圖源：圖蟲
編者按：本文來自微信公眾號(hào)劉潤（ID： runliu-pub），作者劉潤，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
管理，有很多不同的做法，不同的流派。
最近，有同學(xué)問了我一些很好的問題：
目標(biāo)和激勵(lì)，應(yīng)該掛鉤嗎？
KPI和OKR，到底有什么區(qū)別？
阿里和字節(jié)的管理方式，看起來有不小的差異，但都取得了成功，誰的更先進(jìn)呢？
我想學(xué)習(xí)管理，但哪種管理方式更好呢？
很多時(shí)候，我們一學(xué)就亂，一亂就死。想要精進(jìn)自己的管理，還是要對(duì)一些基本的管理理念有理解。
不同的管理方法，其實(shí)背后是不同的管理哲學(xué)。
你對(duì)管理的態(tài)度是什么，可能會(huì)決定你管理的方式。
管理哲學(xué)：你如何理解人性？
在管理學(xué)中，有兩種非?；镜?，也是非常不同的管理哲學(xué)，X和Y。
X和Y，其實(shí)就是你對(duì)人性的不同假設(shè)。
X理論，對(duì)人性的基本假設(shè)是什么？
你有沒有遇到過這樣的人：
你說，你好好干，我給你升職。他說，算了吧，那意味著要做更多的事。你說，你做的事可以改變成千上萬人的生活方式。他說，他們?yōu)槭裁床荒茏约焊淖兡?。你說，你成功后，出任CEO，贏取白富美，走上人生的巔峰。他說，我對(duì)人生巔峰不感興趣。
這就是X型的人。
X理論認(rèn)為，這種人生性懶惰，討厭工作。他們沒有太大的雄心壯志，也害怕?lián)?fù)巨大的責(zé)任，可能也只有極少數(shù)的人，有非凡的創(chuàng)造力。
所以，多數(shù)人要用比較強(qiáng)制的方法進(jìn)行管理，讓他們?yōu)榱诉_(dá)到組織的目標(biāo)而努力。
X理論，把對(duì)人性的假設(shè)，叫“實(shí)利人”。就是唯利是圖的人。
那Y理論呢？
Y理論，和X理論正好相反。
Y理論認(rèn)為，一般人的本性，其實(shí)不是討厭工作。如果有合適的機(jī)會(huì)，人們也喜歡工作，并且渴望發(fā)揮自己的才能。
這樣的人，也愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)展的能力和機(jī)會(huì)。
Y理論，把對(duì)人性的假設(shè)，叫“自動(dòng)人”。就是主動(dòng)積極的人。
關(guān)于人性的假設(shè)，人們的爭論就沒有停過?？吹竭@里，你有沒有想到，這有點(diǎn)像我們一直在說的，人性本惡還是人性本善？
但是，正因?yàn)榇蠹覍?duì)人性假設(shè)有不同看法，所以世界上的管理方式，也因此有很大不同。
我也把世界上的管理方式，主要分為兩種：法家和儒家。
法家，主要用規(guī)則管理公司。儒家，主要用文化管理公司。
法家的基本方法，是目標(biāo)和激勵(lì)掛鉤。這種方式，我們非常熟悉和習(xí)慣。而儒家的基本方法，是目標(biāo)和激勵(lì)可以脫鉤。這種方式，我們可能還比較陌生。
在中國，也許都有不同的公司。
比如說，阿里和字節(jié)。
阿里巴巴，是怎么管理的？
阿里的管理方式，是目標(biāo)和激勵(lì)掛鉤。
具體來說，是設(shè)定目標(biāo)，把目標(biāo)拆解為KPI，進(jìn)行考核，然后激勵(lì)。
也就是我們常說的，嚴(yán)格的KPI管理。
我舉個(gè)例子，你就明白了。
曾是阿里的人力資源副總裁，黃旭老師，給我講過一個(gè)故事，在他的書《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》中，也有過描述。
當(dāng)淘寶實(shí)現(xiàn)了每年1萬億的交易額后，下一步應(yīng)該怎么發(fā)展？
1.5萬億嗎？還是2萬億？
都不是。
雖然規(guī)模到了1萬億，但是這1萬億必須要健康。
所以馬云定的KPI是，100萬×100萬。
什么意思？
當(dāng)時(shí)的淘寶賣家，主要可以分成三個(gè)級(jí)別：大戶、中產(chǎn)、蝦米。
那個(gè)時(shí)候，大戶們在想什么？他們在開“出淘會(huì)”。因?yàn)樗麄冸u蛋都在一個(gè)籃子里，也會(huì)不放心。所以他們想，是不是要開實(shí)體店？要不要去京東？要不要自己建網(wǎng)站？
而另一個(gè)極端，是蝦米。這些蝦米的體量比較小，說不定一年都做不到1萬塊，很容易被淹沒在茫茫大海。
那么，淘寶的穩(wěn)定和健康要依靠誰？
顯然是中產(chǎn)。
所以，馬云就定了這樣一個(gè)KPI，100萬家×100萬GMV/年。大家服務(wù)好這些中間的店家，幫助100萬家店實(shí)現(xiàn)每年100萬的交易額，這樣就還是1萬億的交易額。而且這個(gè)1萬億，非常健康。
這就是從上到下的KPI。這個(gè)KPI很重要，必須做到，別和我商量。
那定完KPI，怎么考核呢？
阿里的考核方式主要是，“1+1+HR”，也叫三堂會(huì)審。
第一個(gè)1，是你的直接上級(jí)。第二個(gè)1，是你上級(jí)的上級(jí)。兩級(jí)參與，再加上HR。
為什么要這樣？
如果只有你的上級(jí)，就你們兩個(gè)人，聊了什么沒人知道。死無對(duì)證。
所以，上級(jí)的上級(jí)也要在，保證公正性。考核的人，和被考核的人，都面臨著壓力。
那HR呢？HR，除了保證公正性之外，另一方面是為了發(fā)現(xiàn)人才。在公司，如果你要壓制人才，留在自己手里不愿意把人才貢獻(xiàn)給集團(tuán)怎么辦？所以，HR也會(huì)在場。
所以，“1+1+HR”的模式，兩級(jí)管理，HR監(jiān)督。
然后，進(jìn)行271分布。
271分布，也是關(guān)明生帶到阿里的。關(guān)明生用了一套九宮格，根據(jù)業(yè)績和價(jià)值觀，把員工做了區(qū)分：
業(yè)績好且價(jià)值觀好的“明星”；
業(yè)績中且價(jià)值觀中的“牛”；
業(yè)績好但價(jià)值觀差的“野狗”；
業(yè)績差但價(jià)值觀好的“小白兔”；
業(yè)績差且價(jià)值觀差的“狗”。
他也強(qiáng)制規(guī)定了分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是271。
（圖片來源：黃旭老師）
在有的公司，可能沒有那么復(fù)雜，但同樣也是271的邏輯。
評(píng)分優(yōu)秀的，占20%；評(píng)分一般的，占70%；評(píng)分最差的，占10%。對(duì)員工進(jìn)行分布。
分布完之后，激勵(lì)的結(jié)果也不一樣。
比如說，前20%的員工，可能拿走40%的獎(jiǎng)金。中間70%的員工，可能拿走60%的獎(jiǎng)金。最后的10%，什么都沒有。
總結(jié)來說就是：區(qū)分開來，區(qū)別對(duì)待，重獎(jiǎng)重罰。
在阿里，甚至有這樣一句話，管理者必須做到對(duì)員工進(jìn)行差異化管理，否則就是不擔(dān)當(dāng)，不負(fù)責(zé)。
所以，你現(xiàn)在也許能夠感覺到阿里的管理方式。
從目標(biāo)，到KPI，到考核，到激勵(lì)。一環(huán)扣一環(huán)。
你有沒有一種，嚴(yán)格的法家式管理的感覺？
字節(jié)跳動(dòng)，是怎么管理的？
那么，字節(jié)跳動(dòng)呢？
字節(jié)的管理方式，是目標(biāo)和激勵(lì)可以脫鉤。
具體來說，不是用KPI，而是用OKR進(jìn)行管理。
我也給你舉個(gè)例子。
比如說，剪映有個(gè)同學(xué)，給自己定了一個(gè)OKR，抖音粉絲數(shù)在兩個(gè)月內(nèi)，超過1萬。
自己定？
對(duì)。自己定。這就是OKR和KPI其中一個(gè)重要不同，允許部分自下而上。
KPI，自上而下，這樣有拆解和承接的功能。但是，并不能充分使用全員共創(chuàng)的智慧。
而OKR，大部分要支撐上級(jí)，或者其他人的OKR。不過，你自己如果也有很好的思考，提出不同的方向，也是可以批準(zhǔn)的。
這樣，就可以利用大家的創(chuàng)意和智慧，探索更多業(yè)務(wù)，也給大家創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。
然后，因?yàn)槟阋瓿勺约旱腛KR，你需要很多的資源吧。這些重要的資源之一，就是信息。
在字節(jié)，有一句很著名的話：Context，no control。
什么意思？
就是要給聰明人足夠的信息環(huán)境，相信他們的智慧，能創(chuàng)造出很好的解決方案。
信息，是協(xié)作的資源，不是控制的權(quán)力。
在字節(jié)，每個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的正式員工，甚至都能按需要申請(qǐng)查看當(dāng)?shù)氐脑创a。字節(jié)想的是，應(yīng)該盡量把一切，都讓員工知道。沒有什么要保密的。
因此，透明，是字節(jié)重要的價(jià)值觀。
而OKR的基本原則，也是透明。如果你愿意的話，在字節(jié)你也看到任何人的OKR，包括CEO。
只有這樣，大家才能對(duì)齊。知道你的目標(biāo)是什么，他的目標(biāo)是什么，保持一致。然后，更好的協(xié)作。你的OKR，有沒有我能支持的。我的OKR，有沒有什么是你能幫到我的。
那考核呢？
OKR，怎么進(jìn)行考核？
抱歉，OKR不考核。
你剛剛知道，KPI考核是直接關(guān)聯(lián)到獎(jiǎng)金的。你做到多少，我給你多少。
但是，也有人認(rèn)為這樣有問題。因?yàn)槟憧己耸裁?，就?huì)得到什么。所以大家會(huì)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拉扯，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法會(huì)有分歧。
而OKR，不進(jìn)行考核。目標(biāo)是目標(biāo)，獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金，這樣大家就不會(huì)互相博弈了。
但是，如果不考核，獎(jiǎng)金怎么發(fā)呢？
在字節(jié)，獎(jiǎng)金會(huì)用“360°評(píng)估”的方法。也就是你周圍的人，給你打分。
你的老板，同事，下屬，等等，一般至少10人，甚至50人，給你打分。
可是，有的人手松，有的人手緊怎么辦，這樣會(huì)不公平吧。
字節(jié)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，會(huì)根據(jù)每個(gè)人下手輕重的不同，進(jìn)行校準(zhǔn)，保證盡量的公平。
然后，你的得分，會(huì)影響你6個(gè)月，甚至12個(gè)月的年終獎(jiǎng)金。
字節(jié)想通過這樣的管理，向自己的員工傳遞一個(gè)信息：你的目標(biāo)大小，不會(huì)影響到你的獎(jiǎng)金多少。你周圍人對(duì)你貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，才會(huì)影響到你最終的結(jié)果。
因此，你定目標(biāo)時(shí)，放心大膽地定。你要什么信息，我們Context，no control。你的努力和貢獻(xiàn)，大家也都看在眼里。
而字節(jié)的OKR周期，是2個(gè)月。
2個(gè)月結(jié)束后，就設(shè)定下2個(gè)月的OKR。不斷循環(huán)，不斷沖刺。
這，就是字節(jié)跳動(dòng)的管理方式。
你有沒有一種，相對(duì)自由的儒家式管理的感覺？
最后的話
所以，不同的管理哲學(xué)，有不同的管理方法。
他們沒有對(duì)錯(cuò)，沒有好壞，只有合不合適。
而你對(duì)于人性的看法，對(duì)于管理的態(tài)度，可能會(huì)決定你用什么樣的管理方式。
更多時(shí)候，人不是單一的X，也不是單一的Y，人是“超Y”的。
超Y理論就是說，人是復(fù)雜的。不僅要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，也要強(qiáng)調(diào)壓力。管理，要看情況。
那么，現(xiàn)在你對(duì)管理是不是有了新的看法？
你的管理哲學(xué)是什么？
你覺得阿里和字節(jié)，誰的管理方式更先進(jìn)？
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