2023年3月10日，嘉賓派第11季開(kāi)學(xué)典禮“并肩再出發(fā)”在深圳舉辦。中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平受邀參加開(kāi)學(xué)典禮，并發(fā)表《解讀企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展》的演講，分享了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展應(yīng)做好的5件事。

作為杰出的央企領(lǐng)導(dǎo)人，宋志平曾同時(shí)出任中國(guó)建材集團(tuán)、國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，并帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強(qiáng)行列。他先后出版《經(jīng)營(yíng)方略》《三精管理》等十多本書(shū)籍，開(kāi)創(chuàng)“央企市營(yíng)”“整合優(yōu)化”“八大工法”“三精管理”“格子化管控”等成功管理實(shí)踐，被企業(yè)界推崇為“宋志平模式”。

以下為演講全文，Enjoy~

吳婷校長(zhǎng)、各位企業(yè)家朋友：

大家好，今天特別高興參加我們嘉賓派第11季開(kāi)學(xué)典禮。吳婷校長(zhǎng)給我出了個(gè)題目叫《解讀企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展》，所以我想就這個(gè)題目跟大家進(jìn)行一個(gè)交流。

大家應(yīng)該知道，高質(zhì)量發(fā)展是我們現(xiàn)在提的比較多的一個(gè)詞匯，既有國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，也有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。但是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，又是建立在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)之上的。所以今天我想講講關(guān)于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，我的一些建議和體會(huì)。

國(guó)家經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，我們提出要解決從數(shù)量到質(zhì)量，從規(guī)模到效益，從要素驅(qū)動(dòng)到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，從過(guò)去“有沒(méi)有”到“好不好”，這是經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的基本核心理念。

企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展也是一樣的。過(guò)去我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過(guò)程中，希望能夠快一點(diǎn)、大一點(diǎn)，希望能夠快速成長(zhǎng)。但今天我們可能希望企業(yè)發(fā)展得好一點(diǎn)、穩(wěn)一點(diǎn)，我們希望企業(yè)進(jìn)行高質(zhì)量發(fā)展。這些是有所變化的，大的環(huán)境變了，我們自然也在跟著變，所以有時(shí)候我們會(huì)對(duì)這種變化不適應(yīng)。

我們有些企業(yè)家，很留戀過(guò)去那種高速成長(zhǎng)的時(shí)代。我記得10年前去日本跟三菱商社的社長(zhǎng)交流，他告訴我，其實(shí)日本很多年輕人，他們很懷念日本的工業(yè)時(shí)代。不過(guò)那個(gè)時(shí)候日本東京大街上都在戴口罩，那時(shí)候戴口罩，可不是因?yàn)槭裁匆咔椋且驗(yàn)槲廴尽?/p>

三菱社長(zhǎng)告訴我，當(dāng)時(shí)日本的近海，都沒(méi)有魚(yú)，到處是臭河溝。他說(shuō)那個(gè)時(shí)候確確實(shí)實(shí)是高速增長(zhǎng)的時(shí)代，但是各種問(wèn)題比如污染就比較嚴(yán)重。現(xiàn)在日本的GDP降了下來(lái)，但是你看日本的經(jīng)濟(jì)生活，還是很好的。他跟我說(shuō)的這一段話，讓我印象很深刻。其實(shí)我們今天也一樣。有時(shí)候大家常常懷念過(guò)去高增長(zhǎng)的時(shí)代，但是坦率來(lái)講，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，我們必須迎接今天的時(shí)代。

那今天這個(gè)時(shí)代我們企業(yè)到底該怎么發(fā)展？應(yīng)該注意哪些關(guān)鍵性的問(wèn)題？我想跟大家談五段話。

宋志平在嘉賓派第11季開(kāi)學(xué)典禮演講

1、做強(qiáng)主業(yè)

做企業(yè)，我經(jīng)常講四大主義。

第一個(gè)是務(wù)實(shí)主義。我們不要做那些虛頭巴腦的事，而是要扎扎實(shí)實(shí)把主業(yè)做好，把企業(yè)做好。有時(shí)候我也常講，我們可能更多的是要種好自己的一畝三分地，當(dāng)然我們也要仰望星空，但是我們更多的是把仰望星空的望遠(yuǎn)鏡做好，把玻璃鏡片做好，這可能就是我們企業(yè)家的責(zé)任。所以做企業(yè)，我們應(yīng)該更重視企業(yè)里那些扎扎實(shí)實(shí)的工作，而不是把過(guò)多的精力放在遠(yuǎn)離企業(yè)的一些事情上去。

大家都知道現(xiàn)在是個(gè)信息爆炸的時(shí)代，手機(jī)里的各種消息每天轟炸不停，如果我們總是纏綿在那里邊，忘記自己的本職工作，不應(yīng)該的。當(dāng)然那些東西也要聽(tīng)，也要看。但是我們做企業(yè)最重要的，是要把自己的事做好，我們得學(xué)會(huì)深度學(xué)習(xí)、深度工作和深度思考來(lái)研究我們自己的問(wèn)題。

第二個(gè)是專(zhuān)業(yè)主義。圍繞著專(zhuān)業(yè)化和多元化，這么多年我們也討論了很久。其實(shí)我們很多人做企業(yè)，最開(kāi)始的時(shí)候都是做專(zhuān)業(yè)的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，機(jī)會(huì)的增多，我們走向多元化，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大家又集中精力來(lái)做好專(zhuān)業(yè)。

我本人是個(gè)專(zhuān)業(yè)主義者，我過(guò)去在中國(guó)建材做了18年的一把手，在中國(guó)建材的發(fā)展過(guò)程中，沒(méi)有敢越雷池一步，就是一直做建材，從20億收入做到了4000億收入。國(guó)藥也是這樣，我在國(guó)藥從300多億做到2500億，我離開(kāi)8年了，現(xiàn)在國(guó)藥做到7000多億的收入，也是始終只做醫(yī)藥這個(gè)行業(yè)，沒(méi)有敢越雷池一步。

我講這些是什么意思？就是想告訴大家，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，我們可能還要聚焦專(zhuān)業(yè)主義，因?yàn)槲覀兊木?、能力、?cái)力是有限的。

第三個(gè)是長(zhǎng)期主義。做企業(yè)不是百米沖刺，也不是馬到成功。其實(shí)馬到了，也不一定成功。做企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)馬拉松，是一個(gè)長(zhǎng)跑，不是一朝一夕的事情。有人問(wèn)我，宋總，你說(shuō)做企業(yè)做多少年才能做好？我說(shuō)你要想做到好，可能要十年二十年，你要想做到極致，可能需要三四十年。

有人問(wèn)宋總你怎么算出來(lái)的？我說(shuō)不是算出來(lái)，是我做出來(lái)的。我在中國(guó)建材時(shí)，旗下做得比較好的企業(yè)，像北新建材、中國(guó)巨石這些公司都有40多年的歷史，才做到現(xiàn)在可以說(shuō)是世界一流的企業(yè)，也是績(jī)優(yōu)的上市公司，都經(jīng)歷了非常漫長(zhǎng)的過(guò)程。

第四個(gè)就是客戶主義。因?yàn)槲覀兯龅囊磺卸际菫榭蛻舴?wù)，都是為了創(chuàng)造客戶，所以客戶是我們企業(yè)的江山。這是我們做企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。

除了四大主義之外，我們還有四大核心，就是我們一定要有核心業(yè)務(wù)、核心專(zhuān)長(zhǎng)、核心市場(chǎng)和核心客戶。

核心業(yè)務(wù)，我們叫業(yè)務(wù)歸核化，也就是核心業(yè)務(wù)我們要做大做強(qiáng)，非核心業(yè)務(wù)尤其是有出血點(diǎn)的非核心業(yè)務(wù)，我們要果斷把它剪掉，不要在非核心業(yè)務(wù)上下很大的功夫。

核心專(zhuān)長(zhǎng)，企業(yè)要明確自身的核心專(zhuān)長(zhǎng)是什么，沒(méi)有核心專(zhuān)長(zhǎng)，就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)如何打造核心專(zhuān)長(zhǎng)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？這就要求考慮內(nèi)部環(huán)境、戰(zhàn)略的判斷能力和執(zhí)行能力、所在行業(yè)特點(diǎn)等因素的差異，制定差異化戰(zhàn)略，通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，塑造品牌知名度，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心市場(chǎng)，就是我們的市場(chǎng)究竟在哪里，到底是國(guó)際市場(chǎng)，是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是區(qū)域市場(chǎng)，是行業(yè)市場(chǎng)，我們必須要搞清楚。比如像中國(guó)建材的水泥，就是一個(gè)短腿產(chǎn)品，它的核心市場(chǎng)只有200公里，因?yàn)榘俟锏倪\(yùn)費(fèi)，噸運(yùn)費(fèi)就50塊錢(qián)，200公里就是100塊錢(qián)，對(duì)企業(yè)來(lái)講掙這100塊錢(qián)就夠了。所以像中國(guó)建材，它做水泥，不是在全國(guó)都做，而是做了45個(gè)地級(jí)市，這是它的核心市場(chǎng)。核心市場(chǎng)里邊，賺的錢(qián)占它整個(gè)利潤(rùn)的80%，這叫精耕細(xì)作你的核心市場(chǎng)。

核心客戶，每個(gè)企業(yè)都要有忠誠(chéng)的客戶，客戶不光是銷(xiāo)售員去維系，企業(yè)一把手也要關(guān)心和關(guān)注客戶，你看董明珠，雖然身為董事長(zhǎng)，還經(jīng)常直播帶貨和客戶交流。

我主張要有一個(gè)業(yè)務(wù)焦圈，就是橫向選擇的時(shí)候，一般的業(yè)務(wù)我們不要超過(guò)三個(gè)，三個(gè)為限；縱向，我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上也不能做得很長(zhǎng)。我不大贊成做全產(chǎn)業(yè)鏈，因?yàn)槿a(chǎn)業(yè)鏈我們沒(méi)有那么多的精力和財(cái)力。

惠普公司創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德有個(gè)“帕卡德定律”，他說(shuō)大企業(yè)衰敗可能是三方面：第一個(gè)是人才的成長(zhǎng)跟不上企業(yè)成長(zhǎng)的速度，企業(yè)快速擴(kuò)張，人才培養(yǎng)不夠，就會(huì)衰敗；第二個(gè)，不是說(shuō)機(jī)會(huì)太少，而是機(jī)會(huì)太多，眼花繚亂，可能也會(huì)衰?。坏谌齻€(gè)，戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，會(huì)衰敗。

再一個(gè)就是關(guān)于企業(yè)定位，定位很重要，我們到底怎么定位自己？如果你是中小企業(yè)，可能就要圍繞著專(zhuān)精特新做。如果你是大企業(yè)，就要圍繞著世界一流去做。

這兩者是不同的。像專(zhuān)精特新，大家都知道專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化、特色化、新穎化這些東西；世界一流，是產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新突出和治理現(xiàn)代這些內(nèi)容。所以我們要定清楚自己的位。

如果我們做專(zhuān)精特新，我們就做小巨人，做單向冠軍、隱形冠軍；如果我們是500強(qiáng)，可能對(duì)標(biāo)的就是世界一流。

我有時(shí)候給大家講，也不是每個(gè)企業(yè)都要對(duì)標(biāo)世界一流，我覺(jué)得我們?cè)诓煌亩ㄎ簧?，可以采取不同的?duì)標(biāo)。還有，大家都希望上市，是不是都得上市？也不見(jiàn)得。

有的適合上市，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)大家都知道它的創(chuàng)新能力，給的估值很高，也就是你確確實(shí)實(shí)有成長(zhǎng)性。但如果你說(shuō)我只是賺了錢(qián)，我不具備很高的成長(zhǎng)性，也不見(jiàn)得非得上市。

我們現(xiàn)在全國(guó)的公司制企業(yè)有5000萬(wàn)家，A股市場(chǎng)我們只有5100家上市公司，我們的上市公司僅占我們公司數(shù)量的萬(wàn)分之一。講這是什么意思？就是我們不見(jiàn)得都得上市。有的可以追求上市，合適的就去上，不合適的也不是非要走這一條路。找到適合自己的路，有一個(gè)清晰的定位，這樣更好。

這就是我今天想講的第一部分內(nèi)容，做強(qiáng)主業(yè)。過(guò)去4年，我做上市公司協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，我發(fā)現(xiàn)上市公司出了問(wèn)題的，除了違法亂紀(jì)之外，大部分都是因?yàn)槠x了主業(yè)，盲目擴(kuò)張，什么都想做，最后轟然倒下。所以把這一點(diǎn)放在第一位，就是想告訴大家，扎扎實(shí)實(shí)做好我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

2、創(chuàng)新發(fā)展

現(xiàn)在創(chuàng)新詞匯用得很多，但是人家突然問(wèn)你說(shuō)什么叫創(chuàng)新，你可能不見(jiàn)得能夠回答上來(lái)。實(shí)際上熊彼特在1912年那本《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》里，進(jìn)行了清晰的論述。

他講什么叫增長(zhǎng)，什么叫發(fā)展。那增長(zhǎng)和發(fā)展，區(qū)別是什么？熊彼特說(shuō)從1輛馬車(chē)到1萬(wàn)輛馬車(chē)，這是增長(zhǎng)；從馬車(chē)到蒸汽機(jī)車(chē)，這叫發(fā)展，也就是發(fā)展是質(zhì)的變化，這是一種創(chuàng)新。增長(zhǎng)，它是一個(gè)量的變化，不見(jiàn)得是創(chuàng)新。所以我們今天用高速增長(zhǎng)和高質(zhì)量發(fā)展，來(lái)區(qū)分增長(zhǎng)和發(fā)展之間的關(guān)系，其實(shí)和熊彼特書(shū)里的核心觀點(diǎn)不謀而合。

熊彼特認(rèn)為什么叫創(chuàng)新？他認(rèn)為創(chuàng)新就是新組合，新組合就是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合。這個(gè)組合可能是技術(shù)的組合，也可能是商業(yè)模式的組合。只要是組合，就是創(chuàng)新。

像今天我們講電動(dòng)車(chē)，電動(dòng)車(chē)和汽車(chē)相比區(qū)別在哪？汽車(chē)的組合是什么？是油箱、發(fā)動(dòng)機(jī)、方向盤(pán)這些東西。而電動(dòng)車(chē)是電池、電機(jī)和電控。這場(chǎng)新的組合，產(chǎn)生了一個(gè)新的產(chǎn)品。

京東、淘寶這些東西，是什么新組合？是互聯(lián)網(wǎng)、外賣(mài)、商家和我們客戶之間的在線上的一種組合，顛覆了我們過(guò)去的實(shí)體店，所以創(chuàng)新其實(shí)是一場(chǎng)新組合。這個(gè)組合誰(shuí)來(lái)做？是企業(yè)來(lái)做。在哪組合？在企業(yè)里。企業(yè)里誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)組合？是企業(yè)家。企業(yè)家用什么去做組合？用資本。

你看，幾句話就把創(chuàng)新講清楚了。創(chuàng)新是新組合，組合的主體是企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組合的是企業(yè)家，用于組合的是資本，資本是企業(yè)家創(chuàng)新的杠桿。

但是企業(yè)家的創(chuàng)新和科學(xué)家的創(chuàng)新有所不同，科學(xué)家的創(chuàng)新是要發(fā)明和發(fā)現(xiàn)，不見(jiàn)得有短期的利益企圖，比如我發(fā)明了引力波，證明引力波的存在，這引力波馬上能賺到什么錢(qián)嗎？不見(jiàn)得。

但是企業(yè)家的創(chuàng)新，是有硬約束的。要么你有當(dāng)期的效益，要么你有市場(chǎng)的價(jià)值。如果這兩個(gè)你都沒(méi)有，再好的創(chuàng)新你還不能干。

像當(dāng)年摩托羅拉，做的衛(wèi)星電話，把66顆衛(wèi)星打到天上，覆蓋全球，你要說(shuō)真的是個(gè)好創(chuàng)新?，F(xiàn)在馬斯克也在做星鏈計(jì)劃，也是這東西。但當(dāng)年，對(duì)不起，當(dāng)年摩托羅拉的衛(wèi)星電話有兩個(gè)問(wèn)題，一是信號(hào)沒(méi)那么強(qiáng)，二是費(fèi)用太高，一分鐘好幾美金，所以它就虧了27億美金。最后摩托羅拉由盛到衰，這是個(gè)拐點(diǎn)。

這告訴我們什么問(wèn)題？我們企業(yè)的創(chuàng)新必須有效益或者有價(jià)值。所以做企業(yè)，我們的創(chuàng)新比科學(xué)家的創(chuàng)新還要難，因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)硬約束，我覺(jué)得大家也要很清楚。

再一個(gè)，創(chuàng)新不必然都是高科技。中科技、低科技、零科技也是創(chuàng)新。在美國(guó)，高科技創(chuàng)新只占社會(huì)貢獻(xiàn)的25%，中科技、低科技、零科技，它占有社會(huì)貢獻(xiàn)的75%。

什么叫零科技？就是商業(yè)模式創(chuàng)新。這是德魯克1985年提出的概念，他當(dāng)時(shí)以麥當(dāng)勞和肯德基為例，指出這兩家企業(yè)自身并沒(méi)有什么高科技，但創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，這也是創(chuàng)新。今天像京東、淘寶、滴滴，實(shí)際上都是商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括很多企業(yè)其實(shí)都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

像我過(guò)去工作的中國(guó)建材旗下的北新建材，它一個(gè)主產(chǎn)品石膏板做得特別好，在全國(guó)市場(chǎng)占有率有60%，每年也有200多億的收入，三四十億的利潤(rùn)，很穩(wěn)定。即使去年那樣的環(huán)境，也很穩(wěn)定。它的產(chǎn)品石膏板憑什么能夠占領(lǐng)市場(chǎng)？是源于它的產(chǎn)品，石膏板裝修材料又輕又結(jié)實(shí)，施工的工人都愿意用，所以經(jīng)久不衰。

你說(shuō)這石膏板做得又輕又結(jié)實(shí)，它是個(gè)高科技嗎？北新建材的年輕人說(shuō)，宋總，您對(duì)外介紹一定說(shuō)我們是高科技。我說(shuō)看和誰(shuí)比，和芯片、生物制藥，你肯定不是高科技，但沒(méi)關(guān)系，高科技、中科技、低科技，你只要賺到錢(qián)就是好科技。你賺到錢(qián)就行了，這就是你的特長(zhǎng)。

所以我就跟大家講，其實(shí)企業(yè)的創(chuàng)新很實(shí)際，就是要解決企業(yè)的問(wèn)題。所以不管是高科技、中科技、低科技，甚至零科技，都是我們創(chuàng)新的一些范疇。

再一個(gè)創(chuàng)新要重視模式的選擇，到底什么模式適合我們？我給大家歸納了5種模式。

第一個(gè)是自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新就是原始的、獨(dú)立的創(chuàng)新，我們自己干出來(lái)的，但是這樣的創(chuàng)新不太容易。像中國(guó)建材，過(guò)去這些年做了碳纖維，做了手機(jī)上的電子玻璃等等，都屬于自主創(chuàng)新，但時(shí)間都用得很長(zhǎng)，投入也很大。

我在國(guó)藥的時(shí)候，做一個(gè)新藥需要10年時(shí)間，10億美金的投入?，F(xiàn)在國(guó)藥的同志告訴我，10億美金不行了，現(xiàn)在平均26億美金的投入，這不是一個(gè)小企業(yè)都能做的。像華為做自主創(chuàng)新，每年投入1400億研發(fā)費(fèi)用。

是不是每個(gè)企業(yè)都能做自主創(chuàng)新？現(xiàn)在必須進(jìn)行自主創(chuàng)新，不然人家會(huì)卡我們的脖子，所以我們希望更多企業(yè)能承擔(dān)起自主創(chuàng)新這樣的任務(wù)。

第二個(gè)是集成創(chuàng)新。集成創(chuàng)新實(shí)際上是借鑒的技術(shù)+自己的技術(shù)結(jié)合起來(lái)，集成起來(lái)，這是我們現(xiàn)在創(chuàng)新的一種主流模式。像京東方做的液晶顯示面板，最早是在韓國(guó)收購(gòu)了三條線，從那做過(guò)來(lái)，現(xiàn)在它做到占領(lǐng)全球市場(chǎng)28%，包括TCL等等，加起來(lái)占到全球市場(chǎng)的60%。過(guò)去我們叫“缺芯少屏”，現(xiàn)在我們的屏不缺了，而且供應(yīng)全球。這種技術(shù)實(shí)際上屬于集成創(chuàng)新。

第三個(gè)就是持續(xù)性創(chuàng)新。企業(yè)的很多創(chuàng)新是建立在不停的改進(jìn)上。他們不見(jiàn)得產(chǎn)品有多大的變化，但是在技術(shù)上不停地去改進(jìn)。像水泥，大家說(shuō)水泥是個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品，其實(shí)水泥也不傳統(tǒng)。銅的歷史有4000多年，鐵的歷史有2500年，水泥的歷史只有180年。水泥的原料很簡(jiǎn)單，就是石灰石加粘土，燒燒磨磨，今天還是這么做。但是水泥產(chǎn)生以后，你看它技術(shù)上發(fā)生了很大的變化。

建國(guó)初期，在甘肅永登，前蘇聯(lián)援助我們的一條水泥線，年產(chǎn)200萬(wàn)噸。當(dāng)時(shí)我們用人多少？12000人。30年前我們做一條這樣的生產(chǎn)線，技術(shù)更新了，用3000人。現(xiàn)在我們新的智能線只用50個(gè)人，工藝并沒(méi)有什么改變。但是你看到，隨著技術(shù)不停地在創(chuàng)新，同樣的規(guī)模，從12000人，現(xiàn)在只到50個(gè)人，完全智能化的生產(chǎn)線。

我們國(guó)家是個(gè)水泥偏好的國(guó)家，前年我們用了24億噸水泥，占全球的60%。我們的鐵礦砂70%以上靠進(jìn)口，木材60%靠進(jìn)口。我們的石灰石遍地都是，所以我們都用水泥來(lái)做建筑。

水泥它有些特性，就是它可以流動(dòng)，然后再凝固。比如像港珠澳大橋，假定不是用水泥做，用鋼做，用木材做，都是不可想象的。現(xiàn)在正在建設(shè)的川藏鐵路，隧橋比90%以上，除了隧道就是橋梁，它只能用水泥。你看這么一個(gè)產(chǎn)品，它是不斷地進(jìn)行持續(xù)性的創(chuàng)新。

記得我有一年去法國(guó)，它們的拉法基集團(tuán)當(dāng)時(shí)是世界水泥大王，排名第一。我到那去以后，拉法基的總裁樂(lè)峰先生請(qǐng)我吃飯，吃飯前他問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題：“宋先生，你覺(jué)得未來(lái)50年有沒(méi)有一種材料能代替水泥？”我想了想說(shuō)：“沒(méi)有。”他說(shuō)為什么？我就說(shuō)，因?yàn)樗嗟男詢(xún)r(jià)比太好了，太便宜了，石灰加粘土，就能做成這么好的膠凝材料，它很難取代。他想了想說(shuō)：“我也是這么想的，咱倆喝酒吧?！?/p>

講這什么意思？你看大企業(yè)害怕什么？他們害怕技術(shù)的顛覆和產(chǎn)品的替代。

所以第四個(gè)就是顛覆性創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新這個(gè)詞匯，來(lái)源于美國(guó)哈佛商學(xué)院的克里斯坦森先生，他在1997年寫(xiě)了本書(shū)叫《創(chuàng)新者的兩難》，在書(shū)里，他講到不重視顛覆性創(chuàng)新，將會(huì)被顛覆。而且對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，你往往有持續(xù)性創(chuàng)新，又有顛覆性創(chuàng)新，所以常常會(huì)處在兩難的選擇。

像我們央企就有很多被顛覆的例子：彩虹，原來(lái)做彩色顯像管的，后來(lái)被液晶顛覆了；樂(lè)凱是做膠卷的，后來(lái)被數(shù)碼相機(jī)顛覆了；華錄錄像機(jī)，后來(lái)被DVD顛覆了。

顛覆來(lái)得很快，沒(méi)有過(guò)程。你看現(xiàn)在正在顛覆的是什么？是電動(dòng)車(chē)正在顛覆汽油車(chē)，去年電動(dòng)車(chē)賣(mài)了688萬(wàn)輛，速度也在加快，到處都在布置充電樁。過(guò)去我也問(wèn)過(guò)專(zhuān)家，他們告訴我說(shuō)2035年電動(dòng)車(chē)會(huì)取代汽油車(chē)，現(xiàn)在看來(lái)不用到2035年就被顛覆了。

但是在顛覆過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事兒。比如現(xiàn)在一汽也好，北汽也好，他們既在做汽油車(chē)，又在做電動(dòng)車(chē)，不是突然就不干了。比亞迪是汽油車(chē)不干了，但是他還做油電混合的車(chē)，他們往往既做持續(xù)性創(chuàng)新，又做顛覆性創(chuàng)新，又做矛，還做盾。

為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在汽油車(chē)還有一定的銷(xiāo)量，它還有利潤(rùn)。電動(dòng)車(chē)不做，他知道就被會(huì)被顛覆，所以他兩個(gè)都要做，就兩難選擇。我們企業(yè)家所面臨的一些不見(jiàn)得上來(lái)都顛覆了，但是做企業(yè)家，你必須想到這樣一個(gè)過(guò)程。

現(xiàn)在我們講的比較多的是轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，除非你這個(gè)行業(yè)真的會(huì)被顛覆了，或者你這個(gè)行業(yè)急劇的萎縮。如果你僅僅是因?yàn)槲疫@個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，我不干了，我勸你不要這樣做，你還是要在原來(lái)的行業(yè)里邊，去做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，你是轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，因?yàn)槟愕搅硪粋€(gè)行當(dāng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它照樣過(guò)剩。

今天的電動(dòng)車(chē)過(guò)不過(guò)剩？今天的電池過(guò)不過(guò)剩？都是過(guò)剩的。你可能發(fā)育一個(gè)市場(chǎng)，很短時(shí)間，很快就過(guò)剩，所以今天它都是動(dòng)態(tài)的，時(shí)間越來(lái)越短暫。你怎么辦？所以我就說(shuō)你不要簡(jiǎn)單地去轉(zhuǎn)行，你可以在細(xì)分領(lǐng)域里邊去做。

比如像玻璃行業(yè)，有建筑玻璃、汽車(chē)玻璃，光伏玻璃、電子玻璃、醫(yī)藥玻璃、日用玻璃、光學(xué)玻璃等等，很多玻璃你能不能在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里做到第一？像曹德旺的福耀玻璃，就做汽車(chē)玻璃，做了幾十年，在全球市場(chǎng)占有率30%多，在中國(guó)市場(chǎng)上能超過(guò)60%，它就做好了。像藍(lán)思科技，它就做手機(jī)上這片玻璃，也做好了。

所以你不要簡(jiǎn)單地去轉(zhuǎn)行，你可以在細(xì)分領(lǐng)域里去做高端化、智能化、綠色化、服務(wù)化，按照這樣的一個(gè)思路去轉(zhuǎn)型，而不是簡(jiǎn)單的一看過(guò)剩我就要轉(zhuǎn)行，轉(zhuǎn)過(guò)發(fā)現(xiàn)比這邊還過(guò)剩，你怎么辦？

所以這也是我們思考的一個(gè)方案。如果行業(yè)真的不行了，那你必須得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)不行。像我剛才講的，被顛覆的行業(yè)你還要做，也不現(xiàn)實(shí)，所以你就要做好選擇。

3、強(qiáng)化管理

因?yàn)楝F(xiàn)在講管理的人不是很多了，改革開(kāi)放初期的時(shí)候，我們和西方企業(yè)差距是很大的，所以那時(shí)候我們非常認(rèn)真地學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)日式管理、美國(guó)管理、德國(guó)管理等等。尤其是日式管理，對(duì)我們影響很大。

但是你看最近這些年，我們比較主張的是創(chuàng)新+資本，講的比較多的是這個(gè)邏輯。其實(shí)我們前面有兩個(gè)老師，一個(gè)是美國(guó)人，他們是創(chuàng)新+資本，在美國(guó)發(fā)展大量的高科技企業(yè)。還有一個(gè)老師，是德國(guó)和日本，他們是干什么的？技術(shù)+管理，他們把產(chǎn)品做到極致。

回過(guò)頭來(lái)，我們中國(guó)自己，我認(rèn)為我們必須把兩種都得抓起來(lái)。為什么？因?yàn)槿绻覀儾桓銊?chuàng)新+資本，我們的速度跟不上去，如果我們不搞技術(shù)+管理，我們的產(chǎn)品做不好。

我們中國(guó)是個(gè)制造大國(guó)，我們得用海量的產(chǎn)品去換匯，我們換了匯，去買(mǎi)短缺的能源，甚至糧食等這些東西。我們是14億人的大國(guó)，所以我們必須把我們的產(chǎn)品做好，我們要從中低端到中高端，再到高端，這樣我們才能掙到足夠多的錢(qián)，才能保持國(guó)際貿(mào)易的平衡，這就是我們的問(wèn)題。

每一個(gè)民族都有每個(gè)民族的問(wèn)題。俄羅斯就不缺能源，也不缺糧食，我們既缺能源也缺糧食，所以我們一定是一個(gè)制造大國(guó)。二十大報(bào)告我們講制造強(qiáng)國(guó)，質(zhì)量強(qiáng)國(guó)，反復(fù)講實(shí)體經(jīng)濟(jì)，反復(fù)講這個(gè)問(wèn)題，這就決定了我們必須把自身的管理做好。

像寧德時(shí)代，做了一個(gè)正確的戰(zhàn)略選擇，他當(dāng)時(shí)選擇了三元鋰電池，技術(shù)非常之好。但是大家知道寧德時(shí)代之所以能夠電池做的這么好，并不只得于它的技術(shù)，它有非常精良的管理，他用的什么管理？就是極限制造。

什么叫極限制造？過(guò)去我們講六西格瑪，這是摩托羅拉創(chuàng)造的，后來(lái)杰克·韋爾奇搬到了GE公司，也就是對(duì)缺陷的控制率控制在6個(gè)西格瑪，百萬(wàn)分之一。它為什么這么做？因?yàn)樗亲龊娇瞻l(fā)動(dòng)機(jī)的，如果控制不好質(zhì)量就會(huì)出問(wèn)題，它要萬(wàn)無(wú)一失。

而寧德時(shí)代推出的所謂極限制造是12個(gè)西格瑪，是把缺陷控制在十億分之一，為什么這樣做？因?yàn)樗?.7秒鐘出一個(gè)電芯，兩分半鐘出一個(gè)汽車(chē)的電池包，這么大規(guī)模的生產(chǎn)，它必須保證它的電池不能發(fā)熱，不能燃燒爆炸。所以他要搞所謂的零缺陷，這樣來(lái)控制，才能保證它的電池有市場(chǎng)。

所以你看現(xiàn)在寧德時(shí)代，它去年全球市場(chǎng)占有率38%，中國(guó)市場(chǎng)占有率48%，盡管競(jìng)爭(zhēng)那么激烈。他靠什么？靠質(zhì)量做保證。質(zhì)量是靠什么？是靠管理來(lái)提升的。

做一個(gè)企業(yè)，其實(shí)就做幾件事：第一，你把產(chǎn)品造出來(lái)，這往往靠創(chuàng)新；第二，你要量化生產(chǎn)，你能不能成規(guī)模。第三，你能不能把合格率提高，提高到98%，99%以上。第四個(gè)，能不能把成本降下來(lái)。如果這幾個(gè)你都能做好，你就能把企業(yè)做好了。

所以我講管理非常重要，但管理靠什么？最重要的是方法論，你得有些方法，比如極限制造是方法，六西格瑪也是方法。日本人叫工法，工作的工，方法的法，日本人叫管理工法。我做企業(yè)40年，做過(guò)10年大企業(yè)的廠長(zhǎng)，做過(guò)18年央企的董事長(zhǎng)。我管的企業(yè)上千家，幾十萬(wàn)人，這樣的企業(yè)你要讓它產(chǎn)生效益，必須有非常精良的管理。所以我在過(guò)去也推出了好多的方法，其中我的一本書(shū)《三精管理》就記錄了這些方法。

我覺(jué)得企業(yè)就要做好三件事。

第一件事是組織精健化。組織質(zhì)量能不能提高，組織它是不停地成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)過(guò)程中，你要不停地進(jìn)行精健化。咱們老講的你要瘦身健體，提質(zhì)增效，一邊長(zhǎng)一邊要減，減什么？要減層級(jí)、減機(jī)構(gòu)、減冗員。你要不停地瘦身健體，這個(gè)組織才能夠精健。

第二個(gè)就是管理精細(xì)化。精者質(zhì)量，細(xì)者成本。我剛才講都在用方法，包括成本怎么控制，成本對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)是當(dāng)年施樂(lè)公司推出來(lái)的，是最有效、最簡(jiǎn)單的控制成本的管理方法。誰(shuí)做得好，和他對(duì)標(biāo)，他為什么能降到？你為什么降不到？其實(shí)不復(fù)雜，它是個(gè)數(shù)量化管理的方法。像女孩子想減肥，怎么減？吃減肥藥？不吃飯？都受不了的。最好的辦法就是每天拿個(gè)秤稱(chēng)一稱(chēng)，今天發(fā)現(xiàn)又重了0.2公斤，明天少吃點(diǎn)，就控制了，就是數(shù)量管理的反復(fù)對(duì)標(biāo)。這個(gè)方法也挺簡(jiǎn)單的。

第三個(gè)是經(jīng)營(yíng)精益化。在企業(yè)里邊，即使你組織精健了，管理精細(xì)了，但如果你經(jīng)營(yíng)無(wú)方，照樣會(huì)輸。像現(xiàn)在咱們大家拿的手機(jī)都是蘋(píng)果、華為、小米、三星。而十幾年前，大家拿的大多是諾基亞。

諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)為什么退出歷史舞臺(tái)了？它不是管理問(wèn)題，諾基亞的管理非常之精良，它的問(wèn)題發(fā)生在哪？發(fā)生在經(jīng)營(yíng)上的錯(cuò)誤判斷。在手機(jī)向著平板智能化手機(jī)轉(zhuǎn)化的時(shí)候，它認(rèn)為手機(jī)是接聽(tīng)工具，所以它就退出了舞臺(tái)。其實(shí)把電腦的界面放到手機(jī)上來(lái)，諾基亞和摩托羅拉都有這個(gè)技術(shù)，這不是一個(gè)什么了不得的技術(shù)，只是個(gè)想法而已，看你怎么判斷。

像這些其實(shí)都是經(jīng)營(yíng)里的概念，所以我有時(shí)候老講，我說(shuō)過(guò)去，我們上個(gè)世紀(jì)我們基本是生產(chǎn)管理時(shí)代，這個(gè)世紀(jì)的20年實(shí)際是經(jīng)營(yíng)管理時(shí)代，又重視管理，還重視經(jīng)營(yíng)。

咱們?cè)谧募钨e派企業(yè)家，我看絕大多數(shù)是董事長(zhǎng)、CEO，管理我們可以下移給部下，但是經(jīng)營(yíng)沒(méi)人能取代你。所以在這個(gè)時(shí)候，我覺(jué)得我們既要強(qiáng)調(diào)管理，還要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)，我們大家實(shí)際上是從一個(gè)管理者要上升到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

4、創(chuàng)造績(jī)效

企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，但創(chuàng)造客戶對(duì)企業(yè)整個(gè)過(guò)程的檢驗(yàn)是什么？實(shí)際上就是績(jī)效?？?jī)效是什么？現(xiàn)在我們是兩件事，第一件事是我們的利潤(rùn)，賺了錢(qián)沒(méi)有；第二件事是我們的價(jià)值，給沒(méi)給你好的價(jià)值。

過(guò)去我們講利潤(rùn)，但今天進(jìn)入到一個(gè)創(chuàng)新資本時(shí)代，我們又要講價(jià)值。20年前，資本市場(chǎng)計(jì)算價(jià)值很簡(jiǎn)單，我稱(chēng)那個(gè)時(shí)候?yàn)楣I(yè)資本時(shí)代，它怎么計(jì)算？就是利潤(rùn)乘市盈率倍數(shù)。你的利潤(rùn)越多，利潤(rùn)乘上你的市盈率，你的市值就越高，所以那個(gè)時(shí)候企業(yè)就拼命地做利潤(rùn)。

那時(shí)候我們叫整體上市，打包，都弄到一起。像當(dāng)年杰克·韋爾奇做的GE ，他那個(gè)時(shí)候從160億美金做到了6000億美金的市值，全球最高市值。怎么做的？就是誰(shuí)掙錢(qián)他就收購(gòu)誰(shuí)，總之利潤(rùn)要有。所以最后他就進(jìn)入了金融。

后來(lái)他的利潤(rùn)百分之四五十是靠金融，你去看現(xiàn)在GE是怎么做的，把金融先甩掉了。現(xiàn)在又細(xì)分成了三個(gè)公司，一個(gè)是航空發(fā)動(dòng)機(jī)，它的老本行；一個(gè)是醫(yī)療器械，像拍的CT這些東西；還有一個(gè)是新能源。它做成了三個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里的頭部企業(yè)，三個(gè)分拆成三個(gè)上市公司。

為什么會(huì)這么做？因?yàn)橘Y本市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，不再用原來(lái)的估值系統(tǒng)了。資本今天是用的什么？是用你的創(chuàng)新能力和未來(lái)的價(jià)值算的。你今年哪怕沒(méi)有利潤(rùn)，但我認(rèn)為你有價(jià)值，我可能給你個(gè)高市值。今天你即使再有利潤(rùn)，但我認(rèn)為你沒(méi)有成長(zhǎng)性，我可能不給你價(jià)值，甚至減值。

大家知道特斯拉吧，豐田和奔馳市值加起來(lái)都不及特斯拉，但是豐田和奔馳都很賺錢(qián)。我就問(wèn)基金，我說(shuō)為什么你們給人家豐田和奔馳這么低的估值，而給特斯拉這么高的估值？他們說(shuō)很簡(jiǎn)單，豐田也好，奔馳也好，他們所有賬面的幾萬(wàn)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)，未來(lái)都得做減值。因?yàn)槲磥?lái)是電動(dòng)車(chē)，所以汽油車(chē)的這些固定資產(chǎn)都得做減值。所以給它的價(jià)值是我們減了值以后的價(jià)值。

你看他們今天是這樣想的。所以我開(kāi)頭講的那句話，如果不具備上市的條件，不一定非得上。你說(shuō)我賺錢(qián)，光賺錢(qián)不行。你還得有一個(gè)成長(zhǎng)，你還得有一個(gè)核心的技術(shù)。像我剛才從一家公司過(guò)來(lái)，它叫韶音，做耳機(jī)的。它的核心專(zhuān)長(zhǎng)就是它對(duì)骨傳導(dǎo)的技術(shù)。這幾年就發(fā)展很快，我看是一個(gè)獨(dú)角獸，未來(lái)資本市場(chǎng)上市也會(huì)非常好的?；旧辖裉熨Y本市場(chǎng)，很難接受傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，你說(shuō)很賺錢(qián)，很賺錢(qián)也不行。

所以現(xiàn)在我們?cè)谧鍪裁?？過(guò)去我們整體打包上市，現(xiàn)在我們?cè)诜植?。像中?guó)建材，去年它的一個(gè)碳纖維分拆了，其實(shí)利潤(rùn)也不高，市場(chǎng)上給了他70多倍的市盈率，給了他400多億的市值。如果放在中國(guó)建材的大包里邊，市場(chǎng)只給他多少市盈率？6倍的市盈率，你看這不就是變化嗎？

所以我跟大家講，我們今天做企業(yè)，我們考慮績(jī)效的時(shí)候，又要考慮利潤(rùn)，又要考慮價(jià)值。過(guò)去大家上市干嘛？募集資金，要發(fā)展。但今天我們上市，我們要有價(jià)值。

5、防范風(fēng)險(xiǎn)

做企業(yè)我們不能只想沖鋒，我們還得知道風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)都在。我以前讀過(guò)但丁的詩(shī)集，前面的序言就寫(xiě)了，說(shuō)你看到犁地的農(nóng)民，你是不是看到一個(gè)死神總在尾隨著他。

我們企業(yè)也一樣，你看企業(yè)都在經(jīng)營(yíng)，但是風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不刻在我們身邊，所以做企業(yè)一定要有風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，才能夠行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

這里邊有幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)提醒大家。

第一個(gè)是防止周期性風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)有周期，行業(yè)也有周期。

第二個(gè)是資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)，我們老講現(xiàn)金為王，資金鏈斷了，企業(yè)就倒閉了，所以要捍衛(wèi)住你的資金鏈。

第三個(gè)是大企業(yè)病的風(fēng)險(xiǎn)。你不要得大企業(yè)病，企業(yè)的邏輯是成長(zhǎng)邏輯，但是盲目成長(zhǎng)你就得了大企業(yè)病，像企業(yè)里的官僚主義和形式主義，很容易讓你轟然倒下。

最后一個(gè)是防止經(jīng)營(yíng)性的風(fēng)險(xiǎn)。大家都知道柯林斯寫(xiě)過(guò)《基業(yè)長(zhǎng)青》，但是他還寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫《再造卓越》。因?yàn)椤痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》這本書(shū)，他舉了18個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司的例子，但是幾年之后，那些公司紛紛倒下，所以他又寫(xiě)了本書(shū)，分析為什么他們倒下，為什么有的會(huì)東山再起。他講了企業(yè)倒下有五個(gè)過(guò)程，第一個(gè)是狂妄自大，第二個(gè)是盲目擴(kuò)張，第三個(gè)是末世危機(jī)，第四個(gè)是尋求救命稻草，最后無(wú)聲無(wú)息，瀕臨死亡，倒閉了。

如何防止這個(gè)東西？我也給大家講4條。第一個(gè)是一定要有憂患意識(shí)做企業(yè)，第二個(gè)不要盲目擴(kuò)張，第三個(gè)有了危機(jī)的時(shí)候，不要掉以輕心，要抓早抓小，及時(shí)處理，不要失去最寶貴的時(shí)間。最后一個(gè)，解決問(wèn)題要對(duì)癥下藥，不要有病亂投醫(yī)。

今天時(shí)間關(guān)系，就講到這里，以后我也希望跟嘉賓派的企業(yè)家們多交流，講的不對(duì)的，希望大家批評(píng)指正，謝謝大家。

分享 | 宋志平

整編 | 韓哲

出品 | 嘉賓商學(xué)