編者按：本文來自亂翻書（ID：luanbooks），作者：程天一，監(jiān)制：潘亂，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
導(dǎo)讀：
2021年10月5日，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯逝世整整十周年。
在蘋果第一段時(shí)光里，喬布斯給人留下的印象是「頑固、倔強(qiáng)和喜怒無?！?。盡管面對(duì)所有記者「你與第一任任期有什么變化」的問題時(shí)，喬布斯的答案永遠(yuǎn)是「我沒變」，但是這個(gè)青澀的創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)歷過三家不同風(fēng)格的公司之后，已經(jīng)變成了一個(gè)「成年CEO」。
喬布斯在1997年的回歸，劃清了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和那個(gè)曾經(jīng)的「傲慢、自大、喜怒無?！沟谋孔拘』镒拥慕缦蓿麘{借銷售天才的魄力疏通了和微軟的關(guān)系，取得了投資、贏得了生存空間，以一種前所未有的冷峻掌控了董事會(huì)，以更加成熟和善于溝通的手腕建造了一支更加專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和一套更加嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)則。
由于喬布斯個(gè)人的發(fā)展曲線則和硅谷的發(fā)展曲線幾乎重疊，他成為了新一批迅速崛起的創(chuàng)新公司的年輕領(lǐng)導(dǎo)者們的范本和學(xué)習(xí)對(duì)象——一個(gè)年輕的國王最終是要變成一個(gè)成熟的企業(yè)家的。
今天，依然有人懷念史蒂夫·喬布斯。
企業(yè)家如何完成自我革命？
喬布斯回蘋果之后，他跟董事會(huì)吵架，換掉CEO，把其他董事一個(gè)個(gè)開掉，難度這么高的工作他是怎么搞定的？
他在堅(jiān)決時(shí)也懂得折中，注重人才的同時(shí)也能為自己鎖定利益，為什么他不再像是之前那樣任性蠻干了？
從蘋果離開的那12年間，喬布斯個(gè)人身上發(fā)生了哪些變化？
他治理公司的方式和手段又有了什么樣的變化？
一個(gè)年輕的國王是如何變成成熟企業(yè)家的？
這些變化為何產(chǎn)生？
今昔對(duì)比，歷史循環(huán)，憶舊是為了出新。
01 跌落神壇
在蘋果第一段時(shí)光里，喬布斯給人留下的印象是「頑固、倔強(qiáng)和喜怒無?！?。
由于他理解的設(shè)計(jì)指的并非外觀而是一種更深入的運(yùn)行方式，喬布斯對(duì)設(shè)計(jì)的熱愛達(dá)到了偏執(zhí)的程度。第一代 Macintosh電腦的應(yīng)用設(shè)計(jì)師對(duì)喬布斯設(shè)計(jì)要求的不斷變化感到不厭其煩，以至于他在寫程序之前先讓喬布斯設(shè)計(jì)。
早期的Macintosh
喬布斯并沒有科班出身的對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的正式培訓(xùn)，這導(dǎo)致他往往自己總結(jié)未來的發(fā)展趨勢，并將其的實(shí)現(xiàn)視為極端偉大的產(chǎn)品規(guī)劃。這種心態(tài)幫助Apple II取得了絕無僅有的成功，也導(dǎo)致了Lisa的大型失敗。
當(dāng)喬布斯被迫離開Lisa研發(fā)組時(shí)，他對(duì)成員們說的第一句話是「你們真是一群飯桶」。
在這段時(shí)間，蘋果內(nèi)部的「成人監(jiān)管」是他們的天使投資人馬爾庫拉，他在英特爾獲得了數(shù)百萬股票期權(quán)，并早早退休。他在蘋果扮演的角色非常復(fù)雜，他給予喬布斯的三條原則（投入、專注和善于暗示）成為了喬布斯的信條，他為公司帶來了第一任總裁兼CEO，隨后自己擔(dān)任蘋果CEO，并在1985年到1997年擔(dān)任董事會(huì)主席。
當(dāng)1985年斯卡利和喬布斯矛盾升級(jí)，喬布斯從他的權(quán)力中心Macintosh產(chǎn)品組被移走時(shí)，他轉(zhuǎn)向董事會(huì)求助，他的天使投資人馬爾庫拉選擇了支持斯卡利，被董事會(huì)評(píng)價(jià)為「傲慢、頭腦發(fā)熱、不愿聽從批評(píng)」的喬布斯被解除了一切業(yè)務(wù)上的職務(wù)，只擔(dān)任公司總裁。
喬布斯隨后離開公司，將蘋果的股票全部賣出，只留下一股。
喬布斯和他的NeXT
離開了蘋果的喬布斯仍然選擇了計(jì)算機(jī)行業(yè)，他創(chuàng)辦了NeXT專攻高等教育和商業(yè)市場，花1000萬美元從盧卡斯影業(yè)買來了皮克斯，希望把盧卡斯影業(yè)辦公室里電腦屏幕上的高分辨率圖像推向市場。
喬布斯對(duì)硬件的偏執(zhí)在這兩家公司身上表現(xiàn)的淋漓盡致。
NeXT的硬件銷售并不成功，1998年10月發(fā)布的NeXT每月銷量只有400臺(tái)，1992年推出的NeXTcube和NeXTstation的銷量也達(dá)不到業(yè)界突出，喬布斯在這些計(jì)算機(jī)上堅(jiān)持安裝光盤驅(qū)動(dòng)器，而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的軟盤驅(qū)動(dòng)器，并堅(jiān)定地認(rèn)為「我們已經(jīng)弄明白了，其他人都會(huì)趕上來的」。
NeXTStep的安裝界面
雖然如此，NeXT首創(chuàng)的操作系統(tǒng)NeXTStep引發(fā)了反響，被惠普等PC廠商的軟件部門迅速跟進(jìn)。IBM在1989年也一度希望與NeXT達(dá)成合作將這款系統(tǒng)用于其PC和工作站，然而喬布斯擔(dān)心「NeXTStep和IBM打包在一起會(huì)搶走NeXT的硬件業(yè)務(wù)」，最終IBM和他簽訂了一份1億美元的合同，卻又轉(zhuǎn)而和蘋果成立了一家合資公司進(jìn)行更深度的合作。
所有人都在敦促喬布斯盡快停止硬件開發(fā)，專注軟件業(yè)務(wù)，只有喬布斯一個(gè)人迷戀他的機(jī)器而不愿做這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
當(dāng)1989年的時(shí)間窗口一過，微軟軟件部門迎頭趕上，微軟開發(fā)負(fù)責(zé)人不久就表示自家的面對(duì)對(duì)象編程已經(jīng)超越NeXTStep，且能夠做的更多，NeXT在轉(zhuǎn)型軟件的機(jī)會(huì)也似乎被堵上了。
沒有人愿意和微軟競爭，NeXT的每個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人都在1992年離開了公司，VP斯萊德離職時(shí)直言「我想退出和微軟直接競爭的企業(yè)」，每一個(gè)當(dāng)初選擇了NeXT而非微軟offer的工程師都感到后悔。
前路后路都被堵死，喬布斯在計(jì)算機(jī)行業(yè)的聲譽(yù)跌倒了谷底，媒體紛紛將他評(píng)為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大的失敗者之一。NeXT的硬件產(chǎn)量達(dá)不到其盈利點(diǎn)，而喬布斯對(duì)機(jī)器的迷戀讓NeXT錯(cuò)失了轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。
同樣的硬件失敗故事在皮克斯也上演了。
皮克斯影像電影
讓喬布斯下定決心收購皮克斯的是他在盧卡斯影業(yè)見到的劃時(shí)代的硬件設(shè)備，因此喬布斯最初對(duì)這家公司的期望是銷售電腦。
在1985年接手公司后，喬布斯將公司從45人擴(kuò)充至117人，引入了大量的銷售人員，每年為這些員工支付1000萬美元的費(fèi)用，嘗試在醫(yī)用領(lǐng)域銷售機(jī)器。然而很少有醫(yī)院愿意購買這些擁有適配X光軟件的機(jī)器，反倒是迪士尼從皮克斯購買了一堆擁有2D色彩系統(tǒng)的機(jī)器，這些機(jī)器幫助完成了小丑魚的渲染。即便如此，皮克斯在三年時(shí)間里也僅僅累計(jì)銷售了120臺(tái)電腦。
喬布斯的機(jī)器再一次令他失望了。最終，皮克斯的影像電腦業(yè)務(wù)于1990年以200萬美元的價(jià)格賣給了Victom。
在皮克斯身上幾乎花光了出售蘋果股份換來的現(xiàn)金，紐約媒體也不再把喬布斯排進(jìn)富有影響力的人物榜單中，但喬布斯從這兩次失敗中學(xué)到了重要的一課——僅僅提供好的硬件遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它們必須要滿足人們的需求。
這也為喬布斯回歸后蘋果產(chǎn)品線的收縮與聚焦埋下了伏筆。
02 皮克斯改變喬布斯
喬布斯與艾德（左一）、約翰（右一）
在皮克斯總裁艾德卡特姆的著作《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》中，喬布斯是溫和而有智慧的，他「越來越懂得把握分寸，知道何時(shí)該對(duì)人施壓，何時(shí)該適可而止，越來越通情達(dá)理，越來越睿智」，艾德將喬布斯的這些改變歸因于他的婚姻生活和與孩子們的相處，然而皮克斯毫無疑問在這些轉(zhuǎn)變中扮演了不可忽視的作用。
喬布斯對(duì)待皮克斯唯一冷峻和嚴(yán)肅的地方在于對(duì)股權(quán)的牢牢掌握。
當(dāng)皮克斯公司賬上錢將要燒完時(shí)，艾德和另一位皮克斯的創(chuàng)始人轉(zhuǎn)向喬布斯求助，喬布斯讓他們放棄自己的股權(quán)以換取自己持續(xù)的資金輸血，最終因此多獲得了8%的股份。在股權(quán)上，喬布斯一點(diǎn)也不慷慨，他牢牢把握著自己持有的80%股份，甚至在公司內(nèi)部引發(fā)了爭議，員工懷疑他擔(dān)心因50%以下的所有權(quán)而失去對(duì)公司的控制權(quán)——在蘋果得到的教訓(xùn)。
除此之外，喬布斯表現(xiàn)地像一個(gè)完美的老板。
1986年到1992年之間，喬布斯去皮克斯公司的次數(shù)不超過5次，將大部分事務(wù)都交由艾德和另一位創(chuàng)始人處理，甚至連公司公關(guān)文案也不參與。這和他在NeXT瘋狂檢查每個(gè)詞和每張圖的習(xí)慣完全不同。
這其中一部分原因是皮克斯的員工們有意為之，皮克斯沒有搬離而是繼續(xù)待在盧卡斯影業(yè)旁邊，喬布斯到這里來需要驅(qū)車數(shù)個(gè)小時(shí)，另一方面，喬布斯對(duì)皮克斯采取了一種信任的態(tài)度，他認(rèn)為這個(gè)公司的員工都是成年人了，而NeXT里面沒有一個(gè)人是成年人。
喬布斯贊助人和守護(hù)者的身份扮演得也很稱職。在《玩具總動(dòng)員》上映前，喬布斯已經(jīng)為這家公司提供了十年的資金，按照正常財(cái)務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)，皮克斯早已經(jīng)是一家失敗的公司了，他甚至拒絕了1994年微軟收購皮克斯的交易，因?yàn)樗呀?jīng)為皮克斯投入了5000萬美元，他不愿意承受這樣的損失，這種持續(xù)輸血的努力最終變成了一種救贖，《玩具總動(dòng)員》的成功為他帶來了10億美金的賬面回報(bào)。
約翰拉塞特與玩具總動(dòng)員
喬布斯對(duì)皮克斯的成功居功至偉，皮克斯也將這個(gè)一度嚴(yán)肅和可怕的領(lǐng)導(dǎo)者變得溫和起來。皮克斯的精神領(lǐng)袖在很長一段時(shí)間內(nèi)是他們的另一位創(chuàng)始人、首席創(chuàng)意官約翰拉塞特，這是一個(gè)胖胖的藝術(shù)家，在辦公室吃漢堡包，為皮克斯放映室安裝了舊貨店風(fēng)格的沙發(fā)，通過相互的愛以及尊重與感激激勵(lì)自己的員工。
這與NeXT時(shí)期的喬布斯截然相反——喬布斯因?yàn)楣?jié)食而骨瘦如柴，堅(jiān)持吃他的素食食物，為NeXT購置的永遠(yuǎn)是冷酷的黑色皮革沙發(fā)。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓皮克斯成為了幫助喬布斯放松和自由探索的樂園，尤其是當(dāng)他嚴(yán)肅而依賴恐嚇的管理風(fēng)格在這里失效了的時(shí)候，這個(gè)哪怕經(jīng)受計(jì)算機(jī)行業(yè)的長期失敗也沒有被軟化掉的喬布斯實(shí)實(shí)在在地變了。
艾德在《我們認(rèn)識(shí)的喬布斯》中將這種變化描述為「他越來越懂得傾聽的藝術(shù)，越來越能將心比心、關(guān)愛他人、耐心處事」。
《玩具總動(dòng)員》的巨大成功幫助喬布斯重回億萬富翁行列
然而皮克斯作為放松和探索的樂園也就僅僅止于此了。當(dāng)喬布斯在和迪士尼碰面的會(huì)議上意識(shí)到《玩具總動(dòng)員》可能帶來的成功后，曾試圖加倍努力讓自己沉浸在公司的日常管理和電影制作過程中。
他試圖參加智囊團(tuán)會(huì)議，卻被艾德勸阻下來，他堅(jiān)持每周舉行一次執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議，被皮克斯的創(chuàng)始人們抱怨干擾生產(chǎn)，只得把中午的會(huì)議改到四點(diǎn)到七點(diǎn)之間舉行，整個(gè)皮克斯行政樓里只被安排了三個(gè)辦公室，喬布斯想要來上班也沒有地方可以坐……
這家公司被約翰打造地太過溫暖以至于喬布斯的融入被毫無根據(jù)地視為一種破壞性的入侵，皮克斯的VP將他稱作「我們的銀行家，而不是我們的偶像」。
在憑借《玩具總動(dòng)員》收獲10億美元的財(cái)富后，喬布斯想要更加專注地發(fā)揮自己地能量，必須另謀出路，皮克斯尊敬他，但這些藝術(shù)家或許更喜歡他給予的「像被放養(yǎng)的雞群一樣的自在」，這是一份完美的副業(yè)，卻缺乏變成主業(yè)的可能性。
手中皮克斯的股份已經(jīng)價(jià)值十億美元，回到蘋果，這個(gè)更成熟的喬布斯能發(fā)揮更大的價(jià)值。
03 重回蘋果：成為成人監(jiān)管
盡管面對(duì)所有記者「你與第一任任期有什么變化」的問題時(shí)，喬布斯的答案永遠(yuǎn)是「我沒變」，但是這個(gè)青澀的創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)歷過三家不同風(fēng)格的公司之后，已經(jīng)變成了一個(gè)「成年CEO」。
回歸
喬布斯選擇了以NeXT被收購的方式回到蘋果。
1996年，這是喬布斯回歸前最后一任CEO阿梅里奧上任的第一年，蘋果公司的股價(jià)已經(jīng)下跌到每股17美元，年銷售額暴跌至70億美元，市場份額下降至4%，與此同時(shí)，喬布斯對(duì)于蘋果的機(jī)器們?nèi)匀挥幸环N強(qiáng)烈的專有感，他渴望按照自己的愿景恢復(fù)公司。
喬布斯最好的朋友之一，拉里埃里森
甲骨文的CEO、喬布斯的密友拉里埃里森在公開演講中回憶了這次回歸的始末，1995年他與喬布斯在洛杉磯家托斯附近的州立公園散步時(shí)討論了如何接管蘋果。
埃里森的想法是收購蘋果并讓喬布斯擔(dān)任CEO，然而喬布斯希望蘋果收購NeXT，將他安排為董事，并隨時(shí)間推移意識(shí)到他是管理公司的合適人選，他不希望采用埃里森的方式——
「我不想得到報(bào)酬，如果我這樣做（回到蘋果），我需要站在道德制高點(diǎn)上」。
蘋果方面，有員工向CTO寫郵件建議與NeXT的交易，阿梅里奧則被喬布斯說服，放棄了幾乎已經(jīng)達(dá)成的和軟件公司Be的交易而轉(zhuǎn)向了NEXT，阿梅里奧看重喬布斯的潛在PR價(jià)值，認(rèn)為讓這個(gè)創(chuàng)始人回到公司可以發(fā)出某些善意的信號(hào)以提高股價(jià)，阿梅里奧曾告訴同事：「我買的不只是軟件，我正在買史蒂夫」。
毫無疑問，阿梅里奧想要扶持一個(gè)宣傳傀儡的想法太過天真了。
作為非正式顧問的喬布斯：搞定微軟
喬布斯與比爾蓋茨
剛剛回到蘋果的喬布斯擔(dān)任的職位是非正式顧問，他做的第一件重要的事情是陪阿梅里奧和比爾蓋茨會(huì)面，在這次會(huì)面中喬布斯展現(xiàn)出了他作為一個(gè)天才銷售員的談判技能：
喬布斯對(duì)蓋茨說，我們共同擁有PC世界，「我們兩家加起來占據(jù)了臺(tái)式電腦市場上100%的份額！」蓋茨內(nèi)心翻白眼：微軟占有95%份額，蘋果只有5%。
史蒂夫說，他希望微軟開始編寫與Rhapsody合作的程序，這是即將推出的Next軟件與Apple的融合。
這次見面讓蓋茨再一次在私下稱喬布斯為「銷售大師」。
等到阿梅里奧被董事會(huì)趕下CEO位置，這時(shí)離蘋果公司破產(chǎn)僅僅90天，喬布斯與蓋茨再次談話，敲定了蘋果史上最重要的一筆投資：
微軟侵犯了一些蘋果公司的專利,蘋果公司需要資金;更重要的是,蘋果需要的是微軟承諾使其 Office辦公軟件可以在Mac電腦上應(yīng)用。否則各企業(yè)可能會(huì)停止使用Mac電腦,那么蘋果也會(huì)禁止微軟使用其專利。
喬布斯想忽悠微軟投資蘋果的未來而決定技術(shù)發(fā)展的命運(yùn)，蓋茨沒接受，但他同意購買1.5億美元的無投票權(quán)股（蓋茨知道有投票權(quán)對(duì)這位老朋友沒用），并繼續(xù)為Mac電腦開發(fā)Office軟件，而蘋果則將微軟IE設(shè)置為默認(rèn)瀏覽器。
這此談判的結(jié)果為蘋果帶來了一筆重要的資金，保障了Mac機(jī)器上有程序可以運(yùn)行——蘋果的操作系統(tǒng)太過粗糙和不穩(wěn)定以至于程序員們?cè)絹碓讲辉敢飧脑炷軌蛟贛ac上運(yùn)行的程序。
對(duì)待微軟，喬布斯采取的是合作的態(tài)度，而非斗爭或者大眾印象里的鄙視態(tài)度。這種鄙視印象的來源是一個(gè)著名的小故事：1983年，蓋茨宣布微軟即將推出Windows 1.0，喬布斯讓蓋茨立馬趕到庫比蒂諾的蘋果總部，呵斥他盜用自己的東西。
然而時(shí)過境遷，1997年的蘋果虧損十億美元，那一年的微軟則高歌猛進(jìn)，營收超過110億美元，收入回報(bào)率超30%。
日后微軟前CEO鮑爾默接受彭博社采訪時(shí)還是稱這此投資是「史上最瘋狂的決定」。
喬布斯在Macworld大會(huì)上放出蓋茨的投資消息
喬布斯的談判方法是高超的，他沒有強(qiáng)硬到讓蓋茨采取法律手段拖垮蘋果，也沒有軟弱到讓蓋茨不接受讓步，最終這筆神奇的投資發(fā)生了。
當(dāng)喬布斯在1997年夏天的Macworld大會(huì)上宣布此消息時(shí)，大部分的蘋果狂熱分子感受到了背叛，現(xiàn)場發(fā)出一片噓聲。然而華爾街卻信心高漲，蘋果股價(jià)上漲33%達(dá)到了23美元每股。
臨時(shí)CEO 上任三把火 ：搞定董事會(huì)、建團(tuán)隊(duì)、砍產(chǎn)品線
1997年阿梅里奧被趕走，喬布斯還是不愿意擔(dān)任CEO。
他最終答應(yīng)加入董事會(huì)的附加條件是，除伍拉德外所有董事辭職，用自己的親信擔(dān)任董事，獨(dú)立董事張鎮(zhèn)中當(dāng)時(shí)擔(dān)任國防工業(yè)高級(jí)主管，伍拉德勸說了喬布斯將他留下。
1997年年報(bào)中的董事們
喬布斯這個(gè)任職條款幫助他建立了一個(gè)完全忠于自己的董事會(huì)。
幾乎不再有可能被公司趕下CEO的位置，曾經(jīng)參與將他趕下臺(tái)的董事馬爾庫拉被解散出董事會(huì)，在蘋果衰退期間任職的四位董事也被解散，1996年的舊董事們只留下了伍拉德和張鎮(zhèn)中，而伍拉德正是在阿梅里奧被驅(qū)逐后打電話給喬布斯并請(qǐng)求他擔(dān)任CEO的董事。
坎貝爾是哥倫比亞大學(xué)的校隊(duì)教練，
為他培育硅谷人才打下了基礎(chǔ)
新建立的董事會(huì)特別小，僅僅有包括喬布斯在內(nèi)的6名董事。
威廉姆坎貝爾曾在80年代擔(dān)任蘋果的CMO，他是硅谷的教父級(jí)別人物，培養(yǎng)了eBay CEO約翰多納霍、Google CEO施密特以及喬布斯等人，喬布斯與其關(guān)系特別親密，在蘋果面臨的重要問題上喬布斯都會(huì)尋求其建議。由于他和施密特的關(guān)系，2011年喬布斯炮轟安卓時(shí)，他走鋼絲般地維持了兩家公司的關(guān)系。
拉里埃里森出現(xiàn)在董事會(huì)名單中毫不令人意外，他是喬布斯最親密的戰(zhàn)友，在喬布斯對(duì)人類的分類中占據(jù)了最高等級(jí)。在2002年喬布斯穩(wěn)住陣腳后，他就以工作事務(wù)過于忙碌為由退出了董事會(huì)。
約克這位董事的引入可以被視作是戰(zhàn)略性的，這位IBM的前CFO，曾經(jīng)幫助瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒公司在1980年活了下來，他削減成本和恢復(fù)盈利的經(jīng)驗(yàn)毫無疑問可以幫助到蘋果。
這個(gè)新組成的董事會(huì)由喬布斯的密友和導(dǎo)師們組成，他們?cè)诼臍v上也比前任們更懂計(jì)算機(jī)和技術(shù)產(chǎn)業(yè)。在接下來的數(shù)年里，董事會(huì)成員們擔(dān)任的角色也更像是喬布斯的顧問而非董事，幫助他解決當(dāng)下的難題，并給予了他最大程度的支持。
在管理團(tuán)隊(duì)上，喬布斯的管理團(tuán)隊(duì)在1997年到2007年達(dá)到了一種相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。在硬件工程和軟件開發(fā)上任用的都是NeXT的老部下，在供應(yīng)鏈與庫存以及零售兩大板塊也都招到了和喬布斯相互欣賞的人才，規(guī)避了像NeXT那樣在1992年流失大量聯(lián)合創(chuàng)始人及VP的尷尬。
庫克被引入蘋果和當(dāng)時(shí)的PC巨頭戴爾有一定的關(guān)系，這是一家體量比1997年的蘋果大五倍的公司，當(dāng)其CEO邁克爾戴爾被問到假如他是喬布斯會(huì)怎么做時(shí)，他的回答是「我會(huì)把公司關(guān)了，把錢還給股東?！?/p>
喬布斯被這種無禮的說法激怒了，由此產(chǎn)生了打敗戴爾的執(zhí)念。
在后來的演講中,喬布斯會(huì)對(duì)蘋果與戴爾倉庫中的電腦存量足夠銷售多少天進(jìn)行比較,并且得出結(jié)論,蘋果要?jiǎng)龠^戴爾就必須要處理其功能失調(diào)的供應(yīng)鏈，工廠制造配件，再根據(jù)數(shù)量和價(jià)格裝配，最后通過質(zhì)量保證后裝運(yùn)。
這樣一系列動(dòng)作決定了硬件行業(yè)的生死存亡，然而在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，還沒有太多人意識(shí)到這件事。
現(xiàn)任蘋果CEO蒂姆庫克
1998年3月，曾經(jīng)在康柏負(fù)責(zé)材料采購和產(chǎn)品存貨管理的庫克加入了公司，擔(dān)任全球運(yùn)營副總裁，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和庫存。
在他之前的候選人們沒有一個(gè)能令喬布斯?jié)M意。庫克和喬布斯經(jīng)獵頭介紹相識(shí)，兩人在會(huì)面時(shí)一拍即合，庫克被喬布斯打動(dòng)，隨即加入蘋果，這一決定是大膽的——當(dāng)時(shí)庫克已經(jīng)得到了這家世界上最大PC企業(yè)的COO職位。然而僅僅一年后這個(gè)決定就被證明是絕妙的，康柏的業(yè)績迅速惡化，總裁引咎辭職，公司在2002年被惠普收購。
這是一位正經(jīng)嚴(yán)肅的高管，追求效率——采取按周計(jì)劃按日?qǐng)?zhí)行的工作方式，通過關(guān)閉工廠和倉庫來去除蘋果老舊的中間設(shè)備，把公司存貨從5周的庫存量減少到2天的庫存量。
在短短數(shù)年時(shí)間里，庫克建立起了一套在電子消費(fèi)品行業(yè)先進(jìn)的庫存管理制度，以至于定期推出新產(chǎn)品的蘋果公司在每個(gè)周期結(jié)束時(shí)都幾乎沒有舊產(chǎn)品庫存，公司也就不至于陷入大幅打折售賣舊產(chǎn)品的陷阱。
早期的Macintosh
除了庫存之外，庫克對(duì)供應(yīng)鏈上下游的布局同樣敏銳：早早布局Flash Memory的供應(yīng)鏈，保障了iPod Nano和后來推出的iPhone、iPad等產(chǎn)品重要元件的供應(yīng)鏈產(chǎn)能。2005年iPod Nano在市場上極為火爆，庫克的供應(yīng)鏈布局開始發(fā)揮作用，他也在這一年被提拔為COO。
喬布斯在這一年的采訪中對(duì)庫克給予了高度的評(píng)價(jià)：「在蒂姆加入之后，我們基本上徹底改造了PC業(yè)務(wù)的物流，五年來，我們一直比戴爾在庫存等一些指標(biāo)方面做得更好。」
庫克憑借在庫存和供應(yīng)鏈上的優(yōu)秀工作，很快獲得了賞識(shí)，后面又接管了全球的銷售業(yè)務(wù)，成為COO，接管Mac部門，薪水漲幅在高管中位列第一，很快超過CFO，成為公司的二號(hào)人物。
對(duì)庫克的提拔和重用是喬布斯將管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)成優(yōu)秀繼任者的一次成功嘗試，喬布斯在接受采訪時(shí)特意用庫克的例子反駁了「如果喬布斯被公交車碾死，蘋果就歇菜了」的觀點(diǎn)。
在軟件開發(fā)和硬件工程的人選上，喬布斯沒有選擇在NeXT時(shí)從微軟等PC公司挖人的策略，任用了自己NeXT時(shí)期的老部下。
喬布斯與喬納森魯賓斯坦
喬納森對(duì)喬布斯很忠誠，1990年進(jìn)入Next工作，負(fù)責(zé)Next RISC工作站，但是相關(guān)工作沒有發(fā)布，因?yàn)?993年Next砍掉了硬件業(yè)務(wù)。在蘋果收購Next后，喬布斯邀請(qǐng)喬納森加入，當(dāng)時(shí)的蘋果瀕臨破產(chǎn)，很沒有吸引力，但是喬納森加入了，他告訴紐約時(shí)報(bào)「蘋果是世界上最后一家創(chuàng)新的電腦公司」。
軟件開發(fā)負(fù)責(zé)人特凡尼安在CMU讀書時(shí)就認(rèn)識(shí)了喬布斯，在畢業(yè)后加入了NeXT。他對(duì)Mach內(nèi)核的掌握構(gòu)成NeXTStep系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)后來演變?yōu)镸ac OS X，在NeXT被收購后他接受了偶像喬布斯的招募，加入了蘋果，他和NeXT時(shí)期的搭檔瑟雷特花費(fèi)一年時(shí)間研發(fā)出了OS X操作系統(tǒng)，后來又管理一個(gè)擁有1000多名工程師的團(tuán)隊(duì)為系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用。
2003年的Apple Store
除了一拍即合的庫克，零售負(fù)責(zé)人約翰遜也是喬布斯從外部引入的。
這位高管絲毫不同意外界對(duì)喬布斯的獨(dú)裁者評(píng)價(jià)，「對(duì)史蒂夫最容易被誤解的是，他是我見過的最好的CEO，因?yàn)樗浅Ｇ宄约盒叛龊拖矚g什么，當(dāng)你和史蒂夫一起工作時(shí)，你實(shí)際上可以以一種奇怪的方式擁有很多自由?！?/p>
約翰遜帶領(lǐng)的零售部門從2002年開始發(fā)力，迅速建立起了北美的零售網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)零售網(wǎng)絡(luò)隨后被蘋果零售高級(jí)副總裁們擴(kuò)展至全球，當(dāng)蘋果公司達(dá)到25000人時(shí)，已經(jīng)有超過10000人是專賣店員工，喬布斯和最頂端的100人協(xié)作，其他人的運(yùn)轉(zhuǎn)則由高的招聘要求、完善的入職培訓(xùn)和讓消費(fèi)者滿意的信條驅(qū)動(dòng)。
一個(gè)容易被忽視的角色是公司的CFO安德森，他是在1996年的重組中留了下來，一直為蘋果效力到了2004年，扮演著和華爾街乃至資本市場溝通的角色，分擔(dān)了喬布斯在這方面的大部分壓力。
喬布斯建立這一支管理團(tuán)隊(duì)可謂時(shí)也運(yùn)也。研發(fā)是NeXT的老班底、跟隨自己多年的老部下，庫克和喬布斯在工作上是同一類人，而從約翰遜的描述中，不難看出，喬布斯已經(jīng)從那個(gè)喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)者變成一個(gè)目標(biāo)和愿景更加專注的CEO。
憑借這樣一支忠誠和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，喬布斯在回歸后的一系列削減開支、恢復(fù)盈利能力以及持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)作得以迅速推行，1998年的iMac G3以及2001年的iPod才成為可能。
蘋果在90年代的產(chǎn)品線上有各種多余毫無價(jià)值的產(chǎn)品，這是由于對(duì)利潤數(shù)字的盲目追求所帶來的。
哪里有利可圖就做一款產(chǎn)品出來，導(dǎo)致的后果就是每個(gè)產(chǎn)品的市場占有率都不高，且顧客的需求無法被真正高效完善地滿足。阿梅里奧意識(shí)到了這個(gè)問題，在1996年實(shí)行了一次重組計(jì)劃，計(jì)劃裁員2600人左右，公司350種產(chǎn)品被削減到50種。
喬布斯的產(chǎn)品矩陣
然而喬布斯認(rèn)為這樣做還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在經(jīng)歷過十幾個(gè)雜亂版本的Macintosh折磨后，他把產(chǎn)品線削減為一個(gè)2*2的矩陣。蘋果團(tuán)隊(duì)將會(huì)專注生產(chǎn)每一種類別中最優(yōu)的產(chǎn)品而非盲目擴(kuò)大范圍，每類別都要進(jìn)行獨(dú)立的，每類別都要進(jìn)行獨(dú)立的升級(jí)循環(huán)、有獨(dú)立的用戶基礎(chǔ)、不同的優(yōu)缺點(diǎn)。
此產(chǎn)品矩陣幾乎自喬布斯1998年5月設(shè)定后就再也沒有改變過。
這種收縮的思想常被歸因于喬布斯的禪學(xué)訓(xùn)練——過濾掉分散注意力的事情，但其來源很難說和NeXT及皮克斯影像電腦的失敗經(jīng)歷沒有關(guān)系：從追求完美的硬件到追求滿足顧客需求的真正優(yōu)秀的產(chǎn)品。
這一觀念的轉(zhuǎn)變是底層而影響深遠(yuǎn)的，那個(gè)曾經(jīng)愿意為每個(gè)他認(rèn)為完美的產(chǎn)品將蘋果的供應(yīng)鏈搞到癱瘓的喬布斯，甚至因?yàn)殇N量問題砍掉了iPad的前身牛頓這一產(chǎn)品。
為了更好地將公司已有的產(chǎn)品放入這個(gè)矩陣中考察，所有團(tuán)隊(duì)都必須向喬布斯展示他們現(xiàn)有的所有產(chǎn)品，并詳細(xì)闡述他們未來的計(jì)劃，硬件產(chǎn)品（顯示器等）必須帶來他們即將推出的產(chǎn)品線，軟件產(chǎn)品則必須讓他們的程序功能運(yùn)行起來，喬布斯只想保留最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和有利可圖的產(chǎn)品，他支持開源項(xiàng)目，同時(shí)不鼓勵(lì)重復(fù)造輪子的行為。
這個(gè)事件帶來的另一項(xiàng)便利是他認(rèn)識(shí)了數(shù)百名蘋果員工，喬布斯記住了他們所做的事情，當(dāng)需要時(shí)，就繞過他們的經(jīng)理，讓這些員工直接向他本人匯報(bào)。與1985年的喬布斯不同，他的態(tài)度不是對(duì)抗性或侵略性的，而是出于吸收大量公司信息的目的。
最終，喬布斯將50個(gè)研發(fā)項(xiàng)目砍到了10個(gè)，原有的裁員計(jì)劃人數(shù)擴(kuò)展至4600人，員工人數(shù)在1998年被減少到6600余人。
這讓蘋果的研發(fā)支出在1998年迅速縮減至3.03億美元，僅僅為1996年的一半左右，避免了在1998年仍處于下滑狀態(tài)的銷售額被過高比例的研發(fā)費(fèi)用消耗太多，幫助公司將資金花在更需要整頓庫存上，對(duì)驚人技術(shù)突破的妄想則被建立一個(gè)新的、炫酷的蘋果品牌形象的戰(zhàn)略所取代。
嚴(yán)格公司治理：喬布斯成為蘋果的成人監(jiān)管
蘋果公司在喬布斯回歸之前，長期以來都像是一個(gè)陳舊的公務(wù)員官僚機(jī)構(gòu)，成千上萬名員工形成了一套固定的根深蒂固的行為模式，無論是斯卡利還是阿梅里奧擔(dān)任CEO，都對(duì)員工們的行為模式?jīng)]有太大影響，這些員工被稱作「一群多年缺少成人監(jiān)督的聰明青少年」。
喬布斯的到來改變了這一情況，不論是好是壞，公司開始可以被CEO的意志撬動(dòng)了，喬布斯被視作「任性」的那一面幫助他完成了對(duì)公司的一輪改造，他把自己的角色比作健身訓(xùn)練師——
「公司要想恢復(fù)以前的身材，需要在健身房做大量的練習(xí)，而我也許可以當(dāng)當(dāng)訓(xùn)練師這個(gè)角色」。
蘋果公司食堂
這種意志首先被施加在了蘋果總部。
在公司的任何地方任何員工都不能吸煙，這曾經(jīng)是員工們跨部門交流的交友方式，隨后狗等寵物也被禁止帶到公司，有一些員工對(duì)狗過敏，同時(shí)狗往往會(huì)在設(shè)施上留下犬齒的痕跡。
更夸張的是食堂，喬布斯將自己喜歡的一家名叫 Il Fornaio 的意大利餐館的老板聘來做食堂主管，并且將所有的食堂工作人員雇傭?yàn)樘O果員工，這種健康美食的潮流讓每一個(gè)蘋果雇員都感到費(fèi)解，但是卻實(shí)實(shí)在在地發(fā)生了。
隨后感受到這種意志的是蘋果的供應(yīng)商們。
這些供應(yīng)商經(jīng)歷了喬布斯歸來前的三任CEO，他們感受不到CEO對(duì)蘋果內(nèi)部產(chǎn)生的影響，供應(yīng)商與CEO舉行會(huì)議后往往難以推動(dòng)決策，除非負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)的小組也參與了會(huì)議，而到了喬布斯這里，Adobe的CEO這樣評(píng)價(jià)：「他非常直接，非常有力，喬布斯在NeXT那幾年變得有些柔和，但現(xiàn)在他將不再那么圓潤了?！构?yīng)商們必須遵循喬布斯的意愿，為蘋果專門打造軟件。
喬布斯喜歡在發(fā)布會(huì)上揭曉秘密
最后，在喬布斯的意志下，蘋果建立起了它最有標(biāo)志性的企業(yè)文化之一——保密。
喬布斯曾經(jīng)是保密制度的破壞者，他在1984年為了扭轉(zhuǎn)Macintosh的銷售額不及預(yù)期的敗局，曾推出一部商業(yè)廣告《旅鼠》，影片中提到的Macintosh Office機(jī)型是公司還沒有研發(fā)完成的機(jī)型，這次決策失誤也是喬布斯在1985年驅(qū)逐的部分原因。
「松散的嘴唇會(huì)沉船」，這句話現(xiàn)在變成了喬布斯的名言。在喬布斯接管之前，蘋果員工非常喜歡提前泄密新產(chǎn)品，這其中一部分原因是公司確實(shí)缺乏營銷，外界對(duì)蘋果公司幾無印象，員工們能讓自己對(duì)工作產(chǎn)生自豪感的好方法以及讓行業(yè)其他人員關(guān)注他們的好方法就是泄密，當(dāng)時(shí)甚至出現(xiàn)了「Mac OS 流言」等專門報(bào)道蘋果公司八卦秘聞的網(wǎng)站。
喬布斯嚴(yán)格要求了保密措施：2000年全球銷售高級(jí)副總裁曼迪奇卸任，業(yè)務(wù)并給了庫克，外界認(rèn)為有很大一部分原因就是曼迪奇喜歡宣傳還沒有公開的產(chǎn)品，而庫克則更信仰低調(diào)和保密。
1984年著名的Macintosh廣告「1984」
在員工的自豪感問題上，喬布斯加大了對(duì)Apple品牌的營銷力度，他延續(xù)了每年在廣告商身上花費(fèi)一億美元的戰(zhàn)略，作為一種反叛精神文化圖騰的哈雷摩托成為蘋果的效仿對(duì)象，喬布斯邀請(qǐng)了3個(gè)代理商來競標(biāo)，其中就包括了制作「1984」廣告的廠商Chiat/Day，「1984」在廣告史上都赫赫有名，有超過4000萬人觀看這則廣告，媒體為蘋果做了價(jià)值超過500萬美元的免費(fèi)宣傳，現(xiàn)在喬布斯正視圖重現(xiàn)這種奇跡。
這些措施使得保密成為了蘋果最標(biāo)志性的文化之一，Quora上有關(guān)蘋果公司文化的回答中最火爆的一條也是有關(guān)于此的——「蘋果的保密政策已經(jīng)延伸到了包括博客寫作、約會(huì)聊天、和自己的配偶說話。大多數(shù)人都接受并遵守，有個(gè)大嘴巴的家伙在南西南音樂節(jié)上說了一些不該說的話，然后被蘋果友好地辭退了?！?/p>
這一系列公司治理標(biāo)志著喬布斯已經(jīng)從那個(gè)不斷試圖打破嚴(yán)格企業(yè)框架的叛逆國王成長為了一個(gè)較為成熟的成人監(jiān)管，開始認(rèn)真管理這家公司的人和錢，蘋果公司開始圍繞喬布斯一系列清晰的規(guī)劃運(yùn)轉(zhuǎn)，執(zhí)行者所要做的是信任這套框架并且服從。
04 喬布斯的特殊性
如果僅僅是從創(chuàng)業(yè)者成為一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人，喬布斯無疑還稱不上偉大。
拯救蘋果：愛而不是金錢
和職業(yè)經(jīng)理人最大的不同在于，喬布斯做蘋果CEO這一份工作的動(dòng)力來源并不是薪水，而是一種復(fù)雜的愛。
喬布斯對(duì)蘋果的愛是顯而易見的，當(dāng)NeXT遭遇低谷時(shí)，另一位蘋果高管路易加西的評(píng)價(jià)就是：
「喬布斯的問題在于他在試著做另一個(gè)蘋果，像一個(gè)二婚的人嘗試上一段婚姻的關(guān)系一樣?！?/strong>
只拿一美元年薪的喬布斯
喬布斯在1997年開始擔(dān)任臨時(shí)CEO，但很長一段時(shí)間都沒有接受CEO頭銜，一直到淡出公司，自始至終只領(lǐng)1美元年薪，不持有蘋果股票。喬布斯甚至表明他接受1美元年薪的唯一理由是，這樣他的家人才有資格參加公司的醫(yī)療健康計(jì)劃。
直到2000年1月，接受CEO頭銜后，喬布斯才同時(shí)接受了董事會(huì)一架4000萬美元的噴氣飛機(jī)以及1000萬期權(quán)的禮物，這時(shí)的蘋果市值已經(jīng)是喬布斯接手時(shí)的十倍。這也算是「延遲滿足感」吧。
如同喬布斯告訴埃里森的那樣，他是因?yàn)閻鄱皇墙疱X而選擇拯救蘋果，這種愛背后潛藏的仍然是喬布斯式的狂傲和現(xiàn)實(shí)扭曲力，如果他真的如同人們所期望的那樣「寬容和善良」，那么這種重返和拯救蘋果的驅(qū)動(dòng)力也就不存在了。
走向成熟和平衡的審美與營銷天分
NeXT Cube 機(jī)箱
歸來的喬布斯并沒有放棄他的審美追究，或是變得徹底寬容，只不過過去的喬布斯會(huì)將大筆的錢用在沒人注意的小細(xì)節(jié)上——在Apple III 上堅(jiān)持“無風(fēng)扇”設(shè)計(jì)、NeXT機(jī)器的箱體被設(shè)計(jì)為完美的立方體（每條邊都等長、每個(gè)角度都是90度）、要求機(jī)器內(nèi)部的螺絲必須有昂貴的鍍層等，現(xiàn)在的喬布斯則更加聚焦，在完美主義、成本控制、客戶需求以及產(chǎn)品供應(yīng)鏈之間取得平衡。
iMac G3 是這種平衡的第一次綻放。iMac的設(shè)計(jì)回歸到了喬布斯治下蘋果公司的設(shè)計(jì)審美，它的一體式設(shè)計(jì)幾乎就是1984年版的Mac，在外觀上的突破是新采用的半透明弧形塑料外殼和亮藍(lán)色的配色。
1988年取得成功的iMac G3
iMac在1998年的成功更多在于喬布斯對(duì)于產(chǎn)品定位的體察上，他為此放棄了許多設(shè)計(jì)觀念。
喬布斯最初的想法是打造一臺(tái)沒有本地功能的精簡網(wǎng)絡(luò)計(jì)算器，甲骨文和IBM的競品們的失敗導(dǎo)致他對(duì)產(chǎn)品定位進(jìn)行了新的思考，這個(gè)年代的計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，PC價(jià)格較10年前大幅下跌，消費(fèi)者需要的是功能齊全的個(gè)人電腦，能夠無需上網(wǎng)即可通過硬盤訪問本地文件。
最終，喬布斯放棄了那個(gè)看起來完美的「僅能用來瀏覽網(wǎng)絡(luò)的低價(jià)精簡計(jì)算機(jī)」，在否決掉喬納森艾佛的幾十個(gè)模型后，選擇了一臺(tái)色彩富有活力的原型機(jī)。
最終發(fā)售的一體機(jī)為了配合喬布斯貼近大眾消費(fèi)者的規(guī)劃，在網(wǎng)絡(luò)接口上采用了更貼近普通消費(fèi)者的設(shè)計(jì)，任何一個(gè)PC用戶都可以毫無困難地把電話線插入iMac的調(diào)制解調(diào)器中，在屏幕上迅速撥入和注冊(cè)Internet訪問。
1988年的Windows PC
iMac的「i」是喬布斯作為營銷天才的一次展現(xiàn)，這個(gè)「i」將iMac和微軟那些采用英特爾CPU的PC區(qū)分了開來，也讓iMac和Macintosh在用戶眼里變得不同，然而事實(shí)上它們都是同一時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)器。
配合上蘋果從1997年開始的更酷、更年輕的品牌營銷策略，這臺(tái)色彩炫酷的機(jī)器引起了媒體狂熱的報(bào)道，預(yù)售即賣出15萬臺(tái)，短短一個(gè)月就賣出近三十萬臺(tái)。
iMac G3是蘋果在喬布斯回歸后新的增長、盈利能力恢復(fù)的起點(diǎn)，后續(xù)Powerbook、iPod等產(chǎn)品的故事中喬布斯扮演的角色和這款產(chǎn)品中大抵相似——絕妙的設(shè)計(jì)以及天才的營銷。
喬布斯的審美偏執(zhí)正在變得更加成熟，這幫助他在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中發(fā)揮智慧發(fā)揮創(chuàng)造性，平滑地塑造了蘋果式的創(chuàng)新、蘋果式的工程學(xué)和蘋果式的設(shè)計(jì)。
時(shí)間與摩爾定律：時(shí)代接納喬布斯
回歸后的喬布斯對(duì)待產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的一部分癡迷被轉(zhuǎn)移到了市場和用戶身上，這種轉(zhuǎn)變常常被認(rèn)為是他經(jīng)歷過的三次商業(yè)上的失?。↙isa的滑鐵盧、NeXT的硬件和皮克斯影像電腦）帶來的。
摩爾定律下硬件的發(fā)展軌跡
但是同時(shí)不能被忽略掉的是時(shí)間和摩爾效率——在這點(diǎn)上喬布斯和硅谷的命運(yùn)是相似的，70年代的創(chuàng)新觀念讓他們崛起，80年代被更有效率和組織力的微軟（西雅圖）、戴爾（德州）給取代，到了90年代，時(shí)間帶來互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，摩爾定律讓設(shè)備變得更小、具有更強(qiáng)的算力，新的創(chuàng)新才成為可能，科技和創(chuàng)新的紅利才再一次在硅谷爆發(fā)。
然而，史蒂夫喬布斯無法控制的一個(gè)決定性因素是：時(shí)間。這對(duì)他來說是完美的。他出生時(shí)正好成為個(gè)人電腦運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人。但他還很年輕，在1997年，他可以領(lǐng)導(dǎo)這場運(yùn)動(dòng)，他自己對(duì)計(jì)算機(jī)潛力的感知終于可以結(jié)出碩果。
整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，計(jì)算機(jī)的賣點(diǎn)是它們的功能和速度。這是計(jì)算機(jī)的分娩期，當(dāng)時(shí)它們的能力還受到物理限制。但是到了2000年，所有這些都已經(jīng)基本上變得商品化了 - 當(dāng)可用性和集成的基本問題變得如此緊迫時(shí)，計(jì)算機(jī)的速度不再重要?；叵胍幌庐?dāng)時(shí)的Windows機(jī)器：如果你甚至不知道所有的菜單是什么意思，或者你是否遇到了一些奇怪的錯(cuò)誤，每次點(diǎn)擊你的鼠標(biāo)時(shí)都會(huì)彈出窗口，速度又會(huì)有多大影響呢？
在1997年之前，喬布斯突出于他的時(shí)代。他制造的計(jì)算機(jī)價(jià)格過高，因?yàn)樗J(rèn)為可用性比性價(jià)比更重要。但隨著計(jì)算機(jī)的成熟并成為每個(gè)家庭的標(biāo)配，他的癡迷變得與市場更加相關(guān)。事實(shí)上，Apple最近的一些標(biāo)志性產(chǎn)品，如iPad或iPhone，都是基于20世紀(jì)90年代甚至80年代首次構(gòu)想的產(chǎn)品 - 它們不得不等待時(shí)間。
時(shí)間和摩爾定律給了硅谷機(jī)會(huì)，1997年接受了微軟1.5億美元投資的蘋果最終成為了顛覆微軟者，事實(shí)上，這是微軟自身的問題，新一輪技術(shù)繁榮的機(jī)會(huì)被硅谷更小、動(dòng)作更快的創(chuàng)新公司們把握住，哪怕沒有蘋果，也會(huì)有谷歌之類的硅谷創(chuàng)新公司顛覆西雅圖的微軟。
少年喬布斯
喬布斯在1997年的回歸，劃清了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和那個(gè)曾經(jīng)的「傲慢、自大、喜怒無常」的笨拙小伙子的界限，他憑借銷售天才的魄力疏通了和微軟的關(guān)系，取得了投資、贏得了生存空間，以一種前所未有的冷峻掌控了董事會(huì)，以更加成熟和善于溝通的手腕建造了一支更加專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和一套更加嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)則。
1988年的iMac、2001年的iPod和2007年的iPhone……這個(gè)創(chuàng)新者以一種更加成熟和睿智的方式在設(shè)計(jì)和營銷上為蘋果提供了額外的勢能，更好地接住了2000年以來的科技創(chuàng)新機(jī)會(huì)。由于喬布斯個(gè)人的發(fā)展曲線則和硅谷的發(fā)展曲線幾乎重疊，他成為了新一批迅速崛起的創(chuàng)新公司的年輕領(lǐng)導(dǎo)者們的范本和學(xué)習(xí)對(duì)象——一個(gè)年輕的國王最終是要變成一個(gè)成熟的企業(yè)家的。
參考資料：
A Deutschman：The Second Coming of Steve Jobs
邁克爾·莫里茨：重返小王國
查爾斯·亞瑟：數(shù)字戰(zhàn)爭
沃爾特·艾薩克森：喬布斯傳
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