yè)務(wù)導(dǎo)師一般是新員工的直接業(yè)務(wù)主官，其主要職責(zé)是“把新員工領(lǐng)進(jìn)門”，讓其快速上手。

華為是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。導(dǎo)師制也是華為的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的體現(xiàn)。華為的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)體現(xiàn)在4個(gè)方面：一是提倡老員工做導(dǎo)師，教學(xué)相長(zhǎng)；二是每個(gè)新員工都有自己的導(dǎo)師，如果學(xué)員成績(jī)優(yōu)秀，那么導(dǎo)師還會(huì)被授予優(yōu)秀導(dǎo)師獎(jiǎng)；三是將團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)列入對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核，激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)用心培養(yǎng)下屬；四是提倡研討式學(xué)習(xí)，甚至邀請(qǐng)合作伙伴共同就某個(gè)課程進(jìn)行分享與研討。這種相互分享、共同成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)氛圍促成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的快速成長(zhǎng)。

集團(tuán)財(cái)經(jīng)也不例外，給每位新員工配備了兩位導(dǎo)師。思想導(dǎo)師一般是部門行政領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)導(dǎo)師一般是直接業(yè)務(wù)主官。比如，筆者于2010年8月16日入職華為集團(tuán)財(cái)經(jīng)，經(jīng)歷一周的新員工入職培訓(xùn)后，被分到了國(guó)內(nèi)子公司的財(cái)經(jīng)管理部。隨后，人力資源部給筆者安排了兩位導(dǎo)師。思想導(dǎo)師是部門的部長(zhǎng)——素以工作高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求著稱的程總。她是任正非的妹妹，隨任正非母親姓程。在以“墊子文化”“午睡文化”著稱的華為，程總從不午睡，總是全身心投入工作，真可謂精力充沛。

2011年6月，筆者入職近一年時(shí)，程總調(diào)任基建內(nèi)控稽核辦，并邀請(qǐng)筆者和另一位同事籌建新部門，但因筆者更想加入新成立的企業(yè)BG，于是，筆者最終前往中國(guó)地區(qū)部。新部門的業(yè)務(wù)導(dǎo)師是一位比筆者小3歲的老員工。由于思想導(dǎo)師程總工作繁忙，要協(xié)調(diào)跨部門重點(diǎn)工作，因此筆者只能咨詢業(yè)務(wù)導(dǎo)師了。當(dāng)然，業(yè)務(wù)導(dǎo)師也很忙。好在華為的員工素質(zhì)高，大多數(shù)人都非常友善。專業(yè)負(fù)責(zé)的導(dǎo)師和熱情友善的同事，幫助筆者度過了痛并快樂著的試用期。

3、任職資格管理

華為要求，任職資格與上崗解耦，但與人崗匹配不解耦。就是說，如果你沒有任職資格，那么你也可以被任命。但是，如果你沒有任職資格，那么你無法完成人崗匹配。人崗匹配是指人和崗要匹配。任職資格只決定崗，不決定人。比如崗位職級(jí)跟艱苦區(qū)域的補(bǔ)助強(qiáng)掛鉤，如果你的崗位職級(jí)升了，那么你在艱苦區(qū)域的補(bǔ)助就高了。

華為的價(jià)值評(píng)價(jià)借鑒了美軍的價(jià)值評(píng)價(jià)體系——首先考慮員工是否“上過戰(zhàn)場(chǎng)、開過槍、受過傷”。資格審查是考察任職資格的第一個(gè)因素。員工通過資格審查后，才能繼續(xù)比能力。如果能力強(qiáng)的員工沒能通過資格審查，那么他獲得提拔的速度會(huì)很慢。

現(xiàn)在的華為仍是“學(xué)習(xí)型”組織，能力還是任職資格中很重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。顯然，在總部機(jī)關(guān)、發(fā)達(dá)地區(qū)的人員永遠(yuǎn)是能力最強(qiáng)的，在艱苦地區(qū)爬冰臥雪的人員的能力相對(duì)是弱的。而能力強(qiáng)的人永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。如果不把“上過戰(zhàn)場(chǎng)、開過槍、受過傷”作為任職資格的重要考慮因素，那么員工自然都不愿意上戰(zhàn)場(chǎng)。這就是“激勵(lì)向一線傾斜”，因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)就是一線。

任職資格是專業(yè)員工上崗的必要非充分條件，即專業(yè)員工上崗一定需要相應(yīng)的任職資格支撐。至于員工獲得任職資格之后，能否上崗，是否人崗匹配，還需參考其他要素，如績(jī)效貢獻(xiàn)、崗位空缺等。

任職資格事關(guān)員工的職業(yè)發(fā)展。近年來，它得到了集團(tuán)財(cái)經(jīng)的高度重視。2015年后，集團(tuán)CFO親自簽發(fā)的會(huì)議紀(jì)要一般有3個(gè)：一是月度例行的AT會(huì)議紀(jì)要，管干部晉升、調(diào)薪激勵(lì)等人事；二是月度例行的ST紀(jì)要，管集團(tuán)財(cái)經(jīng)所有重大政策、流程、規(guī)則等辦公事務(wù)；三是專家委員會(huì)紀(jì)要，管集團(tuán)財(cái)經(jīng)所有4級(jí)以上專家的職業(yè)發(fā)展、能力建設(shè)。凡是任職資格為4級(jí)專家及以上的人，可能會(huì)被CFO任主任的專家委員會(huì)隨機(jī)抽取述職。這個(gè)委員會(huì)有預(yù)算分委會(huì)、融資分委會(huì)、稅務(wù)分委會(huì)、資金分委會(huì)、會(huì)計(jì)分委會(huì)等若干分支委員會(huì)，它們可以分擔(dān)CFO的壓力。

在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，交付領(lǐng)域的任職資格分為8級(jí)，財(cái)經(jīng)領(lǐng)域的任職資格分為7級(jí)。事實(shí)上，5級(jí)以上的專家非常少。舉個(gè)例子，2015年，筆者是集團(tuán)財(cái)經(jīng)規(guī)劃領(lǐng)域的5級(jí)專家。當(dāng)時(shí)這個(gè)子領(lǐng)域中，并沒有7級(jí)專家，在筆者之上只有一位6級(jí)專家。全集團(tuán)該領(lǐng)域的5級(jí)專家也僅有2人（含筆者在內(nèi)）。但在預(yù)算領(lǐng)域，華為有若干位7級(jí)專家，不超過10位6級(jí)專家，不超過30位5級(jí)專家。因?yàn)轭A(yù)算領(lǐng)域是華為除了會(huì)計(jì)子領(lǐng)域，專家隊(duì)伍最為龐大、實(shí)力最為彪悍的領(lǐng)域。其他領(lǐng)域（比如融資、稅務(wù)、定價(jià)）中的6級(jí)以上專家鳳毛麟角，5級(jí)以上的專家也極少。

有無空缺崗位，通常由誰決定呢？HR可以提供信息給主官，但主官只有建議權(quán)，最終決策錄用權(quán)屬于AT和上級(jí)AT。任職資格認(rèn)證工作通常由HR組織。3級(jí)及以下申請(qǐng)，只需申請(qǐng)人提交書面認(rèn)證材料。4級(jí)及以上專家申請(qǐng)，則需申請(qǐng)人完成答辯。為避免干擾，申請(qǐng)人所在部門的行政主官不能參加答辯。

從2016年1月起，原由海外各地區(qū)部/代表處延伸COE或部門HRBP負(fù)責(zé)的任職資格認(rèn)證組織工作，被整體遷移到HR SSC（全球HR共享服務(wù)中心），由HR SSC直接面向員工和評(píng)委提供任職資格服務(wù)。HR SSC負(fù)責(zé)任職資格認(rèn)證組織工作，HR SSC專職服務(wù)代表直接面向員工和評(píng)委提供服務(wù)。這讓認(rèn)證組織過程更加規(guī)范，保障了認(rèn)證質(zhì)量。大規(guī)模集中交付也提高了認(rèn)證效率。

據(jù)HR SSC統(tǒng)計(jì)，2017年1—8月，全球14個(gè)地區(qū)部任職資格全流程的平均時(shí)長(zhǎng)由兩年前的90天（部分族類高達(dá)100多天）降至43天，在公司各體系的流程中排名第二。HR SSC的目標(biāo)是將從員工提交申請(qǐng)到任職結(jié)果發(fā)布的時(shí)長(zhǎng)控制在30天左右。與此同時(shí)，HR SSC面臨的挑戰(zhàn)是保證任職資格評(píng)定的客觀公正性，即如何通過任職資格制度，將真正優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才識(shí)別出來。任職資格認(rèn)證也可以向下授權(quán)。3級(jí)及以下的認(rèn)證評(píng)委可由地區(qū)部專家構(gòu)成。4級(jí)及以上的認(rèn)證評(píng)委必須由具備海外一線成功經(jīng)驗(yàn)的專家組成。

4、CFO管理：要“三懂、有四度”

毛澤東主席有一個(gè)著名論斷：“正確的政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！睂?duì)公司而言，戰(zhàn)略方向確定之后，干部就是決定要素。是否有一支忠于使命、敢擔(dān)當(dāng)、有沖勁、能打勝仗的干部隊(duì)伍，決定了公司的未來。CFO是干部中的干部。他不僅是財(cái)經(jīng)體系的干部，更是公司的關(guān)鍵干部。

華為對(duì)CFO隊(duì)伍的定位是價(jià)值整合者。CFO（指各個(gè)層級(jí)的CFO）要理解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，拓展戰(zhàn)略視野，加強(qiáng)預(yù)測(cè)、洞察經(jīng)營(yíng)結(jié)果和趨勢(shì)的能力；基于數(shù)據(jù)分析，有效配置資源，通過價(jià)值管理促進(jìn)創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

CFO要“三懂、有四度”，即懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務(wù)、懂財(cái)務(wù)，有高度、有溫度、有深度和有灰度。有高度是指有戰(zhàn)略眼光、大局觀，品德高尚。有溫度是指有堅(jiān)韌的品質(zhì)。有深度是指了解業(yè)務(wù)、系統(tǒng)思維。有灰度是指剛?cè)岵?jì)，敢于、善于堅(jiān)持原則。財(cái)經(jīng)也要以客戶為中心。不能幫助客戶成功的財(cái)經(jīng)主官不是好的CFO。

CFO的選拔遵循華為一貫的選拔標(biāo)準(zhǔn)：從TOP 1/3的績(jī)優(yōu)干部中優(yōu)先選拔，從艱苦地區(qū)的干部中優(yōu)先選拔，從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部中優(yōu)先選拔。同時(shí)，華為從各個(gè)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)組織建設(shè)；積極引入外籍CFO、外籍專家，使其組成混合團(tuán)隊(duì)，建設(shè)財(cái)經(jīng)“混凝土”組織。2018年3月12日，任正非在《關(guān)于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀(jì)要》中要求：

公司應(yīng)從成功實(shí)踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責(zé)任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊(duì)伍；敢于選拔優(yōu)秀的低級(jí)別員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)的主官。

公司要區(qū)分好領(lǐng)袖群體、主官群體、一般干部群體的不同作用。仰望星空、洞察變化、把握好公司前行的宏觀戰(zhàn)略方向，是對(duì)公司領(lǐng)袖的要求，不是對(duì)主官的要求。主官就是要聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行和作戰(zhàn)成功，公司不應(yīng)對(duì)其有過于宏觀的要求。

每個(gè)干部都要敢于擔(dān)責(zé)，對(duì)于不敢擔(dān)責(zé)、不行權(quán)的干部，公司要問責(zé)、撤換。干部行權(quán)其實(shí)是干部自己的機(jī)會(huì)，放棄使用就是放棄了機(jī)會(huì)。只有干部行使權(quán)力，公司才有希望。干部也不能將工作機(jī)會(huì)視作人情交換的資本，對(duì)于做不出成績(jī)、不敢淘汰和降級(jí)不合格員工的主官，公司要堅(jiān)持實(shí)行每年10%的末位淘汰。如果我們的干部不努力工作，那么我們與患了富貴病的王朝有何區(qū)別？

干部撤換并不意味著直接辭退，而是讓他們?nèi)?zhàn)略預(yù)備隊(duì)或內(nèi)部人才市場(chǎng)重新尋找崗位，和年輕人競(jìng)賽！只有讓不作為的干部知道重新上崗這條路的艱難，他們才知道在崗行權(quán)擔(dān)責(zé)是他們最大的機(jī)會(huì)。主官的淘汰率高，但主官的升職速度也很快?！度肆Y源管理綱要2.0》的一個(gè)重要使命就是去除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發(fā)青春。

任正非要求，如果主官在未來3~5年沒有基層項(xiàng)目循環(huán)成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就不得再擔(dān)任主官，公司要減緩其升職、升級(jí)。如果現(xiàn)任主官缺少這方面的經(jīng)驗(yàn)，就應(yīng)從戰(zhàn)略預(yù)備普通一兵開始，走上戰(zhàn)場(chǎng)補(bǔ)課。主官要聚焦在作戰(zhàn)上，要關(guān)注勝利——多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。各級(jí)主官都必須具有基層項(xiàng)目的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。公司對(duì)高級(jí)主官的要求是，具有項(xiàng)目的綜合成功經(jīng)驗(yàn)。公司對(duì)更高一級(jí)主官的要求是，在縱向（產(chǎn)品管理）、橫向（區(qū)域管理）都要具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，這是華為未來努力的方向。

任正非認(rèn)為，現(xiàn)在很多主官還不符合條件，應(yīng)抓緊時(shí)間補(bǔ)課。脫離實(shí)戰(zhàn)3~5年的主官，必須下去回爐，否則要被轉(zhuǎn)成職員，失去主官位置。干部隊(duì)伍要有使命感與責(zé)任感，要具備戰(zhàn)略洞察能力、決斷力，要心懷夢(mèng)想、勇于挑戰(zhàn)、敢于擔(dān)責(zé)，一切為了勝利。

1. 主官要有強(qiáng)烈的求勝欲望，主官的責(zé)任就是勝利，而不是服從，要變不可能為可能。勝利的標(biāo)志是多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力。決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念。主官要緊盯戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)著追求勝利。面對(duì)不確定性，主官要敢于決斷、善于決斷，勇于擔(dān)責(zé)。沒有洞察能力、決斷力、堅(jiān)強(qiáng)的意志和自我犧牲精神的主官是難以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的。面對(duì)未來智能化、行業(yè)數(shù)字化等行業(yè)變化所帶來的機(jī)會(huì)，主官要積極應(yīng)對(duì)不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，做好短期和長(zhǎng)期的平衡，保持戰(zhàn)略定力，堅(jiān)決投入，變不可能為可能。

2. 每個(gè)主航道產(chǎn)業(yè)都要有追求，做到“持續(xù)突出”。公司要有敢于突破、直面挑戰(zhàn)的決心和勇氣。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司不能只基于自己的能力來定目標(biāo)，而應(yīng)敢于挑戰(zhàn)不可能，以取得勝利的這個(gè)目標(biāo)來牽引組織能力提升，以終為始，反向倒推，一步步逼近目標(biāo)。

3. 未來的將軍要有完整的基層項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。將軍要有完整的研發(fā)小項(xiàng)目、中項(xiàng)目、大項(xiàng)目的經(jīng)歷，或者有完整實(shí)施客戶合同、項(xiàng)目交付的經(jīng)歷。擁有完整經(jīng)歷和深刻感受的將軍，才可能是具備產(chǎn)業(yè)思維和戰(zhàn)略思維的人。賬務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，是CFO的必備經(jīng)驗(yàn)。有了賬務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，CFO才可以申請(qǐng)進(jìn)入CFO資源池。人力資源部在統(tǒng)籌CFO空缺崗位時(shí)，會(huì)從CFO資源池中挑選合適的候選人。候選人需經(jīng)AT會(huì)議評(píng)審、討論后確定。員工在走向CFO的過程中，也可以走專業(yè)線。專業(yè)線和管理線是互通的。在這一點(diǎn)上，華為借鑒了IBM的做法。

專家管理在華為，專家的級(jí)別可以比主官高。做技術(shù)的人都有一個(gè)困惑：到底是做一個(gè)管理者，還是做一個(gè)專家？因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)，管理者比專家升職更快、回報(bào)更多。

在華為，部門級(jí)別最高的人不一定是主官，而很可能是專家。比如，某海外研究所是22級(jí)的研究所，所長(zhǎng)是22級(jí)，但其中的6個(gè)Fellow的級(jí)別在22~24級(jí)，比所長(zhǎng)的級(jí)別還高。所長(zhǎng)出差不能坐飛機(jī)商務(wù)艙，F(xiàn)ellow可以坐商務(wù)艙。在工資待遇方面，這些Fellow也可能比所長(zhǎng)高。華為這樣做的目的是，兼顧專業(yè)線和管理線，真正發(fā)揮專家的作用。如前文所述，財(cái)經(jīng)體系專家委員會(huì)由CFO召集主持，會(huì)議紀(jì)要也由CFO簽發(fā)。這也是財(cái)經(jīng)體系重視專家作用的體現(xiàn)。

華為對(duì)專家的激勵(lì)也開始顯性化。Fellow是華為內(nèi)部最高級(jí)別的專家，他們的薪酬回報(bào)是有競(jìng)爭(zhēng)力的。但這些回報(bào)是隱性的（別人感覺不到）。如何對(duì)Fellow進(jìn)行顯性激勵(lì)，讓他們?cè)敢庠趯I(yè)線沖鋒陷陣？

華為借鑒了美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校的一個(gè)做法，即某個(gè)教授得了諾貝爾獎(jiǎng)后，可以有一個(gè)離辦公室很近的專用停車位，車位上立一塊牌子，牌子上面寫著：NL，Nobel Laureate（諾貝爾桂冠得主）。四年前，華為在評(píng)選第一批Fellow時(shí)，就制定了一個(gè)政策：Fellow可以乘坐商務(wù)艙。

后來，華為發(fā)現(xiàn)大部分Fellow都不坐商務(wù)艙。這是因?yàn)镕ellow的主官和其他同事都不坐商務(wù)艙，他們礙于面子，也不好意思乘坐。于是華為又下了“命令”：Fellow必須坐商務(wù)艙，否則要繳納“罰款”。當(dāng)然，華為不是真要罰他們，只是想讓他們知道，如果他們不坐商務(wù)艙，那么技術(shù)體系的榮譽(yù)感就建立不起來，而公司不需要他們省這個(gè)錢。這就是華為的“較真”。

華為認(rèn)為，努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值的創(chuàng)造之源。華為的目標(biāo)是讓內(nèi)部英才“倍”出，外部?jī)?yōu)才匯聚，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊(duì)伍。在人才管理機(jī)制上，華為倡導(dǎo)內(nèi)部英才“倍”出、外部?jī)?yōu)才匯聚，通過對(duì)整個(gè)人才隊(duì)伍機(jī)制的打造，形成一個(gè)支撐公司發(fā)展的專業(yè)隊(duì)伍。

華為認(rèn)為公司當(dāng)前最需要解決的問題，一是讓研發(fā)隊(duì)伍年輕化，二是讓高級(jí)人才具備戰(zhàn)略洞察能力。在華為，大量理工科應(yīng)屆畢業(yè)生通過研發(fā)進(jìn)入公司，到GTS實(shí)踐一段時(shí)間后，再到研發(fā)部門工作兩三年，完成一些項(xiàng)目，取得一些成功經(jīng)驗(yàn)，再被分流到各崗位，包括財(cái)經(jīng)。華為提出，對(duì)不同類型的人才，公司要有差異化的管理政策與機(jī)制。

針對(duì)外部高端專家人才，公司要有“眾籌快閃”式的管理方法。公司沒必要捆綁一個(gè)科學(xué)家20年，也沒必要始終要求其忠于公司?？茖W(xué)家只在華為工作三五年也不要緊，只要他們達(dá)成目標(biāo)就可以。他們的收入也許不少于一個(gè)普通員工工作20年的所得。用輪值董事長(zhǎng)胡厚崑的話說，就是要有一批“不戴華為工卡的華為人”。

在華為，專家一般是指任職資格為4級(jí)及以上的人。專家之下是職員。職員族是公司高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，華為希望職員隊(duì)伍是穩(wěn)定的。只要職員族努力學(xué)習(xí)，勝任工作，他們就可以工作到五六十歲，而并非到了45歲必須退休。

面對(duì)不確定性的主官族，公司要實(shí)施大浪淘沙、快上快下的政策。而專家要在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)垂直循環(huán)、橫向循環(huán)，實(shí)行三五年一個(gè)循環(huán)，參與一段時(shí)間的前線作戰(zhàn)，理論聯(lián)系實(shí)際。按任正非的說法，華為要建立一支穩(wěn)定且強(qiáng)大的職員隊(duì)伍。盡管解決方案發(fā)生了變化，但95%的標(biāo)書內(nèi)容是沒有變化的，只有5%的味精撒進(jìn)來了，專家只要負(fù)責(zé)5%的味精撒進(jìn)來的問題。主官負(fù)責(zé)盯著作戰(zhàn)方向和目標(biāo)，以及合理組織資源。

職員負(fù)責(zé)職業(yè)化的操作與運(yùn)營(yíng)，是公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，公司一定要有穩(wěn)定的職員族。職員負(fù)責(zé)的是確定性的業(yè)務(wù)。專家解決的是不確定性和疑難問題。職員和專家都要有專業(yè)技能。但他們面對(duì)的是不同的場(chǎng)景。專家的工作是應(yīng)對(duì)不確定性和變化，對(duì)出現(xiàn)的特殊情況進(jìn)行處置；職員的工作就是按確定標(biāo)準(zhǔn)不斷作戰(zhàn)，但這并不意味著事情簡(jiǎn)單，比如做標(biāo)書的人也可以是高職級(jí)的職員。

華為提出，項(xiàng)目經(jīng)理可以是高職級(jí)，21級(jí)及以上的項(xiàng)目經(jīng)理是正常狀態(tài)。這就是所謂的“少將連長(zhǎng)”。華為專家總體上還是非常少的，高層級(jí)的專家人數(shù)只有高層級(jí)的管理者人數(shù)的1/10。因此，華為要求常務(wù)董事會(huì)提拔優(yōu)秀的專家，并且允許優(yōu)秀科學(xué)家、業(yè)務(wù)專家的職級(jí)高于行政長(zhǎng)官，即使華為已對(duì)部分專家實(shí)行年薪制，華為也可以繼續(xù)提拔他們。公司應(yīng)提高專家地位，把公司的專業(yè)技術(shù)屋頂撐高，讓更多專家獲得成就感。

針對(duì)外部高端專家，華為出臺(tái)了差異化的管理機(jī)制，用特殊的方法進(jìn)行管理。對(duì)于操作類員工，除了改善物質(zhì)激勵(lì)外，華為還給予了他們精神激勵(lì)。公司把很多評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)為量化數(shù)據(jù)，以快速?zèng)Q策評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工。工資采用小步快跑的方式。公司為基層員工開展“生產(chǎn)線全能員工”學(xué)習(xí)和活動(dòng)。即使公司提倡干一行、愛一行、專一行，也鼓勵(lì)員工有適當(dāng)與合理的專業(yè)跨度，讓員工了解生產(chǎn)線上的每個(gè)角色，以加寬員工過窄的技能跨度。

隨著生產(chǎn)過程的智能化，華為的基本隊(duì)伍不再是工人，還有一些博士、碩士畢業(yè)的管理者和專家。華為開始重新定義這一支由工匠、科學(xué)家組成的隊(duì)伍。

5、項(xiàng)目CFO管理：3年培養(yǎng)1000個(gè)PFC

2006年起，華為就有項(xiàng)目財(cái)務(wù)崗位，也就是后來的項(xiàng)目CFO。作為最小經(jīng)營(yíng)單元的財(cái)務(wù)管理者，項(xiàng)目CFO雖然取得了一些成績(jī)，但其整體管理效果一直未達(dá)預(yù)期。

直到2016年，任正非提出了“3年培養(yǎng)1000個(gè)PFC”的口號(hào)，公司轟轟烈烈地開展了PFC大上崗。對(duì)于不能按標(biāo)準(zhǔn)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)配齊PFC的地區(qū)，地區(qū)部總裁、地區(qū)部CFO、代表處代表、代表處CFO要么“被下課”，要么被降級(jí)。PFC突然刷爆朋友圈。研發(fā)、市場(chǎng)、交付等領(lǐng)域的青年才俊紛紛轉(zhuǎn)崗PFC，場(chǎng)面蔚為壯觀。

PFC是天然的項(xiàng)目端到端損益管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)匹配人數(shù)與項(xiàng)目、提升項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；通過組織賦能、IT流程建設(shè)來擺脫“自生自滅型”成長(zhǎng)，向“系統(tǒng)型”成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。

PFC需要從售后介入售前，通過了解客戶情況、參與售前談判、提升合同質(zhì)量、識(shí)別財(cái)經(jīng)痛點(diǎn)來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、制訂方案；通過管回款、管成本、優(yōu)化交付模型、優(yōu)化成本基線來提升項(xiàng)目利潤(rùn)。具體來說，PFC的工作分為3個(gè)階段：

1. 交付前：PFC在項(xiàng)目啟動(dòng)階段要做好第一份“數(shù)據(jù)”。PFC通過概算+概算假設(shè)+預(yù)算假設(shè)+風(fēng)險(xiǎn)等可繼承的數(shù)據(jù)信息，編寫出一份合理的項(xiàng)目預(yù)算。這份預(yù)算就形成了PD（產(chǎn)品設(shè)計(jì)）/PM交付項(xiàng)目的資源安排，讓項(xiàng)目組從“花別人的錢給自己辦事”的心態(tài)，轉(zhuǎn)變成“花自己的錢給自己辦事”的心態(tài)?；诖?，PFC要求項(xiàng)目組輸出一份花錢和省錢的計(jì)劃，同時(shí)形成重要的財(cái)務(wù)改善任務(wù)令，落到項(xiàng)目組關(guān)鍵角色的PBC里面，為后續(xù)監(jiān)督數(shù)據(jù)變化提供參考。

2. 交付中：PFC要在例行+事件觸發(fā)兩個(gè)場(chǎng)景下，向項(xiàng)目的Owner/Sponsor進(jìn)行匯報(bào)，確保項(xiàng)目前期的假設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃被有效監(jiān)控，以及所有的偏差都基于數(shù)據(jù)；制定糾偏的任務(wù)令，將任務(wù)落實(shí)到人，并跟進(jìn)執(zhí)行狀態(tài)。

3. 交付后：PFC出具過程數(shù)據(jù)、結(jié)果數(shù)據(jù)、分析報(bào)告，對(duì)過程和結(jié)果分別給予激勵(lì)或處罰；完成知識(shí)收割，總結(jié)復(fù)盤、案例，使案例成為組織的知識(shí)資產(chǎn)。

在整個(gè)過程中，PFC要一手拿“工兵鐵鍬筑工事”——保證售前項(xiàng)目的“優(yōu)生”，另一手拿秒表、尺子和砍刀——售后量差距、砍成本。PFC如何管住項(xiàng)目？

1. 在售前階段做到項(xiàng)目“優(yōu)生”：（1）通過財(cái)經(jīng)評(píng)審九要素，將商務(wù)模式、關(guān)鍵條款落實(shí)到合同中；（2）通過風(fēng)險(xiǎn)接受或量化在合同商務(wù)中體現(xiàn)。

2. 在售后交付階段做到項(xiàng)目“優(yōu)育”：（1）管住服務(wù)成本；（2）管住效率指標(biāo)；（3）管住物流成本。

3. 在管成本的同時(shí)，還要考慮如何增收：（1）對(duì)超合同界面交付，回談增加收入；（2）匯率補(bǔ)償條款有效執(zhí)行到位。

比如S地區(qū)部對(duì)PFC的要求是四懂：懂財(cái)經(jīng)、懂業(yè)務(wù)、懂賬務(wù)、懂流程。四懂要平衡發(fā)力，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍，為地區(qū)部經(jīng)營(yíng)做貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在，PFC崗位成為CFO的必備晉升路徑之一，其價(jià)值越來越被認(rèn)可。項(xiàng)目層面的高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)為系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部甚至華為集團(tuán)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)做出了貢獻(xiàn)。

6、關(guān)鍵人員管理：要不完美的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅

蒙塵的英雄也是英雄。

2016年伊始，華為“厚積薄發(fā)”的廣告面世，這則廣告因以奧運(yùn)冠軍喬伊娜為形象代言人而引起頗多爭(zhēng)議。喬伊娜曾被服用興奮劑的“丑聞”纏身，而且已是歷史人物，華為為什么選她呢？

有人替之辯解，認(rèn)為她不是死于興奮劑，解剖尸體的結(jié)論證明她是清白的……她在沖刺最后5米時(shí)，充滿了自信，卻不背負(fù)為人類創(chuàng)造紀(jì)錄的沉重……魯迅有句名言：有缺點(diǎn)的戰(zhàn)士終究是戰(zhàn)士，完美的蒼蠅終究是蒼蠅。

任正非認(rèn)為，煤不應(yīng)被洗得白白的。華為鼓勵(lì)千軍萬馬上戰(zhàn)場(chǎng)，允許存在“歪瓜裂棗”——要不完美的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅。華為有19.4萬個(gè)不同背景、不同個(gè)性、不同膚色、不同素養(yǎng)的戰(zhàn)士、將軍和統(tǒng)帥，他們中的每個(gè)人，無不是充滿了人性的兩面性。他們?cè)谌A為這個(gè)大熔爐中千錘百煉，由“礦石”化成“鐵”“鋼”，但鐵與鋼也仍然是有雜質(zhì)的。沒有“無菌的環(huán)境”，更沒有所謂的“無菌人”。

華為一貫重視干部繼任問題。華為認(rèn)為，所謂的交接班不是一個(gè)人的交接班，而是一個(gè)集體的交接班，是文化和價(jià)值觀的交接班，不能“人亡政息”。華為的治理章程有關(guān)于這一點(diǎn)的清晰表述。

2017年11月26日，經(jīng)歷三年的醞釀、討論、修改，以及征求內(nèi)外專家的建議，華為表決通過了公司治理章程。2019年3月30日，經(jīng)歷一年多的反復(fù)討論和86514名持股員工的投票，第四屆持股員工代表會(huì)誕生。它行使公司的最高權(quán)力，管理和控制公司。新一屆董事會(huì)、常務(wù)董事會(huì)在持股員工代表會(huì)的授權(quán)下，管理公司的日常運(yùn)作與決策。

在華為，輪值董事長(zhǎng)在當(dāng)值期間是公司日常運(yùn)作的最高領(lǐng)袖，副董事長(zhǎng)為機(jī)關(guān)平臺(tái)運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理人，董事長(zhǎng)為公司的形象領(lǐng)袖，同時(shí)又有主持持股員工代表會(huì)、對(duì)治理相關(guān)規(guī)則及重大問題進(jìn)行表決的權(quán)力。

華為堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)和制度化交接班。任正非認(rèn)為，公司的命運(yùn)不能系于個(gè)人。集體領(lǐng)導(dǎo)是華為過去30年從失敗走向勝利的堅(jiān)強(qiáng)保障。面對(duì)未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，唯有堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)，才能發(fā)揮集體智慧，不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)勝利。集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的生命力與延續(xù)性，是通過有序的交接班機(jī)制來保障的。制度化交接班才能確保公司“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的共同價(jià)值觀得到切實(shí)守護(hù)與長(zhǎng)久傳承。

這個(gè)核心理念如何往下傳遞？每位管理者在總結(jié)年度KPI時(shí)，都要寫出兩位潛在的接班人的名字，讓優(yōu)秀的人才在最佳時(shí)間段做出最大的貢獻(xiàn)。人人都可以被替代，都能夠被調(diào)動(dòng)，這樣的企業(yè)員工才能組成一盤活棋。2017年5月27日，任正非在繼任計(jì)劃工作匯報(bào)會(huì)上提出明確要求：

1、繼任梯隊(duì)干部在上崗前，就應(yīng)完成崗位職責(zé)要求、能力要求、資格要求等準(zhǔn)備。

繼任計(jì)劃“四點(diǎn)一線”，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、對(duì)組織/人才的需求、崗位要求到人才梯隊(duì)，識(shí)別、發(fā)展能夠勝任崗位要求，并且有能力引領(lǐng)公司走向未來商業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊(duì)。

第一，繼任梯隊(duì)干部在上崗之前，就應(yīng)完成準(zhǔn)備，包括崗位職責(zé)要求、能力要求、資格要求等。每個(gè)崗位職責(zé)要求都要形成文檔，每?jī)扇暄h(huán)梳理、升級(jí)。隨著梳理，崗位職責(zé)要求會(huì)越來越清晰，實(shí)現(xiàn)全公開，所有人都可以在公司內(nèi)網(wǎng)上查詢。公開后，大家就會(huì)去比對(duì)，看自己是否具備條件；對(duì)于欠缺的部分，自己就會(huì)去補(bǔ)。

第二，成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是成為繼任梯隊(duì)干部的必要條件，公司不只關(guān)注能力。我們?cè)诶^任計(jì)劃的two-job-away后劃條線，這條線叫作資格線，你至少要有一個(gè)成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，才可以繼續(xù)成功、繼續(xù)做事。公司不給繼任梯隊(duì)干部打標(biāo)簽，只把他們放到崗位上鍛煉，取得成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后就提拔他們。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，也需要評(píng)級(jí)認(rèn)證，可以參照崗位示例。注意，資格線不是資歷線。

第三，不要將副職崗位用來鍛煉繼任人選。繼任梯隊(duì)干部是在這個(gè)部門/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個(gè)個(gè)難點(diǎn)，通過啃難點(diǎn)熟悉要擔(dān)負(fù)的責(zé)任和工作，并在上任后指揮方向。公司要嚴(yán)格控制專職的副職崗位。

2、公司應(yīng)建立多梯隊(duì)、多梯次的人才管道，讓每層梯隊(duì)都有繼任者和實(shí)戰(zhàn)者。

公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊(duì)、多梯次”管理。我們要有計(jì)劃地培養(yǎng)多梯隊(duì)、多梯次人才，幾個(gè)梯隊(duì)朝著同一個(gè)方向同時(shí)沖鋒。當(dāng)一個(gè)梯隊(duì)沖不上去時(shí)，我們要換另一個(gè)梯隊(duì)繼續(xù)沖鋒。將人才管道變長(zhǎng)、變粗的做法，并不會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)問題，因?yàn)槊繉犹蓐?duì)的繼任者都是實(shí)戰(zhàn)者。如果有人等在那兒準(zhǔn)備接班，那么他就是在做白日夢(mèng)。

3、公司應(yīng)貫徹多層人才流動(dòng)，除了關(guān)注領(lǐng)軍作戰(zhàn)的人才成長(zhǎng)，也要盤活基層人才。

繼任計(jì)劃除了堅(jiān)持一層層、一年年做下去，還要做層與層之間的能量轉(zhuǎn)換，拉通人才交換。比如，我們可以從制造、服務(wù)等領(lǐng)域抽調(diào)一批人員走向財(cái)務(wù)支付崗位、核算崗位，會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)的人員可能沒有制造、服務(wù)崗位的人員對(duì)業(yè)務(wù)了解得多。

隨著生產(chǎn)過程的自動(dòng)化和服務(wù)的進(jìn)步，這批跟隨我們?cè)⊙獖^斗過的人員，只要踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真負(fù)責(zé)，就可以去戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)參加賬務(wù)培訓(xùn)。他們將對(duì)維護(hù)賬務(wù)的真實(shí)性產(chǎn)生幫助。如果考試合格，他們就可以擔(dān)任項(xiàng)目精算師、工程概算師；如果考試不合格，那么他們也可以回原崗位。

如何讓這些繼任干部、潛力人選快速掌握必要的實(shí)操技能，實(shí)現(xiàn)“之”字形、螺旋式成長(zhǎng)呢？一流的培訓(xùn)平臺(tái)和殘酷的一線實(shí)操，可以實(shí)現(xiàn)人力資源潛能。這是一種“訓(xùn)戰(zhàn)”結(jié)合，培訓(xùn)平臺(tái)解決“訓(xùn)”，一線實(shí)操解決“戰(zhàn)”。這個(gè)培訓(xùn)平臺(tái)，就是華為大學(xué)。

企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展既要依托組織流程的調(diào)整與變革，也離不開組成企業(yè)基本要素的“個(gè)人”在價(jià)值觀、技能和知識(shí)上的持續(xù)提升。華為大學(xué)作為華為內(nèi)部的培訓(xùn)平臺(tái)，在引導(dǎo)和持續(xù)提升員工個(gè)人能力，管理者和員工的職業(yè)化、國(guó)際化水平方面起到了非常重要的作用。華為注重內(nèi)訓(xùn)，還注重對(duì)客戶、供應(yīng)商的培訓(xùn)。華為持續(xù)關(guān)注通信領(lǐng)域的最新發(fā)展，并結(jié)合客戶需求，為客戶提供實(shí)用的技術(shù)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)與客戶的共同成長(zhǎng)。

員工應(yīng)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。因?yàn)閱T工的成長(zhǎng)有70%來自挑戰(zhàn)性的工作，20%來自與他人的溝通學(xué)習(xí)，只有10%來自培訓(xùn)。因此，華為推崇行動(dòng)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)教師大多數(shù)來自具有實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的各層管理人員，培訓(xùn)的課程也根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而設(shè)置。華為鼓勵(lì)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，管理者和員工應(yīng)在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，真正掌握解決實(shí)際問題的能力。

華為根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，確定了華為管理者的基本素質(zhì)模型，建立了“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”，設(shè)立培訓(xùn)路標(biāo)，并開發(fā)出相應(yīng)課程，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行管理培訓(xùn)。在2005年、2006年，華為共培訓(xùn)管理者2000多人，有效支撐了公司接下來幾年的持續(xù)發(fā)展。2008年，華為建立了雙重任職資格體系。員工可根據(jù)自身情況，選擇“管理”或“專業(yè)”這兩個(gè)職業(yè)發(fā)展通道的其中之一。公司為員工提供必要的培訓(xùn)，幫助員工快速成長(zhǎng)。這一制度設(shè)計(jì)沿襲至今，培養(yǎng)了公司的骨干隊(duì)伍，包括財(cái)經(jīng)隊(duì)伍。

7、高潛員工管理：愛“他”，就“曝光他”

除了CFO管理和專家管理，集團(tuán)財(cái)經(jīng)還有高潛員工管理。項(xiàng)目CFO是最小經(jīng)營(yíng)單元的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，也被納入高潛員工管理。公司如何讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，例行識(shí)別高潛員工，并給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？答案是建立高潛員工的識(shí)別、培養(yǎng)和使用機(jī)制，破格提拔。

公司將績(jī)效排名靠前、持續(xù)發(fā)展?jié)摿Ω摺③`行核心價(jià)值觀的員工，納入高潛員工范圍。這就是高潛員工的識(shí)別。公司讓高潛員工在AT會(huì)議/ST上曝光、實(shí)行崗位輪換、承擔(dān)重大項(xiàng)目公關(guān)，將其培養(yǎng)計(jì)劃納入主官的PBC，這就是高潛員工的培養(yǎng)。公司將高潛員工提拔為干部，使其進(jìn)入繼任計(jì)劃、CFO資源池、專家后備，這就是高潛員工的使用。

華為的員工太多，因此正常晉升也會(huì)導(dǎo)致大批優(yōu)秀骨干流失。近年來，華為持續(xù)進(jìn)行破格提拔。2018年，華為破格提拔了3000名15、16級(jí)高潛員工，破格提拔了2000名17~19級(jí)高潛員工，破格提拔了1000名其他職級(jí)的高潛員工。破格提拔的目的就是要拉開人才的差距，讓這些負(fù)熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，為“飛機(jī)補(bǔ)洞”。

8、激勵(lì)管理：精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)

對(duì)于關(guān)鍵人員的激勵(lì)，華為有兩種方式：一種是精神激勵(lì)，一種是物質(zhì)激勵(lì)。在精神激勵(lì)方面，華為強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持核心價(jià)值觀，將公司的愿景使命與員工個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)相結(jié)合，這就是集體主義下面的個(gè)人主義。品德與責(zé)任結(jié)果是選拔干部的兩個(gè)基座，在此基座之上的小樹們要比拼生長(zhǎng)質(zhì)量與速度。公司要構(gòu)建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動(dòng)力。

華為強(qiáng)調(diào)高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感。當(dāng)然，每個(gè)員工都會(huì)有自己的價(jià)值觀、使命感，但是基層員工不用承載太多使命感；高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定政策、規(guī)則，要有很強(qiáng)的使命感。公司不能用同一標(biāo)準(zhǔn)來要求不同層級(jí)的員工。

華為假設(shè)一少部分人胸懷大志，不號(hào)召所有二等兵都要成為將軍。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行。華為的核心價(jià)值觀是統(tǒng)一的，但是華為在傳播核心價(jià)值觀時(shí)，針對(duì)不同類別、區(qū)域采用不同的標(biāo)準(zhǔn)。華為對(duì)優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜，給予其上戰(zhàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這也是一種精神激勵(lì)。精神激勵(lì)不一定非要立即提升員工的職級(jí)。只有員工做出成績(jī)后，公司才能提升其職級(jí)。華為始終以規(guī)則為中心。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，華為強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)的“多勞多得”理念。在物質(zhì)回報(bào)的分配上，多勞多得是理念，分享機(jī)制是手段。公司內(nèi)部可以有一次分配和二次分配，但公司要將獲取分享制向外延伸到整個(gè)價(jià)值鏈。這讓內(nèi)外部的優(yōu)秀人才參與了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的過程，從而實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的合理化。比如，2013年年底，華為提前給優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商支付貨款50億元，就是獲取分享制向外延伸到整個(gè)價(jià)值鏈、構(gòu)筑和諧生態(tài)鏈的體現(xiàn)。

華為還在優(yōu)化長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和短期激勵(lì)機(jī)制：長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向持續(xù)奮斗，短期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制有飽和配股，但飽和以后，它還會(huì)不會(huì)導(dǎo)向持續(xù)奮斗呢？所以公司先在低職級(jí)員工中試點(diǎn)——提取總收入的20%去購買ESOP。工作做得好，總收入就高，員工就可以多購買ESOP。當(dāng)員工的總收入低于當(dāng)年同職級(jí)員工收入的平均值的一定程度時(shí)，員工就不能買當(dāng)年股票了。在沒有飽和線的情況下，大家可以不斷沖鋒，這才是長(zhǎng)期激勵(lì)的效果。長(zhǎng)期激勵(lì)重點(diǎn)瞄準(zhǔn)中基層員工中的持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人。他們是未來的主官、高級(jí)專家、高級(jí)職員。華為激勵(lì)的主要是這些人。

2014年，華為提出員工的勞動(dòng)所得與資本所得的比例為3∶1。短期激勵(lì)機(jī)制，就是3∶1中的“3”。3∶1是公司根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論，公司要逐步修訂成一個(gè)更合理的系數(shù)。

任正非要求公司針對(duì)基層、中層、高層，市場(chǎng)、研發(fā)、職能，作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻(xiàn)性質(zhì)和激勵(lì)訴求，差異化中長(zhǎng)期薪酬與短期薪酬的構(gòu)成比重。任正非強(qiáng)調(diào)，薪酬的結(jié)構(gòu)管理不能使用一個(gè)模子、不能執(zhí)行一刀切。公司要探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵(lì)模式。在分配中，華為倡導(dǎo)將戰(zhàn)略性問題做戰(zhàn)略性安排，讓非戰(zhàn)略性成長(zhǎng)以貢獻(xiàn)為中心。盡管有些業(yè)務(wù)講故事講得好，但他們的工作不產(chǎn)生利潤(rùn)，就無法獲得利益分享。華為用這個(gè)評(píng)價(jià)機(jī)制倒逼出科學(xué)的方法。

對(duì)于業(yè)務(wù)邊界內(nèi)的成熟業(yè)務(wù)，獲取分享制正在進(jìn)行自我優(yōu)化，逐步引入追加獎(jiǎng)勵(lì)、戰(zhàn)略獎(jiǎng)勵(lì)等措施，不僅讓“多產(chǎn)糧食”的工作得到當(dāng)期回報(bào)，也讓“增加土壤肥力”的努力獲得合理收益。追加獎(jiǎng)勵(lì)也是一種激勵(lì)。不過，多產(chǎn)糧食不能以“透支惡化”土壤肥力為代價(jià)。對(duì)于透支惡化土壤肥力的急功近利行為，公司將在內(nèi)部公示，并對(duì)責(zé)任人提出警告，目的是讓大家都知道，公司要建立科學(xué)的發(fā)展觀。

同時(shí)，華為逐步加強(qiáng)了多元化激勵(lì)的費(fèi)用管理，通過在使用方式和報(bào)銷方式方面的改良，將過多的人力成本和工作量降下來。比如，在發(fā)票報(bào)銷方面，華為財(cái)務(wù)設(shè)立機(jī)制——統(tǒng)一向政府申報(bào)，統(tǒng)一處理發(fā)票；華為利用咖啡廳等活動(dòng)機(jī)制，優(yōu)化了多元化激勵(lì)的費(fèi)用管理；大型部門活動(dòng)可以使用備用金制度，小型活動(dòng)可以采用支付墊付者2%墊付成本的方式，墊付者可以直接申請(qǐng)報(bào)銷。

最后，若想系統(tǒng)了解華為是如何讓財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)融入業(yè)務(wù)中，助力業(yè)務(wù)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，歡迎訂閱案例酷課程《華為業(yè)財(cái)融合：支撐業(yè)績(jī)十倍增的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐》，嘉賓商學(xué)首席戰(zhàn)略財(cái)務(wù)專家、華為前海外CFO何紹茂老師將帶你學(xué)習(xí)華為是如何拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到財(cái)務(wù)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，支撐業(yè)績(jī)十倍增。

作者 | 何紹茂，嘉賓商學(xué)首席戰(zhàn)略財(cái)務(wù)專家，華為前海外CFO

整編 | 韓哲

出品 | 嘉賓商學(xué)