作為疫情防控的核心地帶，上海于6月29日全面開(kāi)放堂食，伴隨著疫情反復(fù)，購(gòu)物中心內(nèi)的餐飲品牌也就此開(kāi)始分化。

近日，品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）走訪了月星環(huán)球港、日月光中心、綠地繽紛城、徐匯日月光、莘莊維璟印象城、七寶萬(wàn)科等六個(gè)餐飲業(yè)態(tài)占比或數(shù)量相對(duì)突出的購(gòu)物中心后發(fā)現(xiàn)，大部分餐飲品牌已正常營(yíng)業(yè)，但少部分餐飲品牌仍舊停業(yè)或已經(jīng)撤場(chǎng)。

梳理這些撤離門店，可以發(fā)現(xiàn)：中式簡(jiǎn)（快）餐、中式餐飲、甜品烘焙的撤鋪現(xiàn)象更為顯著，部分個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶、子品牌及式微品牌的則被迫閉店。

面對(duì)這種情況，更多的餐飲人則選擇謹(jǐn)慎擴(kuò)張、縮小門店面積，準(zhǔn)備“過(guò)冬”。

2022年，對(duì)餐飲人而言無(wú)疑是至暗時(shí)刻。年初，是雄韜偉略的擴(kuò)店規(guī)劃；如今，卻是萬(wàn)般節(jié)流才得以死里逃生。

番茄資本創(chuàng)始人卿永分享過(guò)一組數(shù)據(jù)，2022年初，中國(guó)餐飲品牌門店數(shù)量略有回升，凈增長(zhǎng)36萬(wàn)家至898萬(wàn)家。

然而全國(guó)疫情所導(dǎo)致的停業(yè)及管控的震蕩效應(yīng)也在不斷持續(xù)，機(jī)會(huì)主義開(kāi)始付出沉重代價(jià)。

而在此之后，餐飲品牌需要更加關(guān)注自身的人效、坪效、品效、時(shí)效等問(wèn)題，才能夠在逆勢(shì)之中保持生命力。

這類品牌選擇撤離

之所以選擇這六家購(gòu)物中心，是因?yàn)樗麄儗?duì)餐飲的重視程度。

根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，日月光中心、綠地繽紛城、徐匯日月光、莘莊維璟印象城等四個(gè)項(xiàng)目的餐飲占比較高，比例區(qū)間為43.89%～59.3%，而月星環(huán)球港的餐飲品牌數(shù)量較為龐大，總數(shù)超過(guò)200個(gè)，此外，七寶萬(wàn)科則為熱門餐飲品牌的戰(zhàn)略要地。

結(jié)合線下走訪及線上平臺(tái)信息搜集，根據(jù)品牌數(shù)讀不完全統(tǒng)計(jì)，上述6個(gè)購(gòu)物中心在今年以來(lái)撤鋪或停業(yè)的餐飲品牌門店數(shù)量為67家，6個(gè)購(gòu)物中心的餐飲品牌撤鋪數(shù)量占比則位處于4.35%～13%之間。

其中，商業(yè)面積分別占地32萬(wàn)方及14萬(wàn)方的月星環(huán)球港及日月光中心由于餐飲品牌數(shù)量龐大，整體調(diào)整數(shù)量較高，分別為18個(gè)及16個(gè)，而莘莊維璟印象城某品牌租戶告訴品牌數(shù)讀，疫情沖擊疊加該項(xiàng)目正處于業(yè)態(tài)調(diào)改階段，莘莊維璟印象城的餐飲品牌正處于換血期，數(shù)據(jù)上看，該項(xiàng)目的餐飲品牌撤鋪數(shù)量占比高達(dá)13%。

而從品牌維度來(lái)看，中式簡(jiǎn)（快）餐、中式餐飲及甜品烘焙成為撤鋪重災(zāi)區(qū)，在撤鋪總數(shù)中分別占比25.37%、17.91%及17.91%。而異國(guó)風(fēng)情餐飲、休閑小食、飲品、及火鍋/火鍋衍生品的表現(xiàn)則較為平緩。

去年以來(lái)，大量資金涌入中式簡(jiǎn)（快）餐及甜品烘焙領(lǐng)域，迅速催生一批新興品牌擠占市場(chǎng)份額，而部分資金鏈較為脆弱的中式餐飲也在解封之后紛紛選擇離場(chǎng)。

此前，卿永曾提出了“規(guī)模負(fù)效應(yīng)”這一觀點(diǎn)，即小眾且復(fù)雜的地方菜正餐品類，在過(guò)度規(guī)?；?、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)時(shí)，出現(xiàn)的管理成本提高、門店虧損率提高、供應(yīng)鏈質(zhì)量下降、用戶體驗(yàn)下降、用戶評(píng)價(jià)下降、產(chǎn)品不穩(wěn)定、回本周期變長(zhǎng)等情況，而這一理論也在閉店數(shù)據(jù)上得以體現(xiàn)。從連鎖層面來(lái)看，撤鋪品牌中連鎖品牌占比為85.07%，非連鎖品牌占比為14.93%。

被放棄的餐飲品牌們

不難發(fā)現(xiàn)，在選擇撤鋪的餐飲品牌中，有的深處融資火熱的新興賽道，有的位于現(xiàn)金流受損嚴(yán)重的正餐品類。

而他們品類之外的共性是，大多是個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶、子品牌及岌岌可危的式微品牌。

對(duì)于個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶而言，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、上游供應(yīng)鏈議價(jià)能力弱、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)少是普遍的劣勢(shì)。2018年,美團(tuán)點(diǎn)評(píng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,國(guó)內(nèi)餐廳平均壽命為508 天。

而以非連鎖品牌小鼎星海南雞飯為例，該品牌于2020年12月進(jìn)入購(gòu)物中心，目前的存活周期僅為18個(gè)月。此外，根植于陳情令I(lǐng)P的沉浸式主題餐廳陳情令·水晴一閣在短短8個(gè)月內(nèi)就經(jīng)歷了從“頂流”到“啞火”的發(fā)展歷程。

根據(jù)《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2021》顯示,中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化進(jìn)程不斷加快,餐飲連鎖化率已由2018年的12.8%增長(zhǎng)至2020年的15%。而在購(gòu)物中心內(nèi)，連鎖餐飲品牌更高的集中度則對(duì)難以實(shí)現(xiàn)資源整合及規(guī)模效應(yīng)且無(wú)法形成良性復(fù)購(gòu)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶進(jìn)行了降維打擊。

在弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾看來(lái)，很多非品牌類餐飲企業(yè)由于單一體量小、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差已經(jīng)扛不住了，消費(fèi)者出于健康、安全的考慮，更愿意相信大品牌。所以，疫情常態(tài)化后，留下來(lái)的更可能是具備性價(jià)比的品牌企業(yè)。

與此同時(shí)，子品牌戰(zhàn)略也成為了當(dāng)下餐飲集團(tuán)正極力收縮的條線。以樂(lè)樂(lè)茶旗下副牌山海茶點(diǎn)為例，該品牌于2021年11月陸續(xù)進(jìn)入環(huán)球港、瑞紅天地太陽(yáng)宮、北外灘來(lái)福士、五角場(chǎng)合生匯等新開(kāi)業(yè)項(xiàng)目及標(biāo)桿項(xiàng)目，且于環(huán)球港密集布局兩家門店。但礙于疫情沖擊下的入不敷出，租金高企及選址失誤等因素導(dǎo)致樂(lè)樂(lè)茶選擇在半年內(nèi)關(guān)閉環(huán)球港內(nèi)的兩家山海茶點(diǎn)從而“回血”。

無(wú)獨(dú)有偶，望蓉城旗下副牌炊牛叔上海首店于2021年10月落址于環(huán)球港，但在半年多的時(shí)間后同樣難逃閉店的厄運(yùn)。

卿永曾提到，“打造副牌在我看來(lái)是一種不務(wù)正業(yè)、是對(duì)主業(yè)的不信任，任何副牌的打造都是對(duì)主牌的削弱。只有當(dāng)主牌已經(jīng)做到極致時(shí)才應(yīng)該去做副牌。真正的副牌應(yīng)該是對(duì)主牌的戰(zhàn)略補(bǔ)充，不僅能夠在供應(yīng)鏈和渠道端獲得能力的附用，并且能夠讓企業(yè)得以在賽道中形成更加全面的布局以及一張強(qiáng)勢(shì)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)?！倍悠放埔渤蔀榱讼Ｍ蛇^(guò)難關(guān)的餐飲品牌們放棄的首選。

而對(duì)于業(yè)績(jī)不斷下滑的式微品牌而言，疫情的沖擊則扯下了它們的“遮羞布”。

具體來(lái)看，成立近20年的避風(fēng)塘、滿記甜品、西樹(shù)泡芙以及成立超10年的家有好面在購(gòu)物中心內(nèi)疲態(tài)盡露。根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，在24城5萬(wàn)方購(gòu)物中心內(nèi)，避風(fēng)塘、滿記甜品、西樹(shù)泡芙及家有好面在過(guò)去三年內(nèi)的凈關(guān)店量分別為13家、84家、41家和26家。

疫情沖擊下的撤鋪現(xiàn)狀折射出的是式微品牌的根基不穩(wěn)以及對(duì)轉(zhuǎn)型換新的迫切需求。

深挖洞，廣積糧

而在疫情沖擊后存活下來(lái)的品牌，則早已扭轉(zhuǎn)了此前粗莽擴(kuò)張的戰(zhàn)略思維，從面子工程轉(zhuǎn)向盈利本質(zhì)，開(kāi)店的步伐則更為謹(jǐn)慎。

此前，陳香貴創(chuàng)始人姜軍曾告訴品牌數(shù)讀，其已從高速拓店傾斜至高質(zhì)量開(kāi)店，“當(dāng)下我們能干的事兒就是抓緊時(shí)間瘦身，本身我們今年計(jì)劃是開(kāi)到 400 家店，但是我們目前的進(jìn)度是停下來(lái)先觀望一下。”而費(fèi)大廚創(chuàng)始人費(fèi)良慧同樣表示，在較大的疫情影響下，今年并沒(méi)有做準(zhǔn)確的開(kāi)店計(jì)劃。

與此同時(shí)，對(duì)于門店模型的調(diào)整也成為了一種提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力的方式。在某披薩品牌CEO看來(lái)，品牌疫情期間的門店屬性已經(jīng)不是堂食門店而是工廠、中央廚房，同時(shí)也是前置到100米、1000米范圍社區(qū)的前置倉(cāng)。這種模型的變化、店和倉(cāng)相結(jié)合的變化，對(duì)于未來(lái)產(chǎn)品的形態(tài)、銷售的渠道都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。

而縮減門店模型或開(kāi)設(shè)面積更小的門店，同樣成為了餐飲品牌降低投資門檻并提升門店坪效的轉(zhuǎn)型方向。

在卿永看來(lái)，在門店模型層面，餐飲品牌需要關(guān)注人效——如何用更少的人把一家店經(jīng)營(yíng)好，坪效——如何用更少的面積創(chuàng)造更大的營(yíng)業(yè)額，品效——如何用更少的SKU創(chuàng)造更高的回報(bào)，時(shí)效——如何讓消費(fèi)者全時(shí)段體驗(yàn)到品牌的產(chǎn)品。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，疫情將企業(yè)原本的問(wèn)題更快地暴露在了大眾的視野里，也許正如卿永所說(shuō)，疫情的不可抗力，迫使餐飲品牌進(jìn)入了更新?lián)Q代的周期，逆勢(shì)之中，餐飲品牌需要精進(jìn)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力才得以拉長(zhǎng)品牌的生命周期。