浪潮導(dǎo)讀：6塊錢(qián)一杯的進(jìn)口意大利紅酒是怎么來(lái)的？

作者 | Tojiro

啟承觀點(diǎn)：

伴隨今年線下消費(fèi)的回暖，餐飲行業(yè)迎來(lái)了久違的復(fù)蘇。啟承團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，餐飲連鎖將進(jìn)入了新的發(fā)展階段，我們也將連鎖餐飲作為今年重點(diǎn)關(guān)注的投資主題。

在供給端，過(guò)去三年單體餐飲逐漸式微，連鎖化餐飲品牌加快全國(guó)化發(fā)展：出現(xiàn)了如馬記永牛肉面等幾百家店的直營(yíng)連鎖，以及塔斯汀等上千家的加盟連鎖。

在需求端，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求持續(xù)走高，但支付意愿并沒(méi)有顯著提升。消費(fèi)者對(duì)“高性?xún)r(jià)比”的隱含要求，我們認(rèn)為將會(huì)是餐飲行業(yè)最大的機(jī)會(huì)之一。

啟承通過(guò)深入研究認(rèn)為，新一代餐飲連鎖先需要深度打磨菜品組合和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，找到“品質(zhì)”和“效率”之間的極致平衡點(diǎn)，再以此為基礎(chǔ)發(fā)展全國(guó)連鎖來(lái)獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

我們深度研究了日本意大利菜連鎖品牌薩莉亞：它做出極致性?xún)r(jià)比產(chǎn)品和規(guī)模化連鎖，使它在過(guò)去30年里持續(xù)增長(zhǎng)到約百億收入。我們認(rèn)為，薩莉亞實(shí)現(xiàn)“極致性?xún)r(jià)比”的方法論是當(dāng)下中國(guó)餐飲連鎖最值得學(xué)習(xí)的核心能力。

所以我們?cè)凇按┰街芷诘南M(fèi)冠軍”系列里和大家一起分享這個(gè)案例，也期待更多的討論和互動(dòng)。

圖片來(lái)源：薩莉亞官網(wǎng)

薩莉亞是一家源自日本的意大利菜連鎖餐飲品牌，2022年企業(yè)收入約人民幣81億元，在日本餐飲行業(yè)中排名第9，是僅次于麥當(dāng)勞和星巴克的非本土菜系品牌。

薩莉亞運(yùn)營(yíng)著1547家店鋪，其中日本1069家，中國(guó)449家，新加坡29家，全部為直營(yíng)模式。

薩莉亞是一家把性?xún)r(jià)比打磨到極致的餐飲品牌，通過(guò)低價(jià)且豐富的選擇，常年入圍日本最受歡迎餐飲榜單。在薩莉亞，消費(fèi)者只需要三四十塊錢(qián)就能吃上一頓，實(shí)現(xiàn)人們的“點(diǎn)餐自由”。

薩莉亞的成功離不開(kāi)1996年~2011年的日本餐飲行業(yè)冰河期。它所擁有的極致性?xún)r(jià)比的特點(diǎn)，在此期間展現(xiàn)出了極強(qiáng)的殺傷力，在處于洗牌期的餐飲行業(yè)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。

首先，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化導(dǎo)致市場(chǎng)需求的冷卻。日本餐飲行業(yè)規(guī)模在97年后便進(jìn)入了衰退，這和老百姓的褲腰帶勒緊有直接關(guān)系。日本平均家庭年收入從1997年的660萬(wàn)日元，一路跌至2014年的530萬(wàn)日元。

此外，企業(yè)人力成本也因?yàn)樯僮踊鶐?lái)的勞動(dòng)力減少不斷地上升。兼職工最低時(shí)薪從1985年的460日元上升至2020年的920日元，日本餐飲企業(yè)經(jīng)受著需求下降和成本上升的雙重挑戰(zhàn)。

外部環(huán)境的變化把日本餐飲行業(yè)帶入到了全新的競(jìng)爭(zhēng)階段。2022年相比1996年，日本的注冊(cè)餐飲行業(yè)法人數(shù)量減少了接近30%以上，很多個(gè)人店鋪和餐飲企業(yè)都不得不離開(kāi)這個(gè)行業(yè)。

在這樣挑戰(zhàn)的環(huán)境下，薩莉亞始終堅(jiān)持著高性?xún)r(jià)比的策略，甚至嘗試降價(jià)。

90年代到2020年，薩莉亞的焗飯從人民幣30元降至人民幣18元，意大利火腿從人民幣36元降至18元。當(dāng)市場(chǎng)其他商品價(jià)格不斷上漲時(shí)，薩莉亞的定價(jià)卻讓消費(fèi)者感覺(jué)越來(lái)越便宜，不斷地強(qiáng)化了它的價(jià)格形象。

那么薩莉亞的高性?xún)r(jià)比形象又是如何展現(xiàn)的呢？

日本零售專(zhuān)家渥美俊一曾提到：“連鎖餐飲渠道最佳的價(jià)格范圍，是讓消費(fèi)者可以閉著眼睛點(diǎn)的價(jià)格”。為了做到這點(diǎn)，薩莉亞菜品的最高定價(jià)盡量不超過(guò)最低定價(jià)的2倍，讓消費(fèi)者每頓午餐平均花費(fèi)30元。

低價(jià)會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)渠道獲得安全感，有意愿全餐段都光顧薩莉亞，獲得類(lèi)似社區(qū)食堂的心智定位。

一般消費(fèi)者在早餐、午餐、晚餐的預(yù)算比例為1：2：4。晚餐時(shí)間段，消費(fèi)者會(huì)在薩莉亞點(diǎn)更多單品：一份焗飯、一份漢堡肉和一份沙拉，剛好拼到50元左右的客單價(jià)。

薩莉亞的實(shí)惠讓中國(guó)網(wǎng)友驚嘆，圖片來(lái)源：小紅書(shū)

為了實(shí)現(xiàn)足夠低的價(jià)格，薩莉亞不少單品的毛利很低。因此薩莉亞需要讓消費(fèi)者自愿購(gòu)買(mǎi)更多單品來(lái)提高客單價(jià)并實(shí)現(xiàn)毛利混合。

薩莉亞菜單的產(chǎn)品組合最能體現(xiàn)這個(gè)意圖，針對(duì)不同場(chǎng)景給出了針對(duì)性的規(guī)劃。為了給不同場(chǎng)景提高客單價(jià)，薩莉亞在菜品上也做了針對(duì)性的規(guī)劃，比如一杯意大利進(jìn)口紅酒價(jià)格僅需要人民幣6元。

紅酒的毛利僅有3%，但薩莉亞的創(chuàng)始人正垣泰彥始終不愿意漲價(jià)，因?yàn)楦咝詢(xún)r(jià)比的酒可以吸引辦公區(qū)商圈的消費(fèi)者在薩莉亞點(diǎn)幾盤(pán)小菜，小酌一杯再回家。

便宜不意味著妥協(xié)，薩莉亞創(chuàng)始人始終重視提高餐飲給顧客帶來(lái)的價(jià)值感。

餐品的豐富度是價(jià)值感最直接的體現(xiàn)。薩莉亞的日本菜單上共有65個(gè)SKU，主食約占30%。為了提供更多豐富選擇，創(chuàng)始人正垣泰彥認(rèn)為餐品需要堅(jiān)持6：3：1的比例。

“6”是放著就能賣(mài)出去的單品、“3”是店鋪想賣(mài)出去的單品、“1”是需要有的單品。例如，墨魚(yú)意面和餐后甜酒銷(xiāo)量較低，但有著提升薩莉亞意大利餐廳形象的功能。

為了保護(hù)品牌價(jià)值感，薩莉亞內(nèi)部有一條不成文的鐵律：嚴(yán)禁推出日本餐飲普遍存在的“一人食”的菜品。

創(chuàng)始人認(rèn)為薩莉亞不是快餐，而是聚餐場(chǎng)景，而意大利飲食文化核心是“分享”的過(guò)程，需要有大家一起吃飯才能獲得的幸福感。這也讓薩莉亞更好地覆蓋多人就餐的場(chǎng)景。

再便宜也是意大利餐，正垣泰彥尊重意大利美食傳統(tǒng)。菜品口味會(huì)做本土化，但產(chǎn)品名稱(chēng)會(huì)刻意保留意大利文等意式元素。

門(mén)店會(huì)掛著波提切利《春》和《維納斯的誕生》、拉斐爾的《雅典學(xué)院》等文藝復(fù)興時(shí)期的意大利名畫(huà)，體現(xiàn)出藝術(shù)氣息濃厚的意大利情調(diào)。

薩莉亞綜合了連鎖化餐飲的高性?xún)r(jià)比和豐富菜品，以及對(duì)意大利菜的文化追求。而它實(shí)現(xiàn)性?xún)r(jià)比的基礎(chǔ)則是門(mén)店高效運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈端的壁壘。

薩莉亞餐廳內(nèi)的世界名畫(huà)

餐飲是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本對(duì)業(yè)績(jī)會(huì)有明顯的影響。在人工成本提高的環(huán)境下，“小時(shí)人效”這把刀將會(huì)變得越來(lái)越鋒利，背后需要的是企業(yè)對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的反復(fù)迭代。

“小時(shí)人效”是薩莉亞的核心指標(biāo)

薩莉亞的日本門(mén)店可以達(dá)到小時(shí)人效人民幣400~500元。

一家300平米的門(mén)店，平均每日銷(xiāo)售為1.5萬(wàn)元，運(yùn)營(yíng)需要30小時(shí)~35小時(shí)的工時(shí)，是大約4名員工的工作量。但其中僅有1名店長(zhǎng)是全職員工，店鋪會(huì)在午餐和晚餐時(shí)間段靈活用工，盡量提高人員效率，減少多余勞動(dòng)力。

薩莉亞的高人效來(lái)自于對(duì)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)優(yōu)化。

例如門(mén)店清潔工作上，通過(guò)改良拖把和優(yōu)化清掃動(dòng)線，把本身需要60分鐘的開(kāi)業(yè)清潔工作縮短至30分鐘。從上千家連鎖店的角度去計(jì)算，每家店節(jié)省30分鐘會(huì)帶來(lái)顯著的效益提升。

在菜品上，門(mén)店也反復(fù)嘗試提高預(yù)制化率，廚房沒(méi)有廚師和菜刀，員工按照指定的預(yù)制包裝裝盤(pán)或加熱即可，兼職打工的高一男生也可完成操作。這讓負(fù)責(zé)烹飪的店員可以身兼多職，忙時(shí)也可以到大堂做服務(wù)員幫忙。

用噴水拖布代替吸塵器，以節(jié)省打掃的時(shí)間

圖片來(lái)源：《原來(lái)如此高校》視頻截圖

員工疲勞是影響標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)中的障礙，但責(zé)任不在員工。薩莉亞創(chuàng)始人認(rèn)為，門(mén)店運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)失誤，不是員工不努力，而是因?yàn)榭偛靠紤]不周全。

為此總部會(huì)不斷測(cè)試新的解決方案：改良重量讓碟子更容易被端起；選擇不易碎更安全的杯子；讓盤(pán)子油漬更容易清洗；研發(fā)上菜時(shí)更容易用手?jǐn)D出的醬汁料包等。

一位曾任薩莉亞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總監(jiān)的高管告訴我們：“每當(dāng)薩莉亞出新品的時(shí)候，我們都會(huì)關(guān)注新品對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)是否增加負(fù)擔(dān)。避免因?yàn)樯闲滤鶎?dǎo)致的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜化?！?/p>

特殊輕量化樹(shù)脂容器“Tritan”，圖片來(lái)源：企業(yè)官網(wǎng)

因?yàn)橛辛烁叨葮?biāo)準(zhǔn)化的工作，門(mén)店才有精力優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。據(jù)我們采訪的一位專(zhuān)家提到：“好的門(mén)店運(yùn)營(yíng)僅僅會(huì)減少門(mén)店流失顧客，最多拉高2%~3%的收入，業(yè)績(jī)做不好主要是總部門(mén)店選址和產(chǎn)品的問(wèn)題?！?/p>

因此薩莉亞的店長(zhǎng)不僅要維持每日的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)工作，還要把更多的精力放在運(yùn)營(yíng)的改善假設(shè)和驗(yàn)證工作。

為了激勵(lì)店長(zhǎng)思考到運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，薩莉亞的晉升不完全基于業(yè)績(jī)。薩莉亞對(duì)店長(zhǎng)沒(méi)有強(qiáng)制性的KPI要求，總部更看重店長(zhǎng)對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)的貢獻(xiàn)。

成功升職的店長(zhǎng)往往都會(huì)在門(mén)店培養(yǎng)自己的副手，穩(wěn)住門(mén)店的收入業(yè)績(jī)，釋放出一定的精力投入到思考門(mén)店運(yùn)營(yíng)的迭代之中。這一制度讓企業(yè)重視科學(xué)化提升的運(yùn)營(yíng)效率的觀念滲透到了門(mén)店基層運(yùn)營(yíng)。

薩莉亞的效率來(lái)自于門(mén)店和供應(yīng)鏈的雙向持續(xù)優(yōu)化。后端供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化和預(yù)制化提升，進(jìn)一步簡(jiǎn)化了門(mén)店的運(yùn)營(yíng)難度。

這尤其體現(xiàn)在意大利面的預(yù)制化率提升上。

薩莉亞的意大利面最早使用了干面，需要門(mén)店使用專(zhuān)用煮面設(shè)備定時(shí)加工，但缺點(diǎn)在于耗時(shí)且出品不穩(wěn)定。在2000年，薩莉亞改用冷凍面。這一改良讓廚房取消了煮面設(shè)備，減少了開(kāi)新店所需要的資金，也騰出了更多面積。

到了2005年左右，冷凍面改為了冷鮮面，門(mén)店只需要短時(shí)間的加熱，進(jìn)一步簡(jiǎn)化操作流程，為員工騰出精力去服務(wù)消費(fèi)者或制作其他品類(lèi)的餐食。

商業(yè)模式特點(diǎn)支撐了這種雙向的優(yōu)化，薩莉亞是餐飲行業(yè)中的SPA，即從零售到生產(chǎn)垂直整合的模式。公司積極投資垂直供應(yīng)鏈，形成規(guī)?；?yīng)。

薩莉亞共有7家自建中央工廠，6家在日本國(guó)內(nèi)，1家在澳大利亞。國(guó)內(nèi)工廠主要進(jìn)行食材的加工、預(yù)制加工、物流配送等工作；澳洲工廠則利用原產(chǎn)地價(jià)格優(yōu)勢(shì)，主要生產(chǎn)預(yù)制牛肉、奶酪醬等預(yù)制食材。

薩莉亞餐飲SPA模式，圖片來(lái)源：官方網(wǎng)站

薩莉亞的供應(yīng)鏈在上游農(nóng)業(yè)端的持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)深化。為了提高農(nóng)場(chǎng)端的栽培效率，薩莉亞積極介入農(nóng)產(chǎn)品的品種開(kāi)發(fā)。比如，薩莉亞培育出了高度只有普通西紅柿一半的新品種，不需要持續(xù)蹲起，減少豐收期的勞動(dòng)時(shí)間，提升了農(nóng)民收獲效率。

薩莉亞也在沙拉所需的生菜上進(jìn)行了改良，普通生菜由于菜芯大，只能分出2~3盤(pán)沙拉，薩莉亞開(kāi)發(fā)了“薩莉亞18號(hào)”的新品種，縮小菜芯的大小，單個(gè)生菜可以取出5~7盤(pán)沙拉。

基于供應(yīng)鏈的持續(xù)打磨和優(yōu)化，使薩莉亞可以顯著提高自身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。每當(dāng)供應(yīng)鏈上”擠出“足夠的利潤(rùn)，就會(huì)把利潤(rùn)回饋給消費(fèi)者。現(xiàn)在薩莉亞所售的多個(gè)菜品都是幾年前價(jià)格的50%~70%。

高效的薩莉亞曾因?yàn)椤靶省背霈F(xiàn)過(guò)致命的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，原因恰恰出在對(duì)效率的過(guò)度追求，讓手段變?yōu)榱四康?，本末倒置?/strong>

在1998年到2003年，薩莉亞迎來(lái)了快速開(kāi)店期。在直營(yíng)模式體系下，以平均每年100家的速度拓張，但單店收入的快速下滑，從1.3億日元下滑至9000萬(wàn)日元。背后的原因是薩莉亞的人才儲(chǔ)備的不足。

一位薩莉亞原店長(zhǎng)回憶，當(dāng)時(shí)部分剛?cè)肼毜膯T工僅3個(gè)月，連薩莉亞餐飲的模式都沒(méi)理解，就要當(dāng)新店的店長(zhǎng)。

對(duì)模式的理解不足，導(dǎo)致店長(zhǎng)陷入過(guò)度重視效率的陷阱。快速開(kāi)店時(shí)期店長(zhǎng)會(huì)被要求嚴(yán)格控制小時(shí)人效，店長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最快的方法就是減少門(mén)店員工數(shù)量或縮短工作時(shí)長(zhǎng)。

這使得運(yùn)營(yíng)跟不上門(mén)店顧客的需求，每天總部都會(huì)收到大量的投訴。為了調(diào)整人員不足的問(wèn)題，薩莉亞從2003年~2008年放慢開(kāi)店速度，不得不壓縮在每年20家左右。

門(mén)店運(yùn)營(yíng)剛穩(wěn)下來(lái)，薩莉亞在供應(yīng)鏈上又面臨了重大的食品安全事件。

2008年，薩莉亞進(jìn)口的冷凍披薩面團(tuán)中被檢測(cè)出含有微量的三聚氰胺。雖然含量極少，不會(huì)危害到成年人的健康，但依然引起了較大的社會(huì)輿論。

薩莉亞緊急下架所有披薩產(chǎn)品，并且召開(kāi)全國(guó)記者招待會(huì)進(jìn)行說(shuō)明。據(jù)內(nèi)部員工透露，此時(shí)的采購(gòu)負(fù)責(zé)人過(guò)度追求產(chǎn)品的成本低價(jià)，而輕視了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的調(diào)查。

這些問(wèn)題都源自于薩莉亞對(duì)效率的過(guò)度追求和不完善的管理體系。吸取了慘痛的教訓(xùn)，薩莉亞也嘗試著讓整個(gè)組織更加去貼近消費(fèi)者的生活與需求。

為修正追求效率而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，薩利亞的創(chuàng)始人再次強(qiáng)調(diào)塑造把消費(fèi)者放在首位的企業(yè)文化。他在企業(yè)內(nèi)部把消費(fèi)者稱(chēng)為supporter，不斷地在強(qiáng)調(diào)“薩莉亞的成長(zhǎng)來(lái)自于消費(fèi)者的支持?！?/p>

創(chuàng)始人對(duì)消費(fèi)者的絕對(duì)重視體現(xiàn)在了薩莉亞“分享、正直、同舟共濟(jì)”的企業(yè)理念中，同時(shí)也切實(shí)地體現(xiàn)在企業(yè)每日的運(yùn)營(yíng)中。

薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和定價(jià)是最能顯現(xiàn)薩莉亞為消費(fèi)者奉獻(xiàn)的企業(yè)文化。在薩莉亞每周都有一次新品委員組會(huì)議。會(huì)議上，創(chuàng)始人正垣泰彥會(huì)直接問(wèn)團(tuán)隊(duì)：“這道新菜，你愿意定價(jià)多少？”。

如果產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)快速算出成本結(jié)構(gòu)和毛利，正垣泰彥就會(huì)大發(fā)雷霆，因?yàn)樗J(rèn)為消費(fèi)者才不會(huì)管產(chǎn)品的成本是多少，最重要的是帶來(lái)足夠的價(jià)值感。新品應(yīng)該站在消費(fèi)者角度進(jìn)行研發(fā)。

因此，“為什么愿意來(lái)薩莉亞”，“ 產(chǎn)品是為了讓誰(shuí)開(kāi)心”，“下次是否會(huì)愿意帶著朋友一起來(lái)吃”，才是企業(yè)應(yīng)該真正需要關(guān)注的問(wèn)題。

薩莉亞的企業(yè)理念，圖片來(lái)源：公司官網(wǎng)

用正直的態(tài)度去面對(duì)消費(fèi)者也是薩莉亞的文化。

薩莉亞出現(xiàn)三聚氰胺事件后，在全國(guó)記者招待會(huì)上公司高管表態(tài)：消費(fèi)者可以拿收銀票到門(mén)店進(jìn)行退款賠償。

這句話(huà)剛說(shuō)到一半，正垣泰彥就一把抓住旁邊的麥克搶答：“全退，只要你吃了，不管有沒(méi)有收銀票，我們都會(huì)退款。” 這件事件的處理方式振奮了薩莉亞團(tuán)隊(duì)，讓內(nèi)部深刻知道什么是正直。

建設(shè)企業(yè)文化需要時(shí)間，可一旦滲透會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的地基。在快速擴(kuò)店期面臨了種種問(wèn)題后，正垣泰彥的企業(yè)理念也逐漸滲透到了基層。

據(jù)專(zhuān)家回憶，每次舉辦店長(zhǎng)會(huì)議的時(shí)候，大家都會(huì)反省和討論過(guò)度追求效率的問(wèn)題。小時(shí)人效也許提升了業(yè)績(jī)，但沒(méi)有服務(wù)消費(fèi)者。

對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率和服務(wù)是互相矛盾的關(guān)鍵因素，而薩莉亞正是通過(guò)以消費(fèi)者為中心的企業(yè)文化，在兩者之間維持著連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)的平衡。

餐飲行業(yè)不同于零售行業(yè)，企業(yè)很難運(yùn)用促銷(xiāo)等手法提升客單價(jià)，而大量引流又會(huì)破壞消費(fèi)者的就餐體驗(yàn)。

因此連鎖餐飲行業(yè)的運(yùn)營(yíng)核心更在于盡可能地提升消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)頻次。為此，高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品和豐富高質(zhì)的選擇必然是餐飲企業(yè)需要平衡的重要課題。

本次研究分析了日本意大利菜餐飲連鎖薩莉亞，它可被理解為是一家面對(duì)全餐段和全人群的社區(qū)食堂。

這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)極致性?xún)r(jià)比的背后是超高的運(yùn)營(yíng)效率。超高的效率來(lái)自于門(mén)店運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈能力的持續(xù)雙向優(yōu)化。而持續(xù)的優(yōu)化又來(lái)自于薩莉亞“實(shí)踐驗(yàn)證真理”的文化，把不斷嘗試和修正的過(guò)程視為企業(yè)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力。

但餐飲企業(yè)始終是面對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)行業(yè)，不能光有效率沒(méi)有服務(wù)。

薩莉亞也曾犯過(guò)過(guò)度追求效率的錯(cuò)誤。能夠及時(shí)修正問(wèn)題的核心源自于創(chuàng)始人正垣泰彥始終堅(jiān)持并不斷貫徹的企業(yè)文化。在決策任何事情的時(shí)候，都不忽視“以消費(fèi)者為中心”的思考角度。

未來(lái)，薩莉亞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和垂直供應(yīng)鏈能力將會(huì)是連鎖化餐飲企業(yè)的必修課。

不同于日本，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜。中國(guó)的餐飲連鎖品牌不單單需要重視高效運(yùn)營(yíng)，還需要思考如何更快地迭代進(jìn)步，通過(guò)商業(yè)模式和菜品組合的進(jìn)一步探索實(shí)現(xiàn)全國(guó)性的規(guī)模化擴(kuò)張。

啟承將會(huì)進(jìn)一步為行業(yè)提供更多的本土實(shí)踐中的解法，持續(xù)為中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展提供一手認(rèn)知，并為廣大從業(yè)者搭建互相學(xué)習(xí)和交流的平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

影像資料

テレビ?xùn)|京「カンブリア宮殿：サイゼリヤ」2009年9月14日

出版物和論文

正垣泰彥,「おいしいから売れるのではない、売れているのがおいしい料理だ」,日経BP, 2011年生産性総合研究センター,「レストラン分野?コストパフォーマンス№1 企業(yè)を支える獨(dú)自の?製造直販?システム」,公益財(cái)団法人日本生産性本部,2014年5月

山口芳生,「サイゼリヤ革命―世界中どこにもない“本物”のレストランチェーン誕生秘話(huà)」,柴田書(shū)店, 2011年

村山 太一「なぜ星付きシェフの僕がサイゼリヤでバイトするのか? 偏差値37のバカが見(jiàn)つけた必勝法」飛鳥(niǎo)新社, 2020年

日経ビジネス「獨(dú)り勝ちの研究　企業(yè)：サイゼリヤ　安さを?qū)g現(xiàn)する"科學(xué)"」42-47, 日経BP, 2008年10月27日

專(zhuān)家訪談

原薩莉亞員工A 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人 2021年10月10日

原薩莉亞員工B 門(mén)店運(yùn)營(yíng)總監(jiān) 2023年3月1日

原薩莉亞員工C 原門(mén)店店長(zhǎng) 2023年3月2日