編者按：本文來自微信公眾號極深研幾，作者葛二爺，編輯朱迪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

目錄

一、實體書店敦刻爾克大撤退

二、在線圖書銷售強勢崛起

三、新實體書店的起起落落

四、下沉市場悶頭賺錢的圖書文具集合店

在嘈雜的街頭轉(zhuǎn)角開一家書店，擼貓煮咖啡是多少想想都美的打工人最期待的創(chuàng)業(yè)生活打開方式，“錢多事少離家近”還自帶情懷。但真的開一家實體書店還是需要勇氣的。開店的核心邏輯還是盈利，本質(zhì)仍然是一門生意，除非你家是開礦的，或者有20套房產(chǎn)在手輪著收租，這樣你可以隨意“造”。

01實體書店敦刻爾克大撤退

去北京看“萬圣”，去南京找“先鋒”，去上?？础凹撅L”，去杭州找“楓林晚”，去廣州看“學而優(yōu)”，去臺北逛“誠品”……好的書店被認為是城市的文化地標，但越來越多的書店正在城市的地圖中消失。

2011年擁有30家連鎖門店的民營書店“光合作用”歇業(yè)。

2018年北京師范大學校園內(nèi)的最后一家實體書店——墨香書店在門口豎起了一塊告示：“堅持了多年，本店還是不得不和大家說再見了?！?/p>

2019年10月22日，單向街書店愛琴海店宣布撤店倒計時；2019年12月31日正式撤店。

2019年11月04日，讀庫貼出通知，因順義庫房要搬遷，緊急甩賣。朋友圈掀起一陣買書狂潮。

2019年11月05日，老書蟲北京三里屯店宣布關(guān)門，盡管盡了最大努力，但續(xù)租請求最終未能獲得批準。

臺灣最大的24小時書店誠品宣布2020年5月31日關(guān)閉臺北誠品最大的敦南店，實體書店進入“敦刻爾克時刻”。

▲來源：誠品書店敦南店

2020年7月3日下午，誠品生活深圳在微信公眾號宣布，將會在今年的12月31日結(jié)束營業(yè)。這個一度被視為深圳新文化的標桿，現(xiàn)在轟然倒塌。

誠品生活稱，這是受到新冠疫情沖擊下，和業(yè)主方華潤置地協(xié)議的結(jié)果。2018年，隨著華潤置地旗下的購物中心萬象天地開業(yè)，誠品生活深圳也同步對外營業(yè)。

據(jù)悉，誠品生活深圳是誠品的第48家店，也是繼蘇州店后，誠品在中國大陸開設(shè)的第二家店。門店總面積達3.3萬平方米，共6層樓，除書店外，還擁有包括設(shè)計、手作、親子、餐飲等在內(nèi)的多個品類商戶。對于誠品書店在深圳的敗退，很多人覺得可惜，“千萬豪宅容不下一個書店”、“烏托邦沒了”、“深圳只剩下資本和奶茶”……

02在線圖書銷售強勢崛起

從2013年開始隨著在線圖書跨入25%滲透率，一路到2016年邁過50%滲透率，實體書店扎扎實實被在線圖書銷售“干趴下”。

而這期間圖書銷售尤其是兒童類目，在2012年開始年均增長都在30%以上，繪本、百科及兒童文學類目甚至超過50%的增長，市場增長紅利盡數(shù)被在線圖書銷售收割。

▲來源：北京開卷《2021年圖書零售市場報告》

2007年6月29日第一代IPHONE發(fā)布。

2010年6月8日喬布斯發(fā)布IPHONE4。

2011年8月17日李開復(fù)老師在微博發(fā)帖，宣告PC互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)移到移動互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進入“SoLoMo時代”。

2013年12月4日工業(yè)和信息化部正式向三大運營商發(fā)放了4G牌照。從這一天起,我國通信行業(yè)正式進入了4G時代。

而之后中國的移動互聯(lián)網(wǎng)市場一騎絕塵成為全球最大移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新應(yīng)用市場，絕大多數(shù)的實體經(jīng)濟受到巨大沖擊，其中必然包括了實體書店。

到2021年全社會零售總額44萬億，而網(wǎng)上零售超過13萬億，滲透率接近30%。

圖書銷售是非常適合在線的，它的內(nèi)容展示和陳列呈現(xiàn)形式、購買行為帶來的用戶畫像、大數(shù)據(jù)研判類目增長趨勢和熱點圖書，這些優(yōu)勢是線下實體書店無法比擬的。

所以亞馬遜一出生就以圖書作為創(chuàng)業(yè)突破口就是必然。京東也正是在2010年進入在線圖書市場，并在2017年超越當當成為最大的在線圖書銷售公司。京東書店在2020年僅兒童類目圖書銷售超過21億元。

03新式實體書店的起起落落

線下實體書店還有機會嗎？

2019年中國移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民達到13億，增長見頂，流量紅利不再。創(chuàng)新工場也在移動互聯(lián)網(wǎng)首次增長放緩的2017年提出了“OMO元年的概念”，即線下與線上的鏡像互聯(lián)互通。2019年馬云也拋出了新零售概念。

打個比方，原來的世界分為數(shù)據(jù)世界和真實世界，兩個世界通過很細的管道互相轉(zhuǎn)換。但在OMO時代，整個世界都可以被實時數(shù)據(jù)化， 數(shù)據(jù)世界賦能實體世界 ，二者完全重合，不再分割為兩個場景。

盒馬鮮生、超級物種等新零售概念商超，是典型的流量雙向交織流動的商業(yè)模型。用戶在線下購物，使用電子支付，行為被線上收集。從線下獲得體驗后，可繼續(xù)使用網(wǎng)站、APP購買商品，送貨到家。

用戶在線下變成會員后，商家能在線上做推薦、引導(dǎo)，并通過社交網(wǎng)絡(luò)進行二次傳播和增值，從而模糊了線上流量與線下流量的邊界，形成完整的流量循環(huán)體系。

新的零售業(yè)態(tài)是社交化、去中心化，商業(yè)形態(tài)則是用戶到用戶的、場景到場景的傳播和交易。

消費者在場景中產(chǎn)生購買需求，并通過社交、推薦的方式完成交易。商家將擁有線上線下一體化的運營和服務(wù)體系。電商、實體店的供應(yīng)鏈、倉儲、數(shù)據(jù)將被打通，形成線上線下一體化管理，而不是分離成兩個部門。

一個中心倉可以同時為電商和實體店服務(wù)，線上線下滯銷庫存可以互相轉(zhuǎn)化。對用戶的服務(wù)也將變成無差別的、從頭到尾的服務(wù)。與用戶的交互，不局限于線下店面，或電商體系內(nèi)，而是隨時隨地都可以發(fā)生。

上述幾點都是在增強已有場景的服務(wù)能力，除此之外，OMO還可以創(chuàng)造出全新的場景。

所以一邊是實體書店的大撤退，一邊是全新的實體書店來了！

從2013年的第一家門店至今，有“最美書店”之稱的鐘書閣在全國共開了26家書店。

▲來源：攝圖網(wǎng) | 鐘書閣書店

10年前的書店業(yè)正經(jīng)歷前所未有的“寒冬期”，大書城相繼倒閉，小型書店也難以為繼。

彼時，鐘書閣創(chuàng)始人金浩已開了21家書店，但租金上漲以及電商的沖擊，讓他不得不關(guān)停了數(shù)家門店。

經(jīng)過長時間的籌備，金浩于2013年4月23日正式開啟了他的第一家鐘書閣書店。它坐落在上海因富有英倫異國情調(diào)聞名的泰晤士小鎮(zhèn)建筑群中。進入書店，滿目間除了書還是書，不僅墻面上，連玻璃地面下也是藏書，頗為震撼。用書架圍合出中心的圖書“圣殿”，內(nèi)部以鏡面和白色為主，置身其中，仿佛墜入時空中的書海。

鐘書閣成了“最美書店”的代名詞，是人民日報報道的“上海最美書店”，是被中國書刊發(fā)行業(yè)協(xié)會評選的“中國最美書店”；也是美國WIRED雜志評選出的“全球10所最美書店”之一；更是法國的Sites Commerciaux、美國的VMSD、意大利的AN Magazine等雜志推薦的全球最美書店。

鐘書閣在全國開店，每一家門店都投入充足的資金，且裝修和設(shè)計不盡相同，只是為了將最美的概念和當?shù)匚幕M可能聯(lián)系在一起。

▲來源：鐘書閣都江堰店

鐘書閣的核心是“書+咖啡”，其中圖書銷售占比為80%，雖然只賣書，但鐘書閣會承接各種活動、講座，單是泰晤士店每年就有500多場。實體書店既是文化行業(yè)，又是服務(wù)行業(yè)，除了圖書，讀者的真實感受才是評判書店好壞的唯一標準。所以，書店的顏值、圖書和服務(wù)缺一不可。

除了鐘書閣，在日本有蔦屋書店，蔦屋書店的標簽有很多：森林圖書館、北野武最愛的書店、日均人流量破萬……30多年間，蔦屋書店在全世界開了1400多家店，霸占了日本90%的圖書營業(yè)額，每月盈利上億日元，其母公司CCC旗下的“T-Card”積分卡活躍用戶更是占到了日本人口總數(shù)的50%以上。

2012年，增田宗昭在實體書店最困難的時候，開始規(guī)劃一家規(guī)模巨大的線下書店。所有人都不理解增田宗昭為何要在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下，開一家那么大規(guī)模的書店。

這怎么可能成功？

為了證明自己的企劃沒有錯誤，增田宗昭便在日本中產(chǎn)階級聚居的地方——代官山，開設(shè)了第一家“真正意義”上的蔦屋書店。

增田宗昭的邏輯在于，隨著人們精神文化需求的提高，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能滿足人們的需求。為顧客提供多元化體驗，將成為實體書店的趨勢：實體書店應(yīng)該以美學體驗向顧客展示品牌性格，吸引消費人群；以設(shè)計體驗給人以視覺、聽覺、觸覺與嗅覺的舒適感，提升品牌價值；以服務(wù)體驗增進與消費者的互動，促進消費行為，使顧客對品牌產(chǎn)生忠誠度，增強消費黏性。

以代官山蔦屋書店為核心的代官山T-SITE生活方式中心由此形成了。這家復(fù)合型文化空間蔦屋書店超越了過去的蔦屋書店，以內(nèi)容提案的方式重構(gòu)書店空間，為用戶帶來極致體驗。

從書店的外表設(shè)計到店內(nèi)的各種設(shè)施陳設(shè)布置，每一個細節(jié)都體現(xiàn)了增田宗昭對于“生活方式”的追求。它不僅包含餐廳、照相器材店這樣具有獨特氛圍的店鋪，還有包含書籍、雜志、音樂、電影、餐飲......多重業(yè)態(tài)的搭配組合。

網(wǎng)絡(luò)與實體發(fā)揮相乘作用最有利。增田宗昭一直堅持，“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實體空間?！?/p>

蔦屋書店以“書+X”模式構(gòu)建體驗場景，用設(shè)計、服務(wù)、感知來營造親切感和共鳴?！靶铝闶邸备拍罾锏娜?、貨、場重塑，在這里生動實現(xiàn)了。

蔦屋書店針對“黃金人群”（擁有較多知識儲備和較強鑒別能力的高品位人群），采用了“專家級導(dǎo)購”的營銷策略。

這一策略的邏輯與英國著名的《百萬富豪的禮物買手》真人秀節(jié)目中那些拿著重金去幫富豪“花錢”、提供服務(wù)的核心邏輯完全一致。只是蔦屋書店將這個“富人的特權(quán)”批量化和標準化了。最終蔦屋書店代官山店，以每天約600萬人民幣的收益擊破了質(zhì)疑的聲音。

“企劃”是增田宗昭反復(fù)提及的一個詞，蔦屋書店要做的是一個企劃公司，而不是一個僅僅把書賣給顧客的書店。那些效益不好倒閉的書店的問題就在于“賣書”，沒有站在顧客的角度去思考如何才是他們想要的方式。而蔦屋書店正是把“賣場”變成了“買場”，站在顧客的角度，為他們的內(nèi)容選擇提供了多種多樣的方案與建議。

▲來源：蔦屋書店杭州天目店

除了蔦屋書店、鐘書閣，包括西西弗、單向空間等新型書店近年來在中國的門店數(shù)量呈現(xiàn)不斷增長的趨勢。

比如1993年誕生的西西弗書店，僅2018年就新增門店83家，且大多數(shù)門店不到一年就實現(xiàn)盈利。2018年，西西弗書店營收更是高達9億，較2017年的5.2億增長了73%。2019年，西西弗的目標是全國新開店100家，營收向15億元沖刺。

據(jù)《2018-2019中國書店產(chǎn)業(yè)報告》顯示，西西弗書店、樊登書店、仁義禮智信書店均計劃在2019年開店100家以上。在未來三年，計劃開100家新店的品牌書店則有機遇空間、中信書店等11家。

▲來源：西西弗珠海店

同樣的還有韓國的教寶文庫書店，韓國最大的書店品牌。目前有40多家實體店，還有在線書店，追星的同學可能經(jīng)常去買最新唱片專輯。教保文庫既有國內(nèi)外圖書、漫畫、電子書，還有文具、文創(chuàng)產(chǎn)品以及二手市場。

▲來源：教寶文庫書店首爾江南店

忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。實體書店3.0踩著“新物種”的春風而來，顏值正義、會員服務(wù)、售賣生活，那么它會是終局還是如“言幾又”般曇花一現(xiàn)？言幾又是以實體文化空間運營為載體，集實體書店、咖啡文化、文創(chuàng)產(chǎn)品、文藝沙龍、特色體驗空間為一體的文化生活體驗空間。旗下包含今日閱讀、言寶樂園和言社等書店、兒童空間和創(chuàng)客空間。

2021年5月廣州天河萬科店正式閉店，11月位于廣州K11購物中心的黑金旗艦店宣布閉店，同年還關(guān)閉了北京薈聚店。此外，深圳KK Mall店和成都大悅城店，以及北京的王府中環(huán)店也已暫停營業(yè)。而北京海淀大街店、中關(guān)村店、西翠路店已經(jīng)顯示關(guān)閉。同時還引發(fā)了欠薪和多家地產(chǎn)、裝修、設(shè)備方的供應(yīng)商存在合同糾紛被列為失信企業(yè)。

這家網(wǎng)紅書店從2014年到2018年，共獲得4輪融資。最后一輪融資是在2018年12月，由洪泰大文娛產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投、頭頭是道基金跟投的B+輪，融資金額過億元。在此之前，2017年3月，言幾又曾獲得1.2億元融資，但網(wǎng)紅風真的如一陣風，來的快去的也快。

04 下沉市場悶頭賺錢的圖書文具集合店

實體書店到底應(yīng)該怎么開才是接地氣的打開方式？開一家書店的本質(zhì)還是產(chǎn)品、服務(wù)和數(shù)據(jù)化運營能力。

極深研幾觀點：一二線市場是小店精品化模式，下沉市場是大店會員制模式，關(guān)鍵是產(chǎn)品與市場的匹配。實體店是選品（超級供應(yīng)鏈）+全流程標準服務(wù)（減少人員配置和服務(wù)感知遞減），即MOT構(gòu)建+數(shù)字化運營（會員制和零庫存）的組合。

我們認為任何一門生意的本質(zhì)是盈利能力，而不是資本局。單店的ROI（投資回報率）和MU（單位經(jīng)濟模型）才是線下實體門店生意的邏輯。

帶著課題研究，極深研幾團隊帶大家去下沉市場探店，實際觀察一個18線縣城如何將300萬元投資的實體書店做到年入2000萬、毛利750萬的，而不是動輒數(shù)千萬投入，有流量沒有實際轉(zhuǎn)化的網(wǎng)紅打卡點。

在過去的2020年，一二線城市以及超大書城類同比下滑嚴重，全年同比降幅均在35%以上。但這次探店的西紅柿書店卻依然可以做到20%的年增長，其中新開的本溪店還因物業(yè)問題搬家重開，卻依然帶來了一年1500萬的收入，同比增長50%。

▲來源：北京開卷《2020年圖書零售市場報告》

西紅柿書店創(chuàng)始人在教輔圖書實體店創(chuàng)業(yè)17年。第一家店開在遼寧丹東一個不到16萬人的小縣城寬甸縣。2016年開始升級門店為實體書店3.0模式，成為丹東最大的教輔文具店，面積2000平方米，總投資不到300萬，2018年后基本保持在2000萬的收入，之后在遼寧其他地市開辦了6家同等規(guī)模的實體書店。

本次探店為其新開設(shè)的本溪店，其開店模型與已經(jīng)上市的母嬰實體店孩子王異曲同工，均為小城市大綜合店模式。

西紅柿本溪店2019年開設(shè)，2021年搬遷至新址。本溪市區(qū)人口100萬，其中在校學生12萬人。選址為本溪核心的步行街商業(yè)區(qū)華聯(lián)商場2樓。

選址核心：

A類商業(yè)中心（本溪商業(yè)步行街）；

B級位置（商業(yè)街起點位置）；

C級價格（2樓）。

面積1500平，年租金30萬（0.5元/平/天），裝修20萬（因為是商場店主要是貨架和環(huán)境陳列），圖書文具和文創(chuàng)（包括盲盒和手辦）采購200萬，員工16人（店長和財務(wù)各1人，員工14人兩班各7人（因為是商場）），薪酬福利人均在4萬左右，年底有業(yè)績分紅（每年定業(yè)績目標，超出目標有業(yè)績提成）。

2021年收入1500萬，其中教輔圖書占比在35%(毛利15%)，其他圖書在15%(毛利35%），文具占比35%（毛利60%），文創(chuàng)占比15%（毛利65%），全年毛利潤500多萬，凈利潤可以做到350萬左右。坪效可以做到1萬，人效可以做到90萬，年客流在2萬人次，單次客單價在300元左右，復(fù)購率在70%，3月和9月是銷售高峰。

▲來源：西紅柿書店線下店

極深研幾觀察：

1. 下沉市場實體圖書文具集合店主流客群是在校中小學生，市區(qū)學生相對集中。西紅柿書店通過引進（每一個區(qū)域教輔圖書不同教材版本）知名的教輔圖書作為引流產(chǎn)品，并且讓利給用戶（教輔圖書由于版本不同，在線的銷售沒有可比性，但碼洋價格和實際銷售折扣讓用戶感受到價格的優(yōu)勢）。店址選擇在城市集中的商業(yè)核心區(qū)有了自有流量，開店前在中小學校發(fā)放10元代金券引流，很快集中了一批用戶；

2. 產(chǎn)品組合上，通過采購品牌的文具和文創(chuàng)周邊，產(chǎn)品引入高毛利產(chǎn)品，帶動利潤提升；

3. 開店采用賣場模式，每一個進店客戶提供一個購書籃（類似商超的購物車）無形中提升了客單價；

4. 環(huán)境和動線設(shè)計、商品陳列根據(jù)每天數(shù)據(jù)進行分析和重置，構(gòu)建一個不同于街邊200-300平門店的購物體驗；

5. 通過引入會員系統(tǒng)，提供深度服務(wù)。由于客群是學生，私域提供了家長需要的教育信息和服務(wù)，微信公眾號可以做到每篇閱讀量10000+；

6. 店員的標準化培訓(xùn)和導(dǎo)購服務(wù)，引入績效目標做到每一個用戶需求的滿足，人效比較高；

7. 在沈陽建立中央倉，覆蓋丹東、鞍山、本溪、錦州、營口、撫順6個城市。在沈陽設(shè)立采購中心，隨時根據(jù)一線門店數(shù)據(jù)調(diào)整SKU。一方面通過高線城市消費潮流導(dǎo)入新產(chǎn)品，另一方面可以做到上萬個SKU集中供給減少門店的庫存；

8. 在最核心的圖書產(chǎn)品和文具產(chǎn)品上每年都和行業(yè)同行共享數(shù)據(jù)，門店都能及時地提供市場上的爆款產(chǎn)品。圖書類目是一個更新頻率極高的產(chǎn)品，但面對中小學生的教輔圖書、兒童文學和科普百科類產(chǎn)品卻是經(jīng)典產(chǎn)品。而學生又是一個復(fù)購率極高的用戶群體，同時還是一個LTV（用戶生命周期）長達15年的用戶。核心產(chǎn)品做到極致是根本。

西紅柿書店的成功是每一個下沉市場實體店成功的范本，在一個相對封閉狹小的市場里要做的就是復(fù)購和客單價。

無論是高頻消費的餐飲，還是低頻的書店，核心都是運營會員制用戶。而小城大店則是基本模型。

在產(chǎn)品和服務(wù)上下功夫，占領(lǐng)用戶心智，讓門店成為核心用戶的首選消費場所。而一旦單點模型成功就可以在消費和文化趨同的區(qū)域擴張，通過提升運營效率和供應(yīng)鏈整合來達成成本優(yōu)先戰(zhàn)略。而這種成本優(yōu)先戰(zhàn)略又能很好的回饋用戶，形成口碑的正循環(huán)。

盡管實體書店是一個整體發(fā)展趨勢下降的業(yè)態(tài)，但書店作為靈魂安放和希望寄托的地方，總是人類生活中最美好的場景。

無論是在一線城市滿足打工人對生活美學的陳列需求，還是小縣城滿足莘莘學子求知欲望的歸宿，書店運營的核心還是在于圖書本身的選品。

沒有了對圖書類目的認知和優(yōu)質(zhì)圖書的無盡探索，那么再好的書店也就跟和府撈面一樣了，書就成了門面的裝飾品。

一個能與時間長存的書店本身就應(yīng)該是圖書的一部分。

（文章僅基于行業(yè)拆解，不構(gòu)成任何投資建議。）

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。