編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“讀懂財(cái)經(jīng)”（ID:dudongcj），作者：董武英，編輯：夏益軍，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

下沉市場(chǎng)，成了奶茶與咖啡的“分水嶺”。

茶飲和咖啡，曾經(jīng)是新零售故事里最閃耀的兩顆明珠。在受資本追捧程度上，茶飲甚至要?jiǎng)儆诳Х?。根?jù)駝鹿新消費(fèi)，從2019年下半年以來(lái)，茶飲行業(yè)融資金額累計(jì)達(dá)127.83億元，咖啡賽道累計(jì)融資金額為86.22億元。

不過，時(shí)至今日，作為這兩個(gè)火熱賽道的“優(yōu)等生”代表，奈雪的表現(xiàn)卻與瑞幸相差甚遠(yuǎn)。

在今年上半年，奈雪實(shí)現(xiàn)收入20.45億元，同比減少 3.81%，經(jīng)調(diào)整業(yè)績(jī)虧損2.49億元（去年同期盈利0.48億元），上半年門店錄得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1.96億元，同比下降49.2%。單看奈雪品牌來(lái)看，客單價(jià)由去年上半年的43.5元下降至36.7元，7月份進(jìn)一步下降至30元以下。

而瑞幸則明顯不同。今年上半年瑞幸營(yíng)收達(dá)到57.03億元，經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)達(dá)3.67億元。而在第二季度，瑞幸營(yíng)收為32.987億元，同比大漲 72.4%，月均交易客戶同比增長(zhǎng)68.6%至2070 萬(wàn)人。

與此同時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也在穩(wěn)增。自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)率達(dá)到41.2%，自營(yíng)門店層面利潤(rùn)率達(dá)30.6%。二季度，瑞幸Non-GAAP凈利潤(rùn)為2.7億元，同比增長(zhǎng)190.8%。

不同的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，也帶來(lái)了完全不同的資本市場(chǎng)表現(xiàn)。自上市以來(lái)，奈雪股價(jià)持續(xù)下滑，今年3月到達(dá)最低點(diǎn)，較最高股價(jià)已跌去80.77%。目前奈雪市值僅為104億港元。而瑞幸則完全不同，剛剛進(jìn)入粉單市場(chǎng)之時(shí)，其股價(jià)最低達(dá)到美股0.95美元。截至9月7日，瑞幸粉單股價(jià)已經(jīng)達(dá)到每股17.57美元，漲幅達(dá)十幾倍。目前，瑞幸粉單市值達(dá)50.78億美元。

那么，同樣都是過去幾年新消費(fèi)故事里餐飲賽道的領(lǐng)頭羊，卻迎來(lái)了截然不同的市場(chǎng)表現(xiàn)，其原因究竟在哪里呢？

01 下沉市場(chǎng)，奶茶與咖啡的“分水嶺”

一個(gè)人的命運(yùn)，當(dāng)然要靠自我奮斗，同時(shí)也要考慮歷史的進(jìn)程。個(gè)人如此，于公司來(lái)說(shuō)，又何嘗不是如此。某種程度上說(shuō)，奈雪和瑞幸的差異，很大程度上就來(lái)自奶茶與咖啡的品類差異。

從起點(diǎn)看，奶茶和咖啡進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間相差無(wú)幾，基本都在90年代。在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，奶茶的發(fā)展速度遠(yuǎn)高于咖啡。調(diào)制奶茶以較低的價(jià)格滲透入全國(guó)市場(chǎng)，沖劑奶茶又加強(qiáng)了品類教育。而咖啡則以速溶產(chǎn)品主導(dǎo)，星巴克等國(guó)外連鎖品牌因價(jià)格較高，整體發(fā)展較為緩慢。

這樣的差異，也決定了兩個(gè)賽道玩家日后的命運(yùn)。從2016年左右，以喜茶、奈雪為代表的新茶飲以及瑞幸代表的快咖啡模式迅速崛起，也帶動(dòng)了大批資本進(jìn)入咖啡茶飲賽道，參與者逐漸變多。

但在經(jīng)歷了早些年的瘋狂增長(zhǎng)后，自2020年開始，兩個(gè)品類的表現(xiàn)開始出現(xiàn)分化。

根據(jù)美團(tuán)《2022茶飲品類發(fā)展報(bào)告》，經(jīng)歷幾年高速發(fā)展后，茶飲門店數(shù)量自2020年開始下降，2020-2022年茶飲門店數(shù)量增速分別為14.2%、-10.4%和4.3%，同期咖啡廳數(shù)量增速分別為-0.5%、5.3%和19.1%，增速不斷提升。

門店增速差異背后是，行業(yè)發(fā)展階段的不同。其中，下沉市場(chǎng)成了影響兩者表現(xiàn)的重要因素。

相對(duì)而言，咖啡行業(yè)仍然處于發(fā)展期，尤其是在三線以下市場(chǎng)，咖啡行業(yè)依然表現(xiàn)出極強(qiáng)的成長(zhǎng)能力。而目前的現(xiàn)制奶茶行業(yè)，供給端中、高、低價(jià)格帶均存在大量玩家，行業(yè)已經(jīng)逐步邁入成熟階段。

舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)三線城市核心商場(chǎng)，可能僅有一家星巴克，但卻會(huì)有奈雪、眷茶、書亦燒仙草、CoCo都可、蜜雪冰城等覆蓋各價(jià)位的全國(guó)知名連鎖茶飲品牌，以及多家本地性茶飲品牌。

從數(shù)據(jù)上看，在三線及以下城市，咖啡行業(yè)正在迅速爆發(fā)。根據(jù)美團(tuán)《2022咖啡品類發(fā)展報(bào)告》，三線城市咖啡門店數(shù)量增速最快，達(dá)19%，其咖啡訂單量同比增長(zhǎng)接近2倍，而四五線城市咖啡訂單同比增長(zhǎng)250%以上，下沉市場(chǎng)潛力巨大。

這也體現(xiàn)在兩個(gè)行業(yè)的連鎖化率數(shù)據(jù)上。美團(tuán)的報(bào)告里提到，國(guó)內(nèi)茶飲品類連鎖化率（10家門店以上）已經(jīng)提升至55.29%，而國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)的連鎖化率僅為28.62%。這也意味著，咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)更為寬松。

正因?yàn)槿绱?，瑞幸可以迅速拓展下沉市?chǎng)，并取得突破。而奈雪受限于品牌定位，同時(shí)面對(duì)下沉市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在下沉市場(chǎng)開拓不大。根據(jù)平安證券，截至7月25日，瑞幸存量門店中三線及以下城市占24%，三四線城市覆蓋率超89%。而奈雪的茶，三線城市門店占比9%，四五線門店合計(jì)占比僅1.2%。

可以說(shuō)，借助下沉市場(chǎng)，瑞幸可以繼續(xù)保持業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)。而奈雪只能被困于一二線城市，難以成功下沉。

02 盈利能力不同背后，追求效率和追求體驗(yàn)的路徑差異

在線下零售業(yè)態(tài)里，大致有兩種賺錢方式：一是賺效率的錢，絕大部分線下業(yè)態(tài)都是這個(gè)路子；二是賺體驗(yàn)的錢，也就是我們?nèi)粘Ｕf(shuō)為品牌買單，典型的是主打“第三空間”的星巴克。

在商業(yè)模式的探索上，瑞幸和奈雪也分別走上了追求效率和追求體驗(yàn)的不同道路。

奈雪從成立之初就定位高檔茶飲，對(duì)標(biāo)星巴克主打“第三空間”理念。一個(gè)很明顯的特征是，在成立后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，奈雪都堅(jiān)持大店戰(zhàn)略，主力門店在200-350平之間，兼具現(xiàn)烤面包等功能。隨后奈雪推出Pro店，面積也在80-200平之間。

大店模式直接影響了奈雪的商業(yè)模型。在較高的定位下，奈雪的材料成本占比在31%左右。在飲品行業(yè)，這是一個(gè)相對(duì)不錯(cuò)的數(shù)字。但在“第三空間”目標(biāo)下，奈雪門店面積和人工成本卻居高不下。截至2021年底，奈雪門店運(yùn)營(yíng)全職員工9396名，門店數(shù)量為817家，平均每店11.5個(gè)正式員工。

在今年上半年，奈雪員工成本占比34.81%，而在去年同期，這一占比也達(dá)到了31.50%。使用權(quán)資產(chǎn)折舊和其他租金加折舊、水電費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用，也即固定成本，合計(jì)占比達(dá)27.47%，2021年這一數(shù)字為22.20%。

可以看到，僅這三項(xiàng)成本，合計(jì)已經(jīng)占去奈雪90%左右的營(yíng)收，再加上營(yíng)銷、配送服務(wù)以及其他開支，這也很大程度上制約了奈雪的盈利能力。

相對(duì)而言，瑞幸的商業(yè)模式更加務(wù)實(shí)：為消費(fèi)者提供性價(jià)比咖啡，同時(shí)借助縮減成本、規(guī)模效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。

在今年上半年，瑞幸的材料成本占比為39.36%，甚至要高于奈雪。但在“快咖啡”模式下，瑞幸的門店成本和人力成本都遠(yuǎn)優(yōu)于奈雪。

在門店方面，瑞幸門店以快取店為主，占比達(dá)97.1%，面積僅20-60平。在2021年末，瑞幸有4397家自營(yíng)店，共有9139名全職門店運(yùn)營(yíng)人員和18114名兼職人員，平均單店僅2.08名全職人員和4.12位兼職人員。

上半年，瑞幸租金和折舊攤銷以及其他成本合計(jì)占比為25.27%，而去年同期為35.09%，顯著降低，管理費(fèi)用率由去年同期17.59%下降至11.65%?？梢园l(fā)現(xiàn)，瑞幸三項(xiàng)主要成本合計(jì)占比為76.28%。

實(shí)際上，從2020年以來(lái)，瑞幸各項(xiàng)成本占比就在持續(xù)下降，這讓瑞幸開始逐漸走向盈利。從2021Q2開始，瑞幸的Non-GAAP凈利率已經(jīng)連續(xù)5個(gè)季度為正，今年Q2凈利率更是達(dá)到8.1%。

可以說(shuō)，在盈利表現(xiàn)差異的背后，是瑞幸和奈雪對(duì)于效率和體驗(yàn)路徑選擇差異的結(jié)果。

03 來(lái)自星巴克的啟示

如今看來(lái)，盡管奈雪主打的“第三空間”故事已經(jīng)破產(chǎn)，但其中仍然有很多值得我們深思。

對(duì)很多所謂的新消費(fèi)品牌來(lái)說(shuō)，體驗(yàn)并非品牌的全部，品牌的成功更多是建立在效率之上。就拿奈雪對(duì)標(biāo)的星巴克為例，很多人可能并不知道，星巴克對(duì)體驗(yàn)的追求是建立在其效率基礎(chǔ)上的。

星巴克最初售賣咖啡豆，之后才開始售賣現(xiàn)磨咖啡，主打“第三空間”。但需要注意的是，星巴克在1992年上市之初，即實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。

從根源上看，包括現(xiàn)磨咖啡和現(xiàn)制茶飲在內(nèi)的所有線下零售業(yè)態(tài)，與餐飲類似，其追求的是以極佳的單店模型，借助連鎖模式的規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的低成本，獲得超額利潤(rùn)，星巴克正是如此。

數(shù)據(jù)來(lái)看，從1994財(cái)年至1998財(cái)年間，星巴克經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率始終保持在8%左右，凈利潤(rùn)率則保持在5%左右。從1999財(cái)年開始，星巴克規(guī)模效應(yīng)開始顯著展現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從1998年的8.3%一路上升至2005年的12.3%，凈利潤(rùn)率由5.2%提升至7.8%。

經(jīng)歷2008年金融危機(jī)后，星巴克在2010年恢復(fù)盈利，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提升至13.3%，凈利潤(rùn)率提升至8.8%。此后，得益于效率的持續(xù)提升，除2013年賠償卡夫27億美元影響利潤(rùn)外，星巴克經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率持續(xù)提升至2016年的19.6%，而凈利潤(rùn)率則達(dá)到了14%左右。

從2017年開始，星巴克經(jīng)營(yíng)效率略有下滑。隨著2020年新冠疫情爆發(fā)，其經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)一步受到影響。但縱然在疫情之下，2021年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率也分別達(dá)到了16.8%和14.5%，凈利潤(rùn)率甚至創(chuàng)出新高。

可以說(shuō)，星巴克商業(yè)上的成功，更多的還是來(lái)自于對(duì)效率的追求。從規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈整合，到品牌議價(jià)能力，從單店盈利到多店復(fù)制再到全球擴(kuò)張，星巴克經(jīng)營(yíng)效率一直在提升。這也是星巴克值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵點(diǎn)。

其次，咖啡茶飲業(yè)作為人們生活方式的一部分，其理念就是在不斷變化的。星巴克的“第三空間”概念，起源于上個(gè)世紀(jì)八九十年代的美國(guó)咖啡館文化，強(qiáng)行將其移植到現(xiàn)階段的中國(guó)奶茶市場(chǎng)，由于職場(chǎng)文化差異和奶茶品類差異，其本身的適應(yīng)性也存疑。

瑞幸CEO曾講過，在美國(guó)這樣成熟的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)上，咖啡外帶的比例會(huì)達(dá)到80%到90%，只有10%的客戶是享用第三空間，在國(guó)內(nèi)這一比例大概有30%。但是為了這30%的客戶，提供數(shù)百平米、十多個(gè)工作人員的第三空間，卻又做不到如星巴克這樣的經(jīng)營(yíng)效率，其經(jīng)營(yíng)狀況可想而知。

更重要的是，相比于咖啡本身與工作學(xué)習(xí)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，奶茶在店飲用的比例會(huì)更低。

尤其是在新冠疫情影響以及外賣崛起的背景下，“第三空間”更是顯得捉襟見肘。疫情防控之下，社交場(chǎng)景受到巨大沖擊，門店人流量大減，而外賣訂單迅速增加，線下門店的單店模型發(fā)生極大變化。相比之下，瑞幸“小門店、外賣或自取為主”的模式在當(dāng)下顯然更為適合。

整體來(lái)講，包括咖啡茶飲等在內(nèi)的線下零售業(yè)態(tài)，永遠(yuǎn)都是一門追求效率的生意。說(shuō)白了，線下品牌的故事再好，沒有了效率，終究不過是一座空中閣樓。

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