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編者按：本文來自微信公眾號 中歐商業(yè)評論（ID： ceibs-cbr），作者曾雙喜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“空降兵”向來是一項成功率極低的工作，因為他對新組織情況不熟悉，組織成員對于外來陌生的“空降兵”都是抱著敬而遠之的態(tài)度。如果“空降兵”不能在短時間內(nèi)迅速融入到組織中，贏得組織成員的信任，是不可能順利開展工作的，進而無法取得短期業(yè)績來證明自己的能力，就會出現(xiàn)“水土不服”的情況。這樣的惡性循環(huán)，結(jié)果必然是“空降兵”以失敗告終，卷鋪蓋走人。

據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計，美國企業(yè)中高層空降兵能存活過兩年的概率是32%，而這個數(shù)字在中國只有11%。那么做為企業(yè)老板，該如何打破這個魔咒為公司找到合適的空降兵呢？

第一個問題：要不要引入空降兵

從企業(yè)用人的角度來看，首先要思考的，不是要引進什么樣的空降兵的問題，面是要不要引進空降兵的問題。這個問題如果沒有考慮清楚，不管引進什么樣的空降兵，成功概率都非常之低。

很多企業(yè)常犯的一個錯誤就是，過于迷戀空降兵，寄希望于空降兵能夠力挽狂瀾。以為招到一個牛人進來了，那些老大難的問題就能迎刃而解，這簡直是癡心妄想。所有的改變，首先是CEO自身要改變，自身的認(rèn)知要升級。一個企業(yè)這么多年積累下來的問題，一定是系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的問題，靠空降兵短時期內(nèi)是無法立竿見影的。就好比你狂吃海吃很多年，長了一身膘，想要短時期內(nèi)就能減肥成功，自然是很有難度的。

而要不要引入空降兵的問題，實質(zhì)上要明確空降兵的定位問題，即你要引入空降兵的目的是什么，想要他給公司帶來什么價值。引入空降兵的理由，無法是內(nèi)部的高層次人才數(shù)量不夠，或者質(zhì)量不行，想要他帶來一些改變，擴展一下思維視野。

在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期，如果內(nèi)部人才充足，高層職位的機會，最好還是留給內(nèi)部人，不僅能更好地激勵現(xiàn)有的干部員工，企業(yè)日常運轉(zhuǎn)也會更加順暢。如果一定要引入空降兵，比例不要超過40%。因為“空降兵”一定會帶著原有的、固化的思維理念和工作風(fēng)格進來，企業(yè)文化就會被稀釋。公司牛人是多了，但是內(nèi)卷更嚴(yán)重，無法擰成一股繩，組織能力仍然沒有提升。

而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期引入空降兵，則能夠發(fā)揮鯰魚效應(yīng)，不失為企業(yè)變革和重塑組織能力的一劑良藥。根據(jù)哈佛商學(xué)院的調(diào)研，外聘CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年業(yè)績雖然要差一些，但是長期業(yè)績會更好，對股東的總回報提升9.2%，而原CEO只能提升4.6%。

當(dāng)公司陷入困境的時候還抱著現(xiàn)任高管不放，這是很多公司轉(zhuǎn)型不成功的原因所在。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和穩(wěn)定發(fā)展期的用人策略應(yīng)當(dāng)有所不同，穩(wěn)定發(fā)展期中高層管理人員應(yīng)當(dāng)70%以上來自企業(yè)內(nèi)部，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期可以有更多的外部空降兵。例如，李彥宏聘請陸奇來擔(dān)任總裁，幫助百度成功實現(xiàn)all in AI的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖然很快就離開了百度，但是他的使命已經(jīng)完成。

第二個問題：需要什么樣的空降兵

引入空降兵，最為關(guān)鍵的是關(guān)注候選人的能力與現(xiàn)有高管團隊是否互補，是不是企業(yè)當(dāng)前所需要的；他的個性與風(fēng)格，與公司企業(yè)文化、價值觀是否吻合，與高管團隊其他成員是否相融合；其職業(yè)傾向與公司提供的平臺是否匹配等，也就是說明確空降兵的人才畫像非常重要。

企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段，不同的商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，對空降兵有不同的要求。比如，制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)對高管的能力要求完全不同，制造業(yè)按部就班、關(guān)注精益管理，而互聯(lián)網(wǎng)要擁抱變化、快速反應(yīng)；即使同樣是制造行業(yè)，汽車制造、家電制造與精密制造對高管的要求也有很大不同；同樣是互聯(lián)網(wǎng)，to C與to B對高管的要求差異性也非常之大。

從業(yè)務(wù)模式上來看，研發(fā)型的企業(yè)需要的是有技術(shù)大牛背景和工程師思維的空降兵；產(chǎn)品型企業(yè)需要的是善長資源整合和應(yīng)用式創(chuàng)新的空降兵；銷售型企業(yè)需要的是敢于挑戰(zhàn)高目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向、有管理魄力的空降兵；服務(wù)型企業(yè)需要的是有客戶導(dǎo)向意識、善于打造服務(wù)體系的空降兵。

從業(yè)務(wù)類型上來看，核心業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)對空降兵的要求也有很大不同。核心業(yè)務(wù)由于已經(jīng)發(fā)展得比較成熟了，經(jīng)營者需要對現(xiàn)金流和利潤率負責(zé)，關(guān)注降本增效，因此要求空降兵具有較強的精細化管理能力，也就是說它需要的是守業(yè)者。新興業(yè)務(wù)由于未來的不確定性較大，需要的是創(chuàng)業(yè)者，遠見卓識又不自量力，不怕單槍匹馬去開辟新天地；勇于打破行規(guī)，敢于探索未知，善于見招拆招，有理想主義氣質(zhì)，且堅韌不撥；要有資源配置與優(yōu)化的能力，能夠快速配齊業(yè)務(wù)發(fā)展所需的各項資源，并進行有效組合，以建立競爭優(yōu)勢。

從發(fā)展階段來看，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)面臨生存的考驗，體系還不完善，需要的是創(chuàng)業(yè)型人才，富有激情、敢于冒險，同時他們還要擁有很好的戰(zhàn)略眼光，不會為了一時的得失而放棄自己的選擇，比如當(dāng)年蔡崇信放棄跨國企業(yè)豐厚的工資待遇加入阿里巴巴。

當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展擴張階段，對人才的復(fù)合性和成長性提出更高的要求,首要任務(wù)是在快速發(fā)展中完成體系建設(shè)，在飛行中換引擎，因此空降兵需要有過從0到1快速搭建體系的經(jīng)驗，比如王興當(dāng)年引進干嘉偉幫助美團搭建了銷售體系。當(dāng)企業(yè)處于成熟期，規(guī)模進一步擴大，管理越來越復(fù)雜，這一階段對空降兵要求有更加優(yōu)秀的綜合素質(zhì)，乃至更加國際化的視野。

當(dāng)企業(yè)處于衰退期時，規(guī)模開始萎縮，產(chǎn)品競爭力減弱，這一階段要引入有變革思維、雷厲風(fēng)行的空降兵，核心任務(wù)是推動變革，把企業(yè)扳回到正確的軌道上去。

第三個問題：把握候選人的關(guān)鍵經(jīng)歷

如何考察空降兵候選人是否合適？人的成長不是一條平穩(wěn)上升的直線，而是多次跳躍的脈沖。每次促成跳躍的轉(zhuǎn)折點，多是人生的關(guān)鍵事件。所謂大難不死，必有后福，就像西游記中唐僧師徒所經(jīng)歷的“九九八十一難”一樣，人生的很多重大挫折，其實都是一種財富。

中國共產(chǎn)黨歷來注重在急難險重中考察干部，華為公司認(rèn)為大、惡、苦仗一定能出干部，因此也注重在關(guān)鍵事件中選拔核心員工。如當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機、需要采取戰(zhàn)略性對策、實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整等時，如果員工表現(xiàn)出鮮明的立場，敢于為公司利益而堅持原則，那么就會優(yōu)先得到選拔。

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（creative leadership center，簡稱CCL）研究發(fā)現(xiàn)，驅(qū)動中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有七項關(guān)鍵經(jīng)歷，分別是扭轉(zhuǎn)局面、錯誤和失敗、職位擴展和升職、新任務(wù)、早期經(jīng)歷、組織變革、典范人物。

在寶潔公司，任何人想要晉升為高層，比如副董事長或CEO，都必須經(jīng)歷三次歷練：在某個國家管理多個品牌；負責(zé)某類產(chǎn)品的全球業(yè)務(wù)；在海外生活的經(jīng)歷。

綜合以上的觀點，筆者梳理出在面試過程中，需要重點把握空降兵候選人的關(guān)鍵經(jīng)歷，排序代表重要程度。

需要重點把握空降兵候選人的關(guān)鍵經(jīng)歷

也就說，一個久經(jīng)考驗的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該擁有一些關(guān)鍵經(jīng)歷，比如公司的全面管理，包括對盈虧負責(zé)、管理全職能（接受銷售、財務(wù)、人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)等職能部門的直接匯報）、制定或調(diào)整戰(zhàn)略、建立新的組織或團隊、搭建新的體系或機制。否則，這樣的候選人就不是你的菜。

當(dāng)然，你還要判斷這些關(guān)鍵經(jīng)歷是不是你的企業(yè)當(dāng)前所需要的。有很多處于快速發(fā)展的民營企業(yè)，喜歡從GE、寶潔、可口可樂、華為、阿里、騰訊、萬科等知名企業(yè)尋找空降兵，但是往往把人招進來之后發(fā)現(xiàn)無法勝任崗位工作。主要的原因在于，這些民營企業(yè)的管理體系并不完善甚至沒有體系，這些候選人他們雖然一直在成熟的體系里工作，但自己沒有從0到1搭建過體系。

第四個問題：關(guān)注候選人的發(fā)展軌跡

習(xí)近平總書記說：要堅持全面、歷史、辯證看干部，注重一貫表現(xiàn)和全部工作……既看發(fā)展又看基礎(chǔ)，既看顯績又看潛績。也就是說，我們評價一位干部時，既要看他的業(yè)績、知識、經(jīng)驗、技能等外在表現(xiàn)，也要看他的潛力、個性、價值觀、品德等冰山以下的素質(zhì)；不僅要看現(xiàn)在的表現(xiàn)，還要看過去一直以來的表現(xiàn)。為什么呢？因為某一階段的業(yè)績好壞，可能與他的能力有關(guān)，也可能與經(jīng)濟周期等外部因素有關(guān)。

因此，要準(zhǔn)確把握候選人的“發(fā)展軌跡”，了解其更加真實的狀態(tài)，以及他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)?？匆回灡憩F(xiàn)，其本質(zhì)都是要把握一個人的發(fā)展軌跡和成長經(jīng)歷。要詳細了解候選人過去的背景，包括家庭背景、教育背景、工作背景等。背景會深深地影響一個人的價值觀、動機、行為風(fēng)格、個性偏好等，它是一個人最真實的一面，是了解一個人的窗口，從背景可以看出一個人內(nèi)在的東西，他為什么這么做？他關(guān)注什么？他要什么？他的弱點在哪里？換句話說一個人所表現(xiàn)出來的的一切都是基于背景而引發(fā)的。

通過對背景準(zhǔn)確地解讀，我們可以捕捉、預(yù)測一個人的思想與行為的軌跡。丘吉爾說：你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。面試官對應(yīng)聘者的背景了解有多深，對這個人的判斷就有多準(zhǔn)。

如果一位空降兵候選人從未失敗，那么他的成長經(jīng)歷也是不完整的。如何應(yīng)對挫折往往能反映這個人的性格，如果能從中吸取教訓(xùn)，這段經(jīng)歷會磨煉一個的意志，讓你更有能力面對未知事件和逆境。在面試中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)空降兵過去遭遇重大的挫折時，要深入挖掘他失敗的原因，他是如何調(diào)整和應(yīng)對的，這其中能反應(yīng)出他的領(lǐng)導(dǎo)力、個性特征和價值觀。

劉強東指出，招聘管理者，我會分析他的從業(yè)經(jīng)歷，一定要從基層做起的人。舉個例子，如果一個人一直念書念到博士，然后直接進入一個超大型企業(yè)做工程師，這樣的人我不太敢用。另外，如果是招聘高管，他必須要有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗。純外企經(jīng)驗的，我們不要。如果他大部分時間在外企或國外工作，那我覺得團隊融合方面會出現(xiàn)問題。

總的來說，看人要像看人物傳記一樣，要從起點看到終點，從起點看哪些因素影響與決定了終點，從終點反推回來看起點起什么作用，是必然的還是偶然的。只有這樣，我們才能空降兵候選人的背景吃透，才能準(zhǔn)確判斷他是否不是當(dāng)前你最需要的人。

當(dāng)然，要讓空降兵軟著陸，除了招聘面試把關(guān)以后，還需要做好試用期的著陸計劃，即幫助空降兵熟悉業(yè)務(wù)、融入企業(yè)文化，盡快出成績，從而贏得團隊的信任和認(rèn)可。

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