編者按：本文來自微信公眾號 遠(yuǎn)川研究所（ID：caijingyanjiu），作者：李墨天，編輯：戴老板，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1992年8月，雷軍牽頭的金山北京開發(fā)部在四通總經(jīng)理李文俊的一所私宅里成立，集中精力開發(fā)Windows版的WPS。

雷軍認(rèn)為Windows代替DOS是大勢所趨，Windows下的中文處理軟件將是金山最具里程碑意義的產(chǎn)品。為此雷軍不惜放棄了WPS這個有一定影響力的名字，將新產(chǎn)品稱為“盤古”。

盤古是一個包含了WPS、表格和字典的辦公套件，北京開發(fā)部開發(fā)了三年，直到1995年才問世。當(dāng)時，求伯君根據(jù)WPS的市占率，預(yù)估能賣出5000套，結(jié)果半年只賣了2000套。

三年里，金山北京開發(fā)部沒有一個新產(chǎn)品，負(fù)責(zé)市場的李儒雄閑得慌，出版了一本《WPS輕松學(xué)習(xí)》，結(jié)果輕松賣了10萬冊[1]。而心灰意冷的雷軍則沉迷于泡剛剛興起的BBS。

雷軍回顧盤古往事，2022年

當(dāng)年金山在很多細(xì)分領(lǐng)域都是前幾名，但上市時只有6億港幣市值。小米官方傳記中描述，雷軍離開金山后思考了大半年，“我們這么努力，為什么在互聯(lián)網(wǎng)浪潮里沒有成為主流[2]？”

資本市場看不上金山，當(dāng)然不能怪雷總不努力。世紀(jì)之交的中國軟件市場，本身就是一言難盡的水平。雷軍當(dāng)時形容金山的處境是“前有盜版，后有微軟”，此話不假。

事實(shí)上，日后廣為流傳的“風(fēng)口論”，大概率就是雷軍沉痛反思軟件行業(yè)而來的。

辦公軟件在鹽堿地里生長，難以積累起足夠的利潤來投入研發(fā)和改善產(chǎn)品。金山做WPS的員工最少只剩下了4個，而微軟Office團(tuán)隊(duì)規(guī)模至少是金山的100倍，沒有任何贏的勝算。

2010年后SaaS模式在美國鋪開，Salesforce的成長曲線羨煞了傳統(tǒng)軟件人。不少窮了半輩子的國內(nèi)辦公軟件公司也躍躍欲試，但問題在于：轉(zhuǎn)型SaaS模式也需要錢，錢從哪兒來？

從1980年代到2000年代，國內(nèi)企業(yè)軟件公司基本上就沒攢下幾個錢。在微軟隨便收購一個諾基亞就扔掉72億美金的水漂時，國內(nèi)同行只能摸著兜里的仨瓜倆棗暗自神傷。

所以等到當(dāng)年虹吸了軟件行業(yè)不少人才的2C互聯(lián)網(wǎng)公司，開始大手筆投入做2B軟件之前，中國軟件產(chǎn)業(yè)最難解決的問題就是：行業(yè)積累微薄，投入嚴(yán)重不足，人才極度匱乏。

討論當(dāng)今2B軟件行業(yè)的任何一個現(xiàn)象時，都不應(yīng)該忘記這個前提。

艱難的外援

目前全球最賺錢的SaaS公司，既不是Salesforce，也不是Zoom，而是Adobe。

作為傳統(tǒng)時代最成功的軟件公司之一，Adobe的轉(zhuǎn)型始于2008年。時值金融危機(jī)過境，大量企業(yè)開始收縮，很多客戶選擇省錢繼續(xù)用舊版本，而不是支付高昂的軟件購買費(fèi)用。

在時任CEO Shantanu Narayen的主導(dǎo)下，Adobe開始向云服務(wù)轉(zhuǎn)型，即將Photoshop、Illustrator、InDesign等軟件產(chǎn)品打包裝進(jìn)一個名為Adobe Creative Cloud的服務(wù)中，以訂閱制收費(fèi)。

訂閱制的原理并不復(fù)雜，其本質(zhì)就是個成本核算問題。即用戶的訂閱和續(xù)訂率足夠高，那么單個用戶的重復(fù)性收入就能夠超過一次性的買斷，公司就有更好的現(xiàn)金流。

2013年，Adobe決定徹底轉(zhuǎn)向訂閱制服務(wù)，宣布旗下所有產(chǎn)品都必須通過訂閱購買。

內(nèi)部推動轉(zhuǎn)型的同時，2009年Adobe更是一口氣收購了Omniture、Efficient Frontier、ComScore等幾家定位在“營銷科技”的公司，建立了在創(chuàng)作設(shè)計(jì)之外的第二塊重要業(yè)務(wù)版圖。

2018年后，隨著Shopify迅速崛起，Adobe又開啟鈔能力，收購了Shopify的競爭對手Magento和Marketo，同時一點(diǎn)點(diǎn)減持Shopify的股份，完成了對電商、AI等領(lǐng)域的覆蓋。

通過收購，Adobe的“訂閱服務(wù)包”越來越豐富，對訂閱和續(xù)費(fèi)的推動作用也就越明顯。

由于其擁有足夠強(qiáng)大的體量和資金優(yōu)勢，可以在某些市場的萌芽階段就進(jìn)行“防御性收購”——即在競爭對手的早期階段就將其納入麾下，這反過來又促進(jìn)了訂閱服務(wù)的現(xiàn)金流。

去年，Adobe買下了在線設(shè)計(jì)協(xié)作軟件Figma，開價多少？200億美元。

中國SaaS圈常常被海外巨頭的規(guī)模所震撼，但往往忽略一個事實(shí)：這些巨頭在轉(zhuǎn)型SaaS之前，就已經(jīng)富可敵國。Adobe開始轉(zhuǎn)型的2008年，收入就接近36億美金，是同期用友軟件的18倍。

Adobe歷年凈利潤

因此，如果單靠軟件公司們的慢慢積累，中國軟件產(chǎn)業(yè)跟國外的差距只會越來越大，并陷入“越窮越投不起，越投不起越窮”的惡性循環(huán)。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，其實(shí)是這個行業(yè)寶貴的外援。

這種“外援”不乏先例。阿里做云，華為做手機(jī)，都是從一塊穩(wěn)固現(xiàn)金流業(yè)務(wù)中抽調(diào)資源（阿里是電商，華為是通信設(shè)備），最后咬著牙堅(jiān)持投入多年，才縮小了跟海外巨頭的差距。

但就跟中國足球一樣，某些東西外援也很難改變。具體到軟件行業(yè)，那就是行業(yè)根植的土壤。

昂貴的土壤

推特的創(chuàng)始人杰克·多西在2010年創(chuàng)辦了一家移動支付公司Square，這家公司的特點(diǎn)是目標(biāo)客戶極其垂直——依然在使用紙鈔運(yùn)轉(zhuǎn)的中小公司。2015年IPO時，Square有89%的收入都來自年銷售額不到50萬美元的企業(yè)。

美國有非常多類似Square這樣針對垂直領(lǐng)域的小型公司，比如Zendesk、Wix和Stripe等等。對于一家美國公司來說，花100萬美元開公司，20萬美元花在了軟件上是一件非常正常的事情。

袁征創(chuàng)辦的zoom上市，2019年

疫情之后，居家辦公成為常態(tài)，每個美國企業(yè)平均買5～10種SaaS服務(wù)稀松平常。很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司剛開張時，光是硅谷start-up公司之間友情互買，就能撐到下一輪融資的門檻。

跟很多中國老板忘了自己有多少會所年卡一樣，很多美國老板也不清楚自己買了多少個SaaS工具。

在國內(nèi)，SaaS工具最典型的受眾——中小企業(yè)對工具產(chǎn)品的付費(fèi)意愿長期低迷。一個原因是工具帶來的價值很難量化，同樣100萬的生意，老板可能更愿意花20萬找個銷售代表，而不是花20萬買營銷軟件。

另一方面，過去十年，中國的各個細(xì)分市場增速實(shí)在太快，導(dǎo)致精細(xì)化管理帶來的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如堆人頭來的快。企業(yè)就算有層出不窮的效率問題，也往往會被氣勢如虹的高增長趨勢所掩蓋。

1999年Salesforce橫空出世時，國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)市場還是“項(xiàng)目制”的天下，考慮到當(dāng)時國內(nèi)公司付費(fèi)意愿和能力整體不足，能掏得出巨額服務(wù)費(fèi)用的基本都是大型國企和上市公司。

大公司往往又有很多定制化需求（尤其是來自領(lǐng)導(dǎo)的古怪要求），雖然客單價足夠吸引人，即為大客戶量身定制解決方案，搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，基本上等同于按人/天收費(fèi)的施工隊(duì)。

所以當(dāng)SaaS這種創(chuàng)新、性感的模式出現(xiàn)后，廠商們都有了彎道超車的幻想。2014年前后，大大小小的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品如雨后春筍，中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街上“中國Salesforce”密度直線拉升。

但商業(yè)模式的更新，不代表之前的問題就迎刃而解了。相反，行業(yè)仍然面臨之前的“付費(fèi)難，定制高”的難題。在探索了幾年之后，行業(yè)只能無奈自黑：誰是中國的Salesforce？貴州茅臺。

因此，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司“帶資入組”的時候，即使它們擁有能力更強(qiáng)的程序員和項(xiàng)目經(jīng)理、更多的資金和投入預(yù)算、更容易讓甲方兩眼放光的名氣，這些硬骨頭仍然需要一個個去啃。

本質(zhì)上，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B軟件，就是在二次創(chuàng)業(yè)。

未竟的長征

既然等同于二次創(chuàng)業(yè)，就意味著大廠也要做很多探索——即便這些是“無用”的探索。

有的大廠不知不覺得扮演過“總包商”?；ヂ?lián)網(wǎng)公司名氣大，很多甲方就抱有非分的幻想，比如希望一攬子搞定的“交鑰匙工程”，這讓只擅長做產(chǎn)品研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)公司很不適應(yīng)。

有的則從“裁判員”變成過“運(yùn)動員”。不少原本做PaaS平臺的大廠，親自下場去做應(yīng)用開發(fā)，跟平臺上的第三方供應(yīng)商爭起了利益，意識到問題之后，才對自己約法三章，不再越雷池一步。

這些探索不能說是“彎路”，因?yàn)楹芏噙x擇，不探索根本就不知道標(biāo)準(zhǔn)答案——甚至探索了也不知道。

比如國內(nèi)的SaaS產(chǎn)品，尤其是通用型的辦公軟件，喜歡對著大客戶窮追猛打不難理解。因?yàn)樵绞求w量大的公司，面臨的效率和冗余問題越多，從管理中能擠出來的效益也越多。

如果完全照搬美國的小企業(yè)模式，就會犯了刻舟求劍的“原教旨SaaS主義”錯誤。事實(shí)上，無論是渡過轉(zhuǎn)型期的金山用友金蝶，還是正在啃骨頭的釘釘飛書騰訊CSIG，都把大客戶列為最優(yōu)先的目標(biāo)。

能做出TikTok和Shein這種全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的程序員隊(duì)伍，能不能做出好的企業(yè)軟件，就需要大廠們探索了。

回到本文開頭的結(jié)論：中國軟件產(chǎn)業(yè)最難解決的問題就是：行業(yè)積累微薄，投入嚴(yán)重不足，人才極度匱乏。中國傳統(tǒng)軟件和企業(yè)SaaS市場相比美國差了一個數(shù)量級，原因是多方面的，但上述原因顯然是不可忽視的一部分。

可能有一天，巨頭們都躺平放棄了，阿里不搞云釘了，騰訊也不搞企微了，字節(jié)也不搞飛書了，對它們的報(bào)表可能是一件好事，對中國軟件行業(yè)則一定是一件壞事——在互聯(lián)網(wǎng)公司之后，國內(nèi)幾乎不會再有公司會愿意入局。

Adobe和Salesforce市值加起來超過兩萬億人民幣，幾乎超過了中國所有SaaS公司總和。這個市場的成長需要的土壤其實(shí)是非常奢侈的——一個SaaS軟件的收入，本質(zhì)上來自另一家公司在IT建設(shè)上的支出，而后者又取決于公司整體的盈利水平以及對未來的增長預(yù)期。

所以別再計(jì)較辦公軟件賺錢難了，當(dāng)大多數(shù)老板對管理的態(tài)度還是“再招一個人”的時候，SaaS的春天就還沒有來。

參考資料

[1] 順勢而為：雷軍傳，采文

[2] 一往無前，范海濤

[3] 美國中小企業(yè) SaaS 市場的崛起給國內(nèi)帶來了哪些借鑒，GGV紀(jì)源資本

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