文 | 零露

周天財經(jīng) 原創(chuàng)出品

「夕陽無限好，只是近黃昏」，歷經(jīng)改革開放 40 年的偉大征程，中國「第一代」創(chuàng)業(yè)者大多已至暮年。英雄遲暮，卻仍難頤養(yǎng)天年，民營企業(yè)的傳承問題，越發(fā)成為一個無法忽視問題，關(guān)乎著中國產(chǎn)業(yè)持續(xù)的競爭力。

曾創(chuàng)立豬肉食品龍頭企業(yè)萬洲國際、雙匯發(fā)展的萬隆，就與其長子萬洪建上演了一出父子相斗的宮斗大戲。這源于 2 個月前，萬洲國際發(fā)布公告，宣布免去萬洪建執(zhí)行董事、副主席兼副總裁職務(wù)。

萬洲國際董事局主席、雙匯發(fā)展董事長萬隆

萬洪建的行為讓整個集團(tuán)焦頭爛額，而這場持續(xù)兩月之久的權(quán)力爭斗也暴露出當(dāng)前家族企業(yè)的傳承難題。

中國有句古訓(xùn)：「道德傳家，十代以上，耕讀傳家次之，詩書傳家又次之，富貴傳家，不過三代」。

中國企業(yè)能否突破「富不過三代」的歷史魔咒？

我們先看看美國的情況，能在第二代繼續(xù)存活的家族企業(yè)不足 30%，第三代還存在的不足 12%，能傳承到第四代及以后的就只剩 3%。在西班牙也有「酒店老板，兒子富人，孫子討飯」的說法；而德國則用「創(chuàng)造，繼承，毀滅」，來代表三代人的命運。

資本比我們想象的脆弱，從被創(chuàng)造出來的那一刻，就處在被敗光和被瓜分瓦解的邊緣上。

創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。時代從不缺少白手起家的創(chuàng)業(yè)者，而傳承百年的老字號則鳳毛麟角。

韋斯特在《規(guī)?！芬粫斜硎?，一家公司如果要活 100 年的概率是 0.00045%。胡潤曾表示 ：「企業(yè)家比較理想的是到 70 歲已經(jīng)安排好了接班人?！怪袊鴱母母镩_發(fā)至今已 40 余年，老一輩的企業(yè)家如今也到了退休年齡，家族企業(yè)「大接班」時代即將到來。

被譽(yù)為「玻璃大王」的曹德旺已年過 70，因大兒子曹暉曾經(jīng)不愿接班，仍在超齡服役，曹德旺頗為苦惱：「他不愿意怎么行？他不來當(dāng)董事長，叫我一個老頭子怎么辦？」

湯臣董事長 2004 年突然因病離世，剛剛二十出頭的兩個兒子湯子嘉、湯珈鋮臨危受命，被緊急選為集團(tuán)的副主席及執(zhí)行董事，維持企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)。

而剛剛失去左暉的鏈家，也為交班問題做出了一系列的信托安排，賦予了職業(yè)經(jīng)理人不可撤銷的經(jīng)營權(quán)力。

何享健生于 1942 年，柳傳志 1944 年，任正非 1944 年，宗慶后 1945 年，魯冠球 1945 年，楊國強(qiáng)（碧桂園）1954 年，王健林 1954 年……這些改革開放后的中國初代企業(yè)家，在交班的問題上正經(jīng)歷著艱難選擇。他們有的交給了職業(yè)經(jīng)理人，有的還在努力培養(yǎng)子女，各自選擇了不同傳承路徑，但都不是那么一帆風(fēng)順。

「大接班」時代下，家族企業(yè)如何繼續(xù)前輩人的戰(zhàn)斗力，將手中的接力棒平穩(wěn)交給下一代，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是目前已過壯年的企業(yè)家們必須思考的問題。

中國超高凈值家族傳承的巨大短板

比如，諸子均產(chǎn)的分家習(xí)俗；

比如，「立長不立次，立男不立女」的觀念根深蒂固；

比如創(chuàng)始人缺乏交班計劃，迷戀權(quán)力影響繼承者接班；

比如信任危機(jī)頻現(xiàn)，企業(yè)面對無人可立的局面......

由于缺乏經(jīng)驗，掌權(quán)人在財富繼承的話題上走了很多彎路。

著名的新加坡飲食公司「楊協(xié)成」的隕落就是如此。當(dāng)年「楊協(xié)成」掌門人楊天恩將公司資產(chǎn)平均分成七份，給五兄弟和兩位孫子繼承。

十幾年后，楊氏家族成員內(nèi)部在投資決策與管理理念方面開始不斷出現(xiàn)分歧，盡管「楊協(xié)成」采用了多數(shù)形式的表決辦法，但由于楊氏家族成員越來越多，給決策和執(zhí)行帶來諸多困難。最終在內(nèi)訌不斷的狀態(tài)下，楊氏家族的關(guān)系徹底破裂，企業(yè)也走向了破產(chǎn)的結(jié)局。

一個歷經(jīng) 94 年的華人家族企業(yè)就此瓦解，令人不勝唏噓。

這種「企業(yè)是我家」的商業(yè)模式，既沒有提前做好財富規(guī)劃，也沒有將企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離。一旦掌權(quán)者將企業(yè)未來與家族關(guān)系捆綁在了一起，后代爭產(chǎn)不睦，就會給企業(yè)經(jīng)營造成不利影響，時間一長，便分崩離析。

如果說產(chǎn)業(yè)均分模式產(chǎn)生的后果是長期的，那單一繼承的不良影響則立竿見影。繼承人一旦選擇不好，就會出現(xiàn)兄弟鬩墻，內(nèi)訌不斷。前有霍英東家族兄弟為了爭奪家產(chǎn)對簿公堂，后有大亞圣象「宣武門之變」，兄弟反目成仇，企業(yè)繼承出現(xiàn)斷層。

為避免分配不公產(chǎn)生的矛盾，很多家族企業(yè)選擇了旁人代管，聘請職業(yè)經(jīng)理人成為家族企業(yè)的新選擇。但事實是，職業(yè)經(jīng)理人市場并不成熟，碰到一個好 CEO，亦不容易。

一方面，企業(yè)老板怕「引狼入室」并不放權(quán)，派遣無數(shù)眼線，讓職業(yè)經(jīng)理人沒有任何發(fā)揮空間。

另一方面，職業(yè)經(jīng)理人的核心任務(wù)就是做規(guī)模、做業(yè)績、單純追求快速發(fā)展。因此，在做決策的時候，更注重公司短期業(yè)績，相對來說會少了一些對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注，企業(yè)能否在職業(yè)經(jīng)理人堅持長期主義，高度依賴經(jīng)理人的自覺。

能否慧眼識人，成為初代創(chuàng)業(yè)者晚年的新挑戰(zhàn)。

繼承者手下的家族企業(yè)，走向何方？

很多家族企業(yè)缺少繼承者，尤其是缺少好的繼承者。

追根溯源，中國「創(chuàng)一代」大多草根出身，跑生產(chǎn)線、搞營銷、甚至搬貨品、建廠房，從底層做起一步一步建立自己的商業(yè)王國。

這些「強(qiáng)人」擁有豐富的實踐經(jīng)驗，務(wù)實又精明強(qiáng)干，但是就像《大宅門》中的白文氏，在外能呼風(fēng)喚雨，對內(nèi)卻無法管教自己的兒子。

《大宅門》中雷厲風(fēng)行的白文氏與其兒子

這些創(chuàng)一代的的接班人也就是我們常說的「富二代」，在他們之中，愿意接手父輩產(chǎn)業(yè)的并不多。據(jù)統(tǒng)計，愿意接班的「二代」不足 40%。譬如，萬達(dá)集團(tuán)王健林的兒子王思聰，就曾多次表示不愿意接手父親的產(chǎn)業(yè)。

由于優(yōu)渥的生活條件，這些「二代」子弟大多擁有國內(nèi)外高等教育背景，具有開放性的生活背景、不受拘束的個性，再加上父輩雄厚的實力，讓他們對自己的未來有著更多的想法。

剩下愿意接手的這 40%，能帶領(lǐng)家族企業(yè)進(jìn)入新高度的，更是鳳毛菱角。與父輩經(jīng)營理念不合的繼承者比比皆是。

2005 年，年僅 24 歲的京山輕機(jī)原董事長孫友元之子李健，接任公司董事長。自接任起，李健治下的京山輕機(jī)，就走上了背離固有制造主業(yè)的道路——開始熱衷在二級市場炒股。公司的利潤與炒股盈虧深度綁定。據(jù)統(tǒng)計，6 年間京山輕機(jī)炒股累計賠掉了約 3700 萬元。

福布斯中文網(wǎng)的調(diào)查顯示，二代接班的企業(yè)，在凈利潤復(fù)合增長率等一系列指標(biāo)上，不及一代掌權(quán)時。

后繼無力，是當(dāng)前很多家族企業(yè)的困境。關(guān)于繼承人的培養(yǎng)，鄰居日本的企業(yè)或許能提供一些思路。

日本是「長壽企業(yè)」最多的國家。據(jù)統(tǒng)計，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在連續(xù)經(jīng)營百年以上的企業(yè)多達(dá) 2.5 萬余家，而第二名美國僅 1.1 萬余家。成立于公元 705 年的"西山溫泉慶云館"至今已經(jīng)營 1000 年以上。

日本企業(yè)「長壽」的秘訣是什么？

其實，日本企業(yè)很早就在內(nèi)部摸索出一套較為現(xiàn)代化的管理體系和制度。江戶時代（1603-1867），日本的企業(yè)就已經(jīng)使用了人事、財務(wù)、市場營銷等管理體系，形成以「短期 10 年、中期 30 年、長期 100 年」為代表的經(jīng)營理念，這就包含著繼承者培養(yǎng)計劃：

10 年，是指繼承人的 10 年成長期，對其進(jìn)行培養(yǎng)和教育，使其可以繼承家業(yè)；30 年，是指繼承家業(yè)后的任期為 30 年；100 年，是指為第三代人的繼承家業(yè)做好準(zhǔn)備。

在日本家族企業(yè)中頗為盛行的「養(yǎng)子文化」，就是這一計劃的體現(xiàn)：松下的創(chuàng)始人松下幸之助，所采取的就是「婿養(yǎng)子」接班模式，他將自己的女婿平田正治收為養(yǎng)子，更名「松下正治」，在松下幸之助 1973 年退休時，松下正治繼位，成為松下集團(tuán)的第二代掌門。

松下及其創(chuàng)始人松下幸之助

豐田的創(chuàng)始人豐田佐吉，有親生子，但在接班時也是采取了「婿養(yǎng)子」模式，打造了豐田汽車公司的豐田利三郎就是他的女婿。

You can't choose your sons, but you can choose your sons-in-law.（你不能選擇自己的兒子，但是你可以選擇自己的女婿）。

由于女婿往往是從企業(yè)內(nèi)部中高層里精挑細(xì)選出來的「希望之星」，因此一般會經(jīng)歷足夠長的培育和觀察期。

到現(xiàn)在，這一做法在日本家族企業(yè)中仍然普遍，并隨著日本持續(xù)的低結(jié)婚率低生育率，有繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢，大約 10% 的繼承人將控制權(quán)移交給女婿、養(yǎng)子或婿養(yǎng)子。無論是養(yǎng)子還是婿養(yǎng)子，這些均為非血緣繼承人。

無獨有偶，近代初期的福建商人有一習(xí)慣，為確保家族海外生意的穩(wěn)定，往往派遣契約仆役外出管理。為了家鄉(xiāng)的妻子兒女，這些人會拼命將生意做好，好光榮返鄉(xiāng)，改變?nèi)颐\。

比起將財富集中在自家人手里，培養(yǎng)一個優(yōu)秀的接班人，將企業(yè)交于「外族人」手里，反而能實現(xiàn)長治久安。

這背后體現(xiàn)的是一種取舍：是以企業(yè)長續(xù)經(jīng)營為重，還是以血親占有為重？換句話說，是"能人優(yōu)先"，還是"血緣優(yōu)先"的路線之分。

日本「養(yǎng)子文化」以及近代中國「派遣仆役」的傳統(tǒng)創(chuàng)造了家族企業(yè)的長期平穩(wěn)發(fā)展，對比起今日從海外歸國、空降的「二代們」，更說明了繼承人是一個需要接受長期培養(yǎng)后的預(yù)備役角色。

信托，家族企業(yè)的新選擇

家族企業(yè)最大的敵人，其實是家族自己。

那么，還有別的選擇嗎？還有另一條傳承之路就是：引入家族財富信托、家族辦公室、家族成員股權(quán)協(xié)議約定等。

信托是一項非常古老的制度，原本是為了解決羅馬帝國外來人口繼承問題的遺贈制度，到了 18 世紀(jì)末至 19 世紀(jì)初，美國將信托作為一種事業(yè)經(jīng)營，為現(xiàn)代金融信托制度奠定了基礎(chǔ)。

在中國，信托業(yè)務(wù)早在 2012 年就以資產(chǎn)總規(guī)模 6.98 萬億超越保險行業(yè)成為第二大金融機(jī)構(gòu)。根據(jù)招商銀行 2020 年發(fā)布的《中國家族信托報告》顯示：2020 年，中國家族信托意向人群數(shù)量約 24 萬人；2020 年，中國家族信托意向人群可裝入家族信托資產(chǎn)規(guī)模約 7.5 萬億元。

家族財富管理核心是在財富傳承過程中，構(gòu)建一種系統(tǒng)性的安排和規(guī)劃，從而形成財富創(chuàng)造、保護(hù)、傳承、再創(chuàng)造的良性循環(huán)。因此，如果沒有合適的繼承者，一套專業(yè)的「去家族化」方案，是實現(xiàn)百年商業(yè)帝國夢的 Plan B。

綿延第六代的洛克菲勒家族，就是選擇以信托形式，將財富傳承給后代。受益人在 30 歲以前只能獲得分紅收益，30 歲以后在信托委員會同意下才能動用本金，這樣家族的資產(chǎn)就不會因為傳遞、爭奪而被分割和減少。

洛克菲勒家族

但一個企業(yè)傳承百年談何容易。金融危機(jī)、疫情、自然災(zāi)害、政治斗爭，各種天災(zāi)人禍都會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營難以為繼；在激烈的市場競爭面前，企業(yè)管理者的決策失誤，也會導(dǎo)致企業(yè)的重大失??；自私、貪欲等人性的弱點，時時考驗著著企業(yè)舵手敏感的神經(jīng)。

結(jié)語

家族企業(yè)長久發(fā)展離不開社會，離不開承擔(dān)社會責(zé)任，建立一種向善的文化。

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中談到：企業(yè)要重視與社會的協(xié)調(diào)問題，才能增長企業(yè)的競爭力。現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克也強(qiáng)調(diào)：只有企業(yè)超過經(jīng)濟(jì)存在變成社會存在，才能持續(xù)為顧客創(chuàng)造價值。這也是騰訊這樣的科技領(lǐng)軍企業(yè)設(shè)置99公益日的意義所在。

企業(yè)是社會的一員，不能離開社會而孤立存在。企業(yè)的社會責(zé)任，以及民眾對企業(yè)的信任才是家族企業(yè)的長壽密碼，也是傳承的第一準(zhǔn)則。

像華為、京東方、臺積電、比亞迪、中芯國際、大疆這些關(guān)乎核心技術(shù)的科技企業(yè)需要長期持續(xù)的大額研發(fā)投入，才能集中火力攻克「卡脖子」技術(shù)，這種技術(shù)密集型企業(yè)，不進(jìn)則退，實際上無一日可高枕無憂，需要集技術(shù)行家和經(jīng)營才能于一體的企業(yè)家才能管好，需要身在同一個技術(shù)共同體，并秉持著同樣的攻堅信念，實際上血緣后代幾乎難以接手。

就像左暉曾經(jīng)說過的那樣：「你還記得你當(dāng)初許下的夢想嗎？你每天在做的事是在無限接近它嗎？」家族企業(yè)交接的不僅僅是金錢和權(quán)利，還有目標(biāo)和文化。

減少代際差異在企業(yè)傳承中的內(nèi)耗，使企業(yè)在代際傳承過程中保持持續(xù)不斷的活力，長遠(yuǎn)規(guī)劃，未雨綢繆，才是掌門人該有的格局。

「不要筑墻，要建橋」，這句經(jīng)典臺詞，或許能成為浩蕩企業(yè)傳承史上的一個注解。

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