編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)首席組織官，作者房晟陶 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

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什么是“技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)”

“技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)”，指的是以“技術(shù)創(chuàng)新”作為首要的、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不是以資源、模式、資本、并購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、執(zhí)行力、組織創(chuàng)新、精細(xì)服務(wù)等為首要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

以此為標(biāo)準(zhǔn)，占國(guó)民經(jīng)濟(jì)相當(dāng)大比重的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司就不算技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)；占就業(yè)人口相當(dāng)大比例的餐飲、美容公司，也算不上技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)；雖然產(chǎn)品有一定技術(shù)含量，但公司本質(zhì)上是個(gè)“組裝廠+營(yíng)銷”的企業(yè)也不算是技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)（比如，汽車、電腦行業(yè)的一些公司）。

技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)是必須既有技術(shù)，又有創(chuàng)新。

不同企業(yè)，不同發(fā)展階段，“技術(shù)”和“創(chuàng)新”所占的比例會(huì)有所不同。比如蘋果、微軟的早期，創(chuàng)新就多于技術(shù)，到了現(xiàn)在，技術(shù)和創(chuàng)新就平衡了，有些人認(rèn)為技術(shù)已經(jīng)大于創(chuàng)新了。

有些公司確實(shí)很有技術(shù)含量，但基本沒(méi)什么創(chuàng)新，主要就是技術(shù)實(shí)現(xiàn)以及性價(jià)比替代，我把這樣的企業(yè)稱為“技術(shù)智造型企業(yè)”。很多技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的重要產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商都是這種類型。

用了“智造”而不是“制造”，主要是考慮到有很多這類企業(yè)不是制造業(yè)的：比如很多跟隨學(xué)習(xí)型的SaaS公司、IOE公司。

不過(guò)，能做到“技術(shù)智造型”已經(jīng)很難，已經(jīng)是極少數(shù)。大部分的“技術(shù)智造型企業(yè)”都是有機(jī)會(huì)、有意愿、也有市場(chǎng)壓力成為技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的。我認(rèn)為它們至少都是“準(zhǔn)技術(shù)創(chuàng)新型”企業(yè)。

新經(jīng)濟(jì)公司大多“有點(diǎn)技術(shù)含量”，但絕大部分首先是“模式創(chuàng)新型企業(yè)”，算不上技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。比如，早期的電商公司算是有點(diǎn)“模式創(chuàng)新”；新零售行業(yè)的很多公司現(xiàn)在也有點(diǎn)模式創(chuàng)新。某些新經(jīng)濟(jì)公司做大了，會(huì)進(jìn)入到個(gè)別非常有技術(shù)含量的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那部分業(yè)務(wù)可以算是技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。

附注：

（1）1999年《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》中，將技術(shù)創(chuàng)新定義為：企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識(shí)和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占據(jù)市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值。

（2）經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新包括新產(chǎn)品和新工藝，以及產(chǎn)品和工藝的顯著的技術(shù)變化。

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“技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)”的發(fā)展特點(diǎn)

一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，首先要過(guò)的關(guān)就是“技術(shù)關(guān)”、“產(chǎn)品關(guān)”。從技術(shù)到產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，往往也得過(guò)“資金/資本關(guān)”。

然后這個(gè)企業(yè)必須跨越“客戶/市場(chǎng)關(guān)”和“人才關(guān)”。當(dāng)然，在這個(gè)階段，還需要繼續(xù)獲得資金/資本的支持。過(guò)了客戶/市場(chǎng)關(guān)、人才關(guān)，一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，才能度過(guò)初期的生存階段，真正成為一個(gè)企業(yè)。

等到“市場(chǎng)關(guān)”初步度過(guò)，生存問(wèn)題基本解決，“組織關(guān)”又來(lái)了。

“組織關(guān)”為什么重要？

首先，過(guò)不了“組織關(guān)”的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)不了規(guī)?；l(fā)展?！敖M織關(guān)”與“人才關(guān)”很不一樣。人才關(guān)，靠創(chuàng)始人的慧眼識(shí)人、禮賢下士、不惜重金就可以過(guò)得不錯(cuò)（建立了一個(gè)不錯(cuò)的團(tuán)伙）?！皬膱F(tuán)伙到組織”的蛻變，就是“組織關(guān)”。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)蛻變，需要很多新的能力（比如，“高管團(tuán)伙”得進(jìn)化為“真高管團(tuán)隊(duì)”）。

更令人擔(dān)憂的是，過(guò)不了組織關(guān)，一個(gè)初期很不錯(cuò)的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)可能淪落為“非技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)”。很多公司都走了這樣的路徑：起于技術(shù)創(chuàng)新，風(fēng)騷一時(shí)，后來(lái)逐漸退化成一個(gè)技術(shù)智造型企業(yè)（或者變成模式創(chuàng)新型企業(yè)），最后甚至退化成一個(gè)一般制造業(yè)企業(yè)（或市場(chǎng)營(yíng)銷型企業(yè)），有些會(huì)被新的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)取代了。諾基亞、摩托羅拉的發(fā)展，就有類似的歷程。

技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)要長(zhǎng)期保持技術(shù)創(chuàng)新是非常艱難的。一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，如何避免淪落？在組織方面可以做哪些事？

實(shí)際上，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)在組織上并不需要太多奇技淫巧。如果它真是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的話，技術(shù)創(chuàng)新就是它的護(hù)城河，而不是組織管理。世界上最成功的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)之一蘋果，在組織上就是用的非常傳統(tǒng)的職能制。

在組織方面，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是要建立“賦能激發(fā)型人才體系”。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，本質(zhì)上就是人才驅(qū)動(dòng)。賦能激發(fā)型人才體系，對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)、技術(shù)智造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是剛需，又是基本功。

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什么是“賦能激發(fā)型人才體系”？

賦能激發(fā)型人才體系，會(huì)以“賦能”為核心用力點(diǎn)，偏重于用賦能來(lái)發(fā)展勝任力，激發(fā)創(chuàng)造力。

在賦能激發(fā)型人才體系中，賦能要大于紀(jì)律，賦能要大于激勵(lì)，順序不能反過(guò)來(lái)。當(dāng)然，這不是說(shuō)賦能激發(fā)型人才體系不能有激勵(lì)和紀(jì)律，關(guān)鍵是其排序不能錯(cuò)。

賦能，與紀(jì)律和激勵(lì)有什么不同？激勵(lì)和紀(jì)律都是可以短期起作用的，“一抓就靈”。而“賦能”不是“短變量”，是“長(zhǎng)變量”。

賦能、紀(jì)律、激勵(lì)這些詞是啥意思？請(qǐng)參見(jiàn)首席組織官的另外一篇文章：《房晟陶：一號(hào)位的組織想象決定了組織的上限》。

“賦能激發(fā)型人才體系”的兩個(gè)主要對(duì)比型就是“紀(jì)律塑造型人才體系”、“激勵(lì)牽引型人才體系”。

如果是一般制造型企業(yè)、貿(mào)易型企業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷型企業(yè)、銷售型企業(yè)、資源型企業(yè)，或者模式創(chuàng)新型企業(yè)，不必完全以“賦能”作為人才體系的第一要素，而是可以用“紀(jì)律”或者“激勵(lì)”作為第一要素。比如，一個(gè)一般制造型企業(yè)，完全可以建立一個(gè)“紀(jì)律塑造型人才體系”；一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷型、銷售型、貿(mào)易型企業(yè)，完全可以建立一個(gè)“激勵(lì)牽引型人才體系”。

這里我要強(qiáng)調(diào)一下，“賦能激發(fā)型”并不是天生就“更高級(jí)”。有些行業(yè)的特性就決定了其人才體系的選型。比如說(shuō)，航空公司適合用賦能激發(fā)型嗎？商業(yè)銀行適合用賦能激發(fā)型嗎？這兩個(gè)行業(yè)最重要的事情就是安全和風(fēng)險(xiǎn)，用紀(jì)律塑造型可能更加合適。

賦能激發(fā)型人才體系并不神秘，它有以下明顯及普遍特點(diǎn)：

• 賦能激發(fā)型人才體系普遍注重員工的三項(xiàng)通用能力：主動(dòng)積極（你很難激發(fā)不夠主動(dòng)積極的人）、系統(tǒng)思考能力及研究精神（缺乏系統(tǒng)思考及研究精神，賦能及沉淀的效率比較低）、討論及協(xié)作能力（有了討論及協(xié)作能力，才能把個(gè)體聯(lián)系在一起碰撞出新的知識(shí)和能力）。

• 賦能激發(fā)型人才體系的核心標(biāo)志是內(nèi)部造血能力；短期挖人在某些階段可能是必須的，但短期挖人的目的也是要建立長(zhǎng)期的內(nèi)部造血能力。

• 內(nèi)部造血能力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)之一是能夠源源不斷地產(chǎn)生“真高管”。關(guān)于真高管的基本定義，請(qǐng)閱讀《房晟陶：什么是“真高管”？它是一種人才審美和人才標(biāo)準(zhǔn)》這篇文章。

• 賦能激發(fā)型人才體系非常注重人才標(biāo)準(zhǔn)，并且會(huì)隨著公司的發(fā)展不斷迭代（比如，通過(guò)職業(yè)序列體系對(duì)員工進(jìn)行分類、設(shè)立不同的能力標(biāo)準(zhǔn)/任職資格、對(duì)不同類人有針對(duì)性的發(fā)展方法）。

• “能力”是賦能激發(fā)型人才體系的關(guān)鍵詞，包括了：個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)能力、組織能力、通用能力、職能特別能力、專業(yè)能力，等等。當(dāng)公司目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，賦能激發(fā)型人才體系會(huì)首先專注于“能力盤點(diǎn)”。

• 賦能激發(fā)型人才體系非常注重招聘和培訓(xùn)工作，非常注重“為公司長(zhǎng)期招人”，非常注重人才的長(zhǎng)期發(fā)展，非常舍得在培訓(xùn)上投資。

• 賦能激發(fā)型人才體系在評(píng)價(jià)人時(shí)非常注重“績(jī)效+X”的綜合評(píng)估而不僅是績(jī)效考核（比如，績(jī)效+潛力，或績(jī)效+通用能力，或績(jī)效+專業(yè)能力）。

• 賦能激發(fā)型人才體系非常注重對(duì)中高層人員“識(shí)別及發(fā)展人才的能力”的要求和培養(yǎng)，因?yàn)檫@些中高層人員是實(shí)現(xiàn)賦能激發(fā)的關(guān)鍵。

• 但是，賦能不能僅靠“人帶人”來(lái)實(shí)現(xiàn)，賦能激發(fā)型人才體系一定會(huì)注重“知識(shí)沉淀”。這也是它為什么需要“系統(tǒng)思考能力及研究精神”的原因。只有系統(tǒng)思考能力，還做不到知識(shí)的總結(jié)、提煉、去偽存真、迭代。

• 如何實(shí)現(xiàn)激發(fā)？通過(guò)激勵(lì)、賦權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)的組合來(lái)實(shí)現(xiàn)激發(fā)，通過(guò)紀(jì)律來(lái)約束（不同公司，實(shí)現(xiàn)“激發(fā)”的抓手會(huì)不一樣，比如有些主要通過(guò)賦權(quán)+激勵(lì)多一些，有些主要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)+紀(jì)律，等等。

• 賦能激發(fā)型人才體系不可能用“堆人頭”的方式實(shí)現(xiàn)。如果沒(méi)有高勞動(dòng)生產(chǎn)率，這樣的人才體系只能算是“人才密集型”，還處于“粗放式發(fā)展”的階段。

• 說(shuō)到底，對(duì)人的尊重、信任和包容是“賦能激發(fā)型人才體系”背后的基本價(jià)值觀。

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“賦能激發(fā)型人才體系”的演進(jìn)特點(diǎn)

賦能激發(fā)型人才體系也有三種亞型或者三個(gè)發(fā)展階段：關(guān)鍵人才驅(qū)動(dòng)亞型；人才管理能力驅(qū)動(dòng)亞型；人才生態(tài)亞型。

這三個(gè)亞型也適用于一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的不同階段。

一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，在過(guò)“技術(shù)關(guān)”、“產(chǎn)品關(guān)”、“資金關(guān)”的時(shí)候，經(jīng)常是關(guān)鍵人才驅(qū)動(dòng)型，要有幾個(gè)、十幾個(gè)關(guān)鍵人才。

在過(guò)“客戶關(guān)/市場(chǎng)關(guān)”的時(shí)候，就要逐漸從關(guān)鍵人才驅(qū)動(dòng)型，轉(zhuǎn)化為人才管理能力驅(qū)動(dòng)型，要有多批、多類關(guān)鍵人才。

在過(guò)“組織關(guān)”的時(shí)候，就必須得實(shí)現(xiàn)“人才管理能力驅(qū)動(dòng)型”了，光靠一批關(guān)鍵人才就不夠了，還得實(shí)現(xiàn)人才源源不斷地產(chǎn)生。

等到技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展大了，產(chǎn)業(yè)鏈涉及的領(lǐng)域長(zhǎng)了，就需要進(jìn)化為“人才生態(tài)型”了。有些是通過(guò)合作獲得人才能力，有些是通過(guò)收購(gòu)獲得關(guān)鍵人才，有些是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。公司內(nèi)的人才體系風(fēng)格也變得很多元，更像一個(gè)生態(tài)了：雖然主流仍然是賦能激發(fā)型的，但是某些業(yè)務(wù)單元、某些職能已經(jīng)是明顯的紀(jì)律塑造型（比如生產(chǎn)、供應(yīng)鏈部門），有些已經(jīng)是明顯的激勵(lì)牽引型（比如，第三、第四曲線的創(chuàng)新事業(yè)部）。

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向“賦能激發(fā)型人才體系”轉(zhuǎn)型是

時(shí)代需求及大勢(shì)所趨

一個(gè)非技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)（比如資源型企業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷型企業(yè)、模式創(chuàng)新型企業(yè)），獲得了一定積累，有沒(méi)有可能進(jìn)化成為一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)？

當(dāng)然有可能。華為就是成功從非技術(shù)創(chuàng)新型（早期的華為是一個(gè)貿(mào)易型企業(yè)）成功轉(zhuǎn)型成為了技術(shù)智造型，又成功地轉(zhuǎn)型成了技術(shù)創(chuàng)新型。

不僅有可能，這也是時(shí)代的結(jié)構(gòu)性、戰(zhàn)略性需求。

有一些公司，起點(diǎn)就是“技術(shù)智造型企業(yè)”，現(xiàn)在正在致力于進(jìn)化為技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。很多曾經(jīng)的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，或者技術(shù)智造型企業(yè)，也面臨著保持技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)智造競(jìng)爭(zhēng)力的壓力。

可以說(shuō)，“賦能激發(fā)型人才體系”是“技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)”的剛需。

有些人會(huì)挑戰(zhàn)：難道說(shuō)“紀(jì)律塑造型人才體系”、“激勵(lì)牽引型人才體系”就不能產(chǎn)生“技術(shù)創(chuàng)新”？當(dāng)然，我們絕對(duì)不能說(shuō)這兩種體系不能產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新。問(wèn)題的核心在于產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新的效率?！凹o(jì)律塑造型人才體系”的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)生大規(guī)模協(xié)同性的工程實(shí)現(xiàn)（比如大型項(xiàng)目、大型表演）、技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)、低缺陷率的制造等。“激勵(lì)牽引型人才體系”的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)生“突破式創(chuàng)新”，比如模式創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等。相對(duì)來(lái)說(shuō)，“賦能激發(fā)型人才體系”與“技術(shù)創(chuàng)新”更加匹配。

即使對(duì)于非技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)（比如房地產(chǎn)公司、餐飲公司、美容公司）來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要想為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)，也得不斷突破創(chuàng)新。而要想實(shí)現(xiàn)不斷的突破創(chuàng)新，建立“賦能激發(fā)型人才體系”也是一個(gè)高回報(bào)的戰(zhàn)略選擇。

還有不得不面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，在過(guò)去十幾年里面，大量創(chuàng)業(yè)公司在資本的助力下，實(shí)際上采用了“激勵(lì)牽引型人才體系”，產(chǎn)生了很多突破創(chuàng)新，尤其是模式創(chuàng)新。在可見(jiàn)的未來(lái)，這種方式已經(jīng)無(wú)以為繼。

而“紀(jì)律塑造型人才體系”的軟肋恰恰就是創(chuàng)新。

怎么辦？還有什么其它選擇？

可以說(shuō)，向“賦能激發(fā)型人才體系”轉(zhuǎn)型既是時(shí)代需求，也是大勢(shì)所趨。

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