嘉賓商學(xué)首席組織人力專家、華為原全球招聘總負(fù)責(zé)人冉濤在其著作《華為灰度管理法》中，系統(tǒng)闡述了華為如何將開放、包容的灰度理念貫穿于企業(yè)文化、選人用人、干部管理、組織建設(shè)等6個(gè)方面。嘉賓商學(xué)摘編了冉濤老師書中關(guān)于干部管理的部分，主要分為干部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、狼狽原則、三權(quán)分立等內(nèi)容。希望為大家提供啟發(fā)和參考，以下，Enjoy~

在企業(yè)經(jīng)營中，連接組織各個(gè)核心節(jié)點(diǎn)的是干部。華為一直提倡和呼喚李云龍式的干部，李云龍是敢于亮劍、敢于拼搏、善于取勝的代名詞！戰(zhàn)爭的目的是什么？就是勝利！華為經(jīng)營的目的是什么？也是勝利！而勝利的保障，就是一支面對困難還敢勇往直前的鐵軍！

李云龍式的干部本身就很矛盾，具備很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，但是常常突破規(guī)則不守紀(jì)律，在前進(jìn)與完美之間，干部永遠(yuǎn)不可能十全十美，所以華為的干部管理恰恰體現(xiàn)出了抓主流的灰度，看干部的主流表現(xiàn)，而不是聽話、細(xì)節(jié)的完美。

一、華為的干部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在華為內(nèi)部，干部管理是任正非一直高度關(guān)注的主題。華為的干部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括品德價(jià)值、核心價(jià)值觀、績效和能力四個(gè)維度。品德價(jià)值是底線，核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)，績效是必要條件和分水嶺，能力是關(guān)鍵成功要素。這四句話是華為高層對于干部標(biāo)準(zhǔn)的高度概括。

1、品德價(jià)值是底線

如果一個(gè)人的品德不好，能力再強(qiáng)都不能用。品德作為底線，絕對不是拔高化的品質(zhì)。不是說他吃的是草，擠的是奶，這就叫品德好。華為對于品德的理解是在工作、生活中具有負(fù)責(zé)任的態(tài)度和行為，嚴(yán)格遵守社會(huì)公德，正直、誠實(shí)、自律，其實(shí)就是一個(gè)對公民的基本要求。讓人拿著賣白菜的錢去操賣白粉的心，這是不可能的。做一個(gè)社會(huì)的正常人，遵守社會(huì)公德，就是基本品德。

品德好的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是要自覺維護(hù)公司的利益，恪守華為員工的行為準(zhǔn)則，遵守公司授權(quán)規(guī)則，在經(jīng)濟(jì)上嚴(yán)格自律，防止腐敗。所以華為干部的廉潔在業(yè)界是有口皆碑的。

干部腐敗就像癌細(xì)胞，如果不能有效地控制和防范，就會(huì)很快侵蝕整個(gè)組織，最終毀于一旦。華為防止干部腐敗的機(jī)制是一套全面系統(tǒng)的體系，不僅僅從內(nèi)控出發(fā)，更是從人性出發(fā)。在公司內(nèi)用機(jī)制來杜絕腐敗，華為主要堅(jiān)持幾項(xiàng)原則：

第一，提高腐敗的成本。

華為在和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的崗位上一般選用老干部。這類干部股票多，發(fā)生腐敗的風(fēng)險(xiǎn)也高。在華為，拿別人10萬元，股票會(huì)被清零，損失的可能有上千萬元，所以這點(diǎn)蠅頭小利大家就不賺了。

第二，設(shè)立一個(gè)有效的機(jī)制去規(guī)避腐敗。

在華為內(nèi)部，有采購認(rèn)證部門和使用部門兩類組織。采購認(rèn)證部門要解決的問題是在全球類目下選拔好的供應(yīng)商來合作。但是每個(gè)供應(yīng)商對華為的服務(wù)好不好、給多少訂單是由具體使用部門說了算。

想把這兩個(gè)組織都搞定是很難的。一個(gè)負(fù)責(zé)入圍，一個(gè)負(fù)責(zé)下多少訂單，這就逼著供應(yīng)商提供好的服務(wù)。而且對華為服務(wù)好的供應(yīng)商，才能拿到最好的市場份額。在這個(gè)過程中，華為還有一項(xiàng)獨(dú)特的供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)原則，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商，華為會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)。目的只有一個(gè)，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損。這就是在制度設(shè)計(jì)當(dāng)中的競合關(guān)系。

第三，監(jiān)督機(jī)制。

前面有采購和采購執(zhí)行的部門，后面還有內(nèi)控和審計(jì)部門去監(jiān)督各個(gè)部門是不是按照公司的規(guī)則開展采購工作，流程性的審計(jì)確保了各級干部必須遵守流程規(guī)則。同時(shí)，審計(jì)部門還會(huì)對結(jié)果進(jìn)行審計(jì)。這樣從過程到結(jié)果，就構(gòu)成了一個(gè)完備的監(jiān)管體系，留給干部犯錯(cuò)誤的空間其實(shí)就不大了，再加上干部遵守授權(quán)規(guī)則，所以嚴(yán)格自律就執(zhí)行得非常好，這也就是華為在反腐上做得好的原因。

2、核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)

核心價(jià)值觀是華為對過去自己取得成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)，必將指引華為未來的發(fā)展，所以各級干部必須認(rèn)同，只有這樣才能確保華為的成功基因可以傳承下去。

華為的第一個(gè)核心價(jià)值觀不是以主管為中心開展工作，而是以客戶為中心，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為評價(jià)的基礎(chǔ)。這是任正非一直在追求的目標(biāo)和堅(jiān)持的原則。近年來常聽外部不熟悉華為的人說任正非也開始搞網(wǎng)紅，又是在上海虹橋機(jī)場排隊(duì)打車，又是在食堂自己端盤吃飯，其實(shí)在華為內(nèi)部的人都知道這是很正常的事情。任總經(jīng)常自己去食堂吃飯，到現(xiàn)在都是開著自己的車上下班，從來沒有動(dòng)用過公司資源。一切以客戶為中心，不是停留在表面上，公司的高管沒有專用餐廳，沒有配備公車。領(lǐng)導(dǎo)者尚且如此，下面的干部又怎么敢搞特殊呢？

第二個(gè)核心價(jià)值觀就是要保持持續(xù)的艱苦奮斗的精神，尤其是在思想上的艱苦奮斗。華為很多干部都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，在這種情況下怎么能讓他們持續(xù)艱苦奮斗，就是擺在華為人面前的一個(gè)難題。不奮斗公司就完了，所以這條核心價(jià)值觀一定要保證，而且是思想上的艱苦奮斗，不是物質(zhì)上的。

第三個(gè)核心價(jià)值觀是堅(jiān)持自我批判，要善于聽取各種不同意見，保持心態(tài)開放。一個(gè)好的干部一定要聽得進(jìn)意見，聽得進(jìn)別人的批評，有自我批判精神的人才能走向更大的成功，這是華為核心價(jià)值觀的一個(gè)基礎(chǔ)。

3、績效是必要條件和分水嶺

員工能夠被提拔進(jìn)入干部隊(duì)伍，必須堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是績效成績好，這是一個(gè)必要條件。員工的成長和發(fā)展，唯一的目標(biāo)就是把自己的績效做好。在實(shí)踐中，華為牢固樹立了在成功的業(yè)務(wù)實(shí)踐中選拔干部的導(dǎo)向。

績效是分水嶺，以結(jié)果論英雄，這樣才能對大家進(jìn)行公正評價(jià)。不搞相馬而搞賽馬，不斷促進(jìn)干部隊(duì)伍賽馬文化的形成，每個(gè)人都以結(jié)果論英雄。對于優(yōu)秀干部，雖然短期績效一開始可能沒做出來，但是從長期來看“不會(huì)讓雷鋒吃虧”，是金子終究會(huì)發(fā)光的，這就是華為干部選拔的績效導(dǎo)向。

4、能力是關(guān)鍵成功要素

績效只是事后的指標(biāo)，業(yè)務(wù)結(jié)果好不好，真正關(guān)鍵的是用了什么樣的干部去做。用對了干部，這個(gè)項(xiàng)目大概率上是會(huì)成功的。

這四個(gè)維度構(gòu)成了選拔干部的四個(gè)象限。對于那些品德好、認(rèn)同公司價(jià)值觀、績效好、能力又強(qiáng)的人，一定要大膽提拔。對于有能力但績效結(jié)果不好的人，堅(jiān)決不能提拔，因?yàn)樗麄兡芰軓?qiáng)，要做點(diǎn)事情，這時(shí)候最容易做的就是表面文章，上臺(tái)后可能會(huì)造成部門的虛假繁榮，做不出好的結(jié)果來，堅(jiān)決不能用這種干部。

但是對于績效好、能力不強(qiáng)的人，可以多給予他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他們嚴(yán)格要求自己，不斷指導(dǎo)他們，讓他們的能力有所提升，并給他們應(yīng)用的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，對于這四個(gè)維度都不好的干部，就堅(jiān)決不能使用。

二、狼狽原則

怎么把合適的人放在合適的位置上，是人力資源管理的一大課題。

1、什么是狼狽原則？

干部有不同的類型，有的干部是攻擊型的，適合開疆拓土；有的干部適合精細(xì)化運(yùn)作，但無法承擔(dān)前方的拓展任務(wù)；還有的干部適合在基層領(lǐng)導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)，讓他跳出來考慮全局他是做不到的。所以不同的干部類型之間怎樣進(jìn)行組合？華為在這方面有一個(gè)很好的原則——狼狽原則。

狼就是一把手，具備攻擊性，這類干部需要具備狼的特性，有敏銳的嗅覺、強(qiáng)大的行動(dòng)力和組織力，有快速拿下目標(biāo)的能力。狽是什么？就是二把手。這類干部要做精細(xì)化運(yùn)作，把狼打下來的糧食守住、運(yùn)作好。狼狽原則就是干部配置過程中的一種有效組合，根據(jù)組織不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)配置不同類型的干部。當(dāng)一個(gè)部門重新開始挑戰(zhàn)輸出的時(shí)候，就要配置那些具有攻擊性的干部，只有這樣才能撕開一條缺口。

分享一個(gè)華為突破俄羅斯市場的案例。華為從1999年開始進(jìn)入俄羅斯市場，一直到2005年，6年時(shí)間顆粒無收，最后在2005年突破性地賣出了一根價(jià)值38美元的光纖，實(shí)現(xiàn)了零的突破。這6年中，換了4任分部總裁，一次一次地堅(jiān)守，最后才有從0到1的突破，到后來俄羅斯市場用了不到三年的時(shí)間就做到了幾億美元市場收入，充分體現(xiàn)了選對開創(chuàng)型一把手的重要性。

拓展新市場有兩個(gè)重點(diǎn)。第一，一定要讓那種有韌性、有狼性的干部去實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，也就是去打開我們所講的割據(jù)市場。

當(dāng)年華為英國代表處的干部就是精細(xì)化運(yùn)作干部的典范。英國代表處的干部在精細(xì)化運(yùn)作方面做得非常好，因此當(dāng)時(shí)就被公司提拔回來，負(fù)責(zé)精細(xì)化運(yùn)作。任正非對這一點(diǎn)也非常推崇，鼓勵(lì)精細(xì)化運(yùn)作，但是同時(shí)強(qiáng)調(diào)，各個(gè)代表處要根據(jù)不同的情況來做。比如，英國代表處已經(jīng)做得很好了，他們進(jìn)入成熟市場，要講究利潤，講究現(xiàn)金流。但是對于從0到1的突破，像俄羅斯那種情況，則要打開割據(jù)市場，而不是基于精細(xì)化運(yùn)作。

尼日利亞是西非最大的國家，也是非常有潛力的一個(gè)非洲國家。華為在尼日利亞也是從0開始，短短幾年實(shí)現(xiàn)了2億美元市場收入的突破。

華為從一開始被西方國家的設(shè)備商壟斷，到能插進(jìn)一只腳，而后又經(jīng)過努力，成為非常重要的供應(yīng)商，在這個(gè)過程中，領(lǐng)軍人物就是一個(gè)進(jìn)入華為工作不久的80后應(yīng)屆畢業(yè)生。最后這個(gè)干部被提拔為華為全球銷售部的總裁，這個(gè)提拔過程其實(shí)就是，把合適的人放在合適的位置上。華為在干部任用的過程當(dāng)中是非常高效的，不同的組織狀態(tài)配置不同的干部。

第二，在早期海外業(yè)務(wù)拓展過程中，從國內(nèi)大量調(diào)配有經(jīng)驗(yàn)的干部向海外輸送。

這一點(diǎn)也是非常必要的。只有有經(jīng)驗(yàn)的干部才能突破這種新的攻堅(jiān)型市場，否則，一群新人很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模的突破。這個(gè)過程也確保了大家能夠朝這個(gè)方向努力，而突破型干部也能有機(jī)會(huì)不斷去尋找突破點(diǎn)，從而獲得成長。所以在干部的任用過程中，我們要努力避免錯(cuò)配。如果把一個(gè)開拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一個(gè)擅長精細(xì)化運(yùn)作的干部放在突破上，他也一定做不好。

2、激活不同層級的干部

中層干部是很危險(xiǎn)的一個(gè)群體，因?yàn)橹袑映薪又蟼飨逻_(dá)的功能，是很容易懈怠的一個(gè)層級。中層干部接受上一級的要求，又有基層干部作為支撐，很容易做成二傳手。華為提出中層干部要有危機(jī)感，采用干部述職、末位淘汰的制度，讓每個(gè)人坐在這個(gè)位置上只能前進(jìn)，不能退，否則就要被淘汰。

3、激勵(lì)高層

高層干部往往干到這個(gè)程度，財(cái)務(wù)自由了，沖勁兒也不足了。整天享受著工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？這時(shí)候光靠加薪是不行的，華為的做法是高層干部要有使命感，具備對世界行業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值。比如華為終端CEO余承東，他擔(dān)當(dāng)?shù)氖钦麄€(gè)華為手機(jī)代言人的角色。任正非在媒體面前從來都很低調(diào)，把這些機(jī)會(huì)留給業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，這就是對一個(gè)高層干部使命感的應(yīng)用。

很多公司經(jīng)常是媒體的聚光燈打在一把手身上，其實(shí)一把手是不需要這么多聚光燈的，他完全可以躲在一邊，把這些機(jī)會(huì)給沖上來的年輕高級經(jīng)理人，讓他們樹立自己的行業(yè)使命感，讓他們認(rèn)為自己有這樣的機(jī)會(huì)創(chuàng)造奇跡。

4、明確值得優(yōu)先選拔的干部類型

第一類是有成功的區(qū)域業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。對于在海外特別是在艱苦地區(qū)工作的干部，能夠長期堅(jiān)守做出成績，就應(yīng)該有更多的優(yōu)先選拔的機(jī)會(huì)，這就是一個(gè)以客戶為中心、以奮斗者為本的導(dǎo)向。海外業(yè)務(wù)一線的干部提拔得快，才能促進(jìn)機(jī)關(guān)干部都到一線去鍛煉，而不是大家想盡辦法削尖腦袋，在機(jī)關(guān)找一畝三分地，這樣組織就危險(xiǎn)了。

第二類是在影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中表現(xiàn)突出的干部。要鼓勵(lì)干部在關(guān)鍵時(shí)候敢于作為，敢于挺身而出。比如在2008年汶川地震、2011年福島核泄漏、2012年利比亞撤僑等關(guān)鍵事件當(dāng)中，華為的干部表現(xiàn)非常良好，能夠堅(jiān)守在當(dāng)?shù)?，維護(hù)好自己的客戶。

第三類是有干勁，服從公司安排，愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性崗位和更大責(zé)任的干部。干部要成長是一件好事，要選拔那些愿意服從公司安排的干部，因?yàn)閷θA為這種全球化發(fā)展的公司，大家可能都愿意選擇發(fā)達(dá)國家，但是以美國為首的發(fā)達(dá)國家，業(yè)務(wù)做不進(jìn)去。那么非洲就是主力市場，要優(yōu)先選拔服從公司安排到非洲，立足艱苦地區(qū)成長的人。

三、三權(quán)分立，好干部也要關(guān)在權(quán)力的籠子里

華為在干部選拔的過程中，既不搞民主推薦，也不搞競聘，也沒有任期，華為的干部管理使用的是三權(quán)分立機(jī)制。所謂三權(quán)分立，是指業(yè)務(wù)部門有干部的提名權(quán)，人力資源部門有干部的評議權(quán)，黨委有干部的建議否決權(quán)。

對于干部的全面使用，如何避免山頭主義？干部如何能做到四海為家？不同的企業(yè)有不同的做法。有的搞民主推薦，民主推薦就要看誰的得票數(shù)多，所以就容易出現(xiàn)四處拉票的情況。去拼各自有多少支持者，背后就會(huì)出現(xiàn)利益共同體的問題，喪失干部使用的客觀性、公正性，就難以選拔出真正優(yōu)秀的干部，所以在華為沒有民主推薦。

競聘是很多企業(yè)流行的做法。公司把競聘的崗位發(fā)布出來，歡迎人員來報(bào)名，然后通過公開競聘演講、評委打分的方式?jīng)Q定是否聘用。好處就在于聘用的職位提前公開，但也存在問題，比如講得好的人，是不是就一定能把工作做好？現(xiàn)實(shí)中有一些人比較內(nèi)秀，不擅長在公眾面前侃侃而談，那不就沒有機(jī)會(huì)成為干部了？因此華為也沒有采用競聘的方式。

華為也沒有搞任期制。很多公司的干部聘用都是有周期的，比如3年、5年。華為的干部沒有任期，做得好就持續(xù)做，甚至?xí)惶岚?，做不好也不?huì)等到任期結(jié)束，在年度的干部述職中可能就被免職了。沒有任期的干部壓力更大，每天就當(dāng)作最后一天去做，所以一定是竭盡全力。

華為采取的三權(quán)分立機(jī)制中，業(yè)務(wù)部門行使的是提名權(quán)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門主管在日常工作中能夠很好地發(fā)現(xiàn)干部，甚至可以通過對員工長期的觀察，根據(jù)誰適合什么職位來提名干部。業(yè)務(wù)部門的提名也不是業(yè)務(wù)一把手的提名。華為實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，在組織架構(gòu)里有兩個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)的委員會(huì)，一個(gè)叫行政管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)叫行政辦公會(huì)議。行政管理團(tuán)隊(duì)由有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)一把手和幾個(gè)下一級部門的資深管理者構(gòu)成，主要討論的是人的問題，比如干部提名、使用，以及獎(jiǎng)金分配。行政辦公會(huì)議是對業(yè)務(wù)進(jìn)行決策，比如業(yè)務(wù)發(fā)展方向、流程優(yōu)化、變革等。行政管理團(tuán)隊(duì)、行政辦公會(huì)議的運(yùn)作確保了不是單一首長制，而是集體領(lǐng)導(dǎo)，因此對干部的提名也是集體評議的結(jié)果。

人力資源部門在其中行使的是評議權(quán)。對于擬提拔的干部，績效是不是好，干部的標(biāo)準(zhǔn)上是不是達(dá)標(biāo)，核心價(jià)值觀是不是認(rèn)同，干部的能力是不是勝任，人力資源部門需要從這些方面進(jìn)行一個(gè)全面評議。

黨委是和企業(yè)文化部門合署辦公的機(jī)構(gòu)，在國外叫道德遵從辦公室。黨委要行使的建議否決權(quán)主要是依據(jù)干部任命公示過程中接受的各類實(shí)名舉報(bào)。干部在公示期間，如果有人認(rèn)為他有什么不符合公司干部標(biāo)準(zhǔn)的地方，可以舉報(bào)，但舉報(bào)必須是實(shí)名，如果是匿名舉報(bào)，黨委一概不受理。受理之后黨委會(huì)開展針對性的調(diào)查，如果調(diào)查屬實(shí)，黨委行使建議否決權(quán)，對擬任干部進(jìn)行否決。

三權(quán)分立的機(jī)制運(yùn)作10多年來，干部任命機(jī)制運(yùn)作良好，規(guī)避了干部使用的缺陷，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的提名權(quán)。這樣既可以推舉表現(xiàn)優(yōu)秀的員工擔(dān)任干部，又可以有效地監(jiān)督干部任命的權(quán)力，把權(quán)力裝在了“籠子”里。

我親歷過當(dāng)年華為發(fā)生的一次干部彈劾事件。

誠信是華為的高壓線。當(dāng)時(shí)中國區(qū)某位高層干部，在面試過程中，只是在別人面試完后簽了個(gè)字，實(shí)際上沒有參加面試，但他說自己面試過了。這個(gè)情況被公司發(fā)現(xiàn)以后，公司的人力資源管理部就對中國區(qū)的業(yè)務(wù)行政管理團(tuán)隊(duì)發(fā)函，對這個(gè)干部行使彈劾權(quán)。最終這個(gè)干部就被撤掉了。

從這件事情中我們可以看到，雖然這個(gè)干部可能年輕有為，但是在誠信方面出了問題，還是會(huì)被拿下。這種情況由人力資源部門去進(jìn)行干部評議，并行使彈劾權(quán)。對于干部不作為的彈劾，黨委和人力資源部門都可以發(fā)起，這樣就構(gòu)建起了干部的三權(quán)分立。對于干部的多方位考察，華為其實(shí)也走過一些彎路。

早期華為的人力資源部門在進(jìn)行評議的過程中，曾在華為大學(xué)下面設(shè)立了一個(gè)評價(jià)中心，用理論素質(zhì)模型來進(jìn)行評價(jià)。后來任總認(rèn)為這種情況不合適，因?yàn)槔碚撛u價(jià)很高的干部，實(shí)際工作能力并不一定強(qiáng)，所以就糾正了這種用理論素質(zhì)模型來評價(jià)干部的方式。干部還是要在實(shí)戰(zhàn)中成長。華為特別欣賞的干部，是在“上甘嶺”中成長起來的干部，是在關(guān)鍵時(shí)刻成長起來的干部。這種在戰(zhàn)斗中成長的干部，才是公司所需要的。

有效地對干部進(jìn)行任命的過程，既要解決任命的效率，也要保證質(zhì)量。華為的三權(quán)分立方式，實(shí)踐效果是比較好的。當(dāng)然這種機(jī)制適用于對干部的任命數(shù)量比較多的情況，比如華為有近萬人的干部隊(duì)伍，對這樣大量頻繁的干部任命使用三權(quán)分立機(jī)制，可以保證干部的正確使用。對于一些干部規(guī)模不大的公司，只要設(shè)計(jì)符合自己干部提拔和干部任用的方式就可以了。

四、從三點(diǎn)責(zé)任看一把手的培養(yǎng)

偉大的商業(yè)領(lǐng)袖對自己企業(yè)內(nèi)的各級一把手都會(huì)提一些要求。華為一把手的三點(diǎn)責(zé)任是布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯。

所謂布陣就是組織建設(shè)和組織的行為建設(shè)；點(diǎn)兵就是干部的選拔、使用、考核的路線和干部新陳代謝的和諧解決；陪客戶吃飯就是緊緊抓住客戶的需求，不管是內(nèi)部客戶還是外部客戶。

很多企業(yè)的干部，特別是一把手上任之后，都知道要抓人權(quán)、抓財(cái)權(quán)，但對于華為培養(yǎng)的一把手來講，布陣、點(diǎn)兵、抓住客戶需求才是核心點(diǎn)。

一把手上來，首先要決定方向，要打贏這場戰(zhàn)役，一定要通盤考慮組織建設(shè)的問題，應(yīng)該打造成什么樣的組織、什么樣的隊(duì)形，這些對于落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)都至關(guān)重要，所以一把手首要的責(zé)任就是考慮如何布陣。其次是點(diǎn)兵。用什么樣的人來做，才能達(dá)到最佳人才組合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后就是陪客戶吃飯，即緊緊抓住客戶需求。一把手要想正確地做決策，非常重要的法則就是要掌握真理，而真理就在客戶那里，所以一定要去拜訪客戶，緊緊抓住客戶的需求。

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東2011年調(diào)任華為終端公司總裁，用了短短6年多的時(shí)間，將一個(gè)在華為被邊緣化的業(yè)務(wù)，發(fā)展為2018年占華為營業(yè)收入的一半，超過3500億元人民幣。在如此巨大的變化當(dāng)中，我們可以看看他是如何推動(dòng)變革的。

首先是布陣。從原來為運(yùn)營商OEM（原始設(shè)備制造商）定制手機(jī)，到2011年華為宣布要做自己的品牌手機(jī)，圍繞著品牌建設(shè)，調(diào)整成立一系列組織，設(shè)立了華為、榮耀兩大品牌，成立了電商部門，又成立了花粉俱樂部開展粉絲運(yùn)營。這些組織的建設(shè)其實(shí)都為今天華為手機(jī)的成長奠定了基礎(chǔ)。

其次是點(diǎn)兵。原來終端公司在內(nèi)部被譽(yù)為老干部的休養(yǎng)區(qū)，任正非曾經(jīng)發(fā)文激烈抨擊。華為終端當(dāng)時(shí)在深圳市南山區(qū)，很多華為的老干部就愿意跑到那里去，因?yàn)閴毫]那么大，離家又近。余承東到任后，從運(yùn)營商部門調(diào)集了大量優(yōu)秀的干部，調(diào)整淘汰了100多名干部，使華為終端的干部面貌煥然一新。有強(qiáng)大優(yōu)秀的干部才會(huì)有后面的非凡業(yè)績。

抓住客戶需求是最重要的一點(diǎn)。2012年前，手機(jī)行業(yè)在中國屬于運(yùn)營商定制，廠商不用太關(guān)心客戶需要什么，只要按照運(yùn)營商的標(biāo)準(zhǔn)去做就好了。但是蘋果、三星在中國的大賣，也非常清楚地預(yù)示著消費(fèi)者其實(shí)不愿意被運(yùn)營商限制，他們有自己的傾向和選擇。在這種情況下，華為做了幾個(gè)大動(dòng)作，緊緊抓住了消費(fèi)者需求。

第一個(gè)大動(dòng)作就是跟徠卡合作。三星和蘋果當(dāng)時(shí)最重要的一個(gè)賣點(diǎn)就是照相功能，特別是三星。通過和徠卡合作，以及提升自己手機(jī)攝像頭算法的功能，華為的照相功能一舉成為行業(yè)標(biāo)桿，鎖定了戰(zhàn)略制高點(diǎn)，從而開始引領(lǐng)時(shí)代的發(fā)展。從華為P9手機(jī)嶄露頭角，到P30直接可以拍攝月球，大量追求拍照效果的女性成為華為手機(jī)的忠實(shí)粉絲。華為成了定價(jià)超過3000元并大賣的第一個(gè)國產(chǎn)手機(jī)品牌。

另外一個(gè)動(dòng)作是發(fā)力操作系統(tǒng)。依托強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，華為手機(jī)在安卓系統(tǒng)的基礎(chǔ)上做了大量定制和系統(tǒng)開發(fā)，性能大大提升，處理速度提升了60%，這直接吸引了打游戲的年輕男孩們。用2000多元的榮耀手機(jī)就可以暢快地打游戲，這就意味著其他品牌8000多元的游戲手機(jī)時(shí)代的終結(jié)。

華為實(shí)現(xiàn)了很多巨大的突破，所以華為手機(jī)品牌牢牢站穩(wěn)了高端品牌的定位，直擊蘋果。而互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌榮耀在和小米的競爭當(dāng)中，充分得益于華為技術(shù)優(yōu)勢，比如自有的麒麟芯片，體現(xiàn)出了競爭優(yōu)勢。從華為手機(jī)的異軍突起，我們看到余承東正是通過落實(shí)一把手的三點(diǎn)責(zé)任，帶領(lǐng)華為終端公司打出了奇跡。

作者 | 嘉賓商學(xué)首席組織人力專家、華為原全球招聘總負(fù)責(zé)人冉濤

整編 | 韓哲

出品 | 嘉賓商學(xué)