作為疫情防控的核心地帶，上海于6月29日全面開放堂食，伴隨著疫情反復，購物中心內(nèi)的餐飲品牌也就此開始分化。

近日，品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）走訪了月星環(huán)球港、日月光中心、綠地繽紛城、徐匯日月光、莘莊維璟印象城、七寶萬科等六個餐飲業(yè)態(tài)占比或數(shù)量相對突出的購物中心后發(fā)現(xiàn)，大部分餐飲品牌已正常營業(yè)，但少部分餐飲品牌仍舊停業(yè)或已經(jīng)撤場。

梳理這些撤離門店，可以發(fā)現(xiàn)：中式簡（快）餐、中式餐飲、甜品烘焙的撤鋪現(xiàn)象更為顯著，部分個體經(jīng)營戶、子品牌及式微品牌的則被迫閉店。

面對這種情況，更多的餐飲人則選擇謹慎擴張、縮小門店面積，準備“過冬”。

2022年，對餐飲人而言無疑是至暗時刻。年初，是雄韜偉略的擴店規(guī)劃；如今，卻是萬般節(jié)流才得以死里逃生。

番茄資本創(chuàng)始人卿永分享過一組數(shù)據(jù)，2022年初，中國餐飲品牌門店數(shù)量略有回升，凈增長36萬家至898萬家。

然而全國疫情所導致的停業(yè)及管控的震蕩效應也在不斷持續(xù)，機會主義開始付出沉重代價。

而在此之后，餐飲品牌需要更加關注自身的人效、坪效、品效、時效等問題，才能夠在逆勢之中保持生命力。

這類品牌選擇撤離

之所以選擇這六家購物中心，是因為他們對餐飲的重視程度。

根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，日月光中心、綠地繽紛城、徐匯日月光、莘莊維璟印象城等四個項目的餐飲占比較高，比例區(qū)間為43.89%～59.3%，而月星環(huán)球港的餐飲品牌數(shù)量較為龐大，總數(shù)超過200個，此外，七寶萬科則為熱門餐飲品牌的戰(zhàn)略要地。

結合線下走訪及線上平臺信息搜集，根據(jù)品牌數(shù)讀不完全統(tǒng)計，上述6個購物中心在今年以來撤鋪或停業(yè)的餐飲品牌門店數(shù)量為67家，6個購物中心的餐飲品牌撤鋪數(shù)量占比則位處于4.35%～13%之間。

其中，商業(yè)面積分別占地32萬方及14萬方的月星環(huán)球港及日月光中心由于餐飲品牌數(shù)量龐大，整體調整數(shù)量較高，分別為18個及16個，而莘莊維璟印象城某品牌租戶告訴品牌數(shù)讀，疫情沖擊疊加該項目正處于業(yè)態(tài)調改階段，莘莊維璟印象城的餐飲品牌正處于換血期，數(shù)據(jù)上看，該項目的餐飲品牌撤鋪數(shù)量占比高達13%。

而從品牌維度來看，中式簡（快）餐、中式餐飲及甜品烘焙成為撤鋪重災區(qū)，在撤鋪總數(shù)中分別占比25.37%、17.91%及17.91%。而異國風情餐飲、休閑小食、飲品、及火鍋/火鍋衍生品的表現(xiàn)則較為平緩。

去年以來，大量資金涌入中式簡（快）餐及甜品烘焙領域，迅速催生一批新興品牌擠占市場份額，而部分資金鏈較為脆弱的中式餐飲也在解封之后紛紛選擇離場。

此前，卿永曾提出了“規(guī)模負效應”這一觀點，即小眾且復雜的地方菜正餐品類，在過度規(guī)?；?、跨區(qū)域經(jīng)營時，出現(xiàn)的管理成本提高、門店虧損率提高、供應鏈質量下降、用戶體驗下降、用戶評價下降、產(chǎn)品不穩(wěn)定、回本周期變長等情況，而這一理論也在閉店數(shù)據(jù)上得以體現(xiàn)。從連鎖層面來看，撤鋪品牌中連鎖品牌占比為85.07%，非連鎖品牌占比為14.93%。

被放棄的餐飲品牌們

不難發(fā)現(xiàn)，在選擇撤鋪的餐飲品牌中，有的深處融資火熱的新興賽道，有的位于現(xiàn)金流受損嚴重的正餐品類。

而他們品類之外的共性是，大多是個體經(jīng)營戶、子品牌及岌岌可危的式微品牌。

對于個體經(jīng)營戶而言，抗風險能力差、上游供應鏈議價能力弱、運營經(jīng)驗少是普遍的劣勢。2018年,美團點評統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,國內(nèi)餐廳平均壽命為508 天。

而以非連鎖品牌小鼎星海南雞飯為例，該品牌于2020年12月進入購物中心，目前的存活周期僅為18個月。此外，根植于陳情令IP的沉浸式主題餐廳陳情令·水晴一閣在短短8個月內(nèi)就經(jīng)歷了從“頂流”到“啞火”的發(fā)展歷程。

根據(jù)《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》顯示,中國餐飲市場連鎖化進程不斷加快,餐飲連鎖化率已由2018年的12.8%增長至2020年的15%。而在購物中心內(nèi)，連鎖餐飲品牌更高的集中度則對難以實現(xiàn)資源整合及規(guī)模效應且無法形成良性復購的個體經(jīng)營戶進行了降維打擊。

在弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾看來，很多非品牌類餐飲企業(yè)由于單一體量小、抗風險能力差已經(jīng)扛不住了，消費者出于健康、安全的考慮，更愿意相信大品牌。所以，疫情常態(tài)化后，留下來的更可能是具備性價比的品牌企業(yè)。

與此同時，子品牌戰(zhàn)略也成為了當下餐飲集團正極力收縮的條線。以樂樂茶旗下副牌山海茶點為例，該品牌于2021年11月陸續(xù)進入環(huán)球港、瑞紅天地太陽宮、北外灘來福士、五角場合生匯等新開業(yè)項目及標桿項目，且于環(huán)球港密集布局兩家門店。但礙于疫情沖擊下的入不敷出，租金高企及選址失誤等因素導致樂樂茶選擇在半年內(nèi)關閉環(huán)球港內(nèi)的兩家山海茶點從而“回血”。

無獨有偶，望蓉城旗下副牌炊牛叔上海首店于2021年10月落址于環(huán)球港，但在半年多的時間后同樣難逃閉店的厄運。

卿永曾提到，“打造副牌在我看來是一種不務正業(yè)、是對主業(yè)的不信任，任何副牌的打造都是對主牌的削弱。只有當主牌已經(jīng)做到極致時才應該去做副牌。真正的副牌應該是對主牌的戰(zhàn)略補充，不僅能夠在供應鏈和渠道端獲得能力的附用，并且能夠讓企業(yè)得以在賽道中形成更加全面的布局以及一張強勢的價值網(wǎng)絡?！倍悠放埔渤蔀榱讼Ｍ蛇^難關的餐飲品牌們放棄的首選。

而對于業(yè)績不斷下滑的式微品牌而言，疫情的沖擊則扯下了它們的“遮羞布”。

具體來看，成立近20年的避風塘、滿記甜品、西樹泡芙以及成立超10年的家有好面在購物中心內(nèi)疲態(tài)盡露。根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，在24城5萬方購物中心內(nèi)，避風塘、滿記甜品、西樹泡芙及家有好面在過去三年內(nèi)的凈關店量分別為13家、84家、41家和26家。

疫情沖擊下的撤鋪現(xiàn)狀折射出的是式微品牌的根基不穩(wěn)以及對轉型換新的迫切需求。

深挖洞，廣積糧

而在疫情沖擊后存活下來的品牌，則早已扭轉了此前粗莽擴張的戰(zhàn)略思維，從面子工程轉向盈利本質，開店的步伐則更為謹慎。

此前，陳香貴創(chuàng)始人姜軍曾告訴品牌數(shù)讀，其已從高速拓店傾斜至高質量開店，“當下我們能干的事兒就是抓緊時間瘦身，本身我們今年計劃是開到 400 家店，但是我們目前的進度是停下來先觀望一下?！倍M大廚創(chuàng)始人費良慧同樣表示，在較大的疫情影響下，今年并沒有做準確的開店計劃。

與此同時，對于門店模型的調整也成為了一種提高抗風險能力的方式。在某披薩品牌CEO看來，品牌疫情期間的門店屬性已經(jīng)不是堂食門店而是工廠、中央廚房，同時也是前置到100米、1000米范圍社區(qū)的前置倉。這種模型的變化、店和倉相結合的變化，對于未來產(chǎn)品的形態(tài)、銷售的渠道都會產(chǎn)生很大的影響。

而縮減門店模型或開設面積更小的門店，同樣成為了餐飲品牌降低投資門檻并提升門店坪效的轉型方向。

在卿永看來，在門店模型層面，餐飲品牌需要關注人效——如何用更少的人把一家店經(jīng)營好，坪效——如何用更少的面積創(chuàng)造更大的營業(yè)額，品效——如何用更少的SKU創(chuàng)造更高的回報，時效——如何讓消費者全時段體驗到品牌的產(chǎn)品。

從某種程度上來說，疫情將企業(yè)原本的問題更快地暴露在了大眾的視野里，也許正如卿永所說，疫情的不可抗力，迫使餐飲品牌進入了更新?lián)Q代的周期，逆勢之中，餐飲品牌需要精進自身的核心競爭力才得以拉長品牌的生命周期。