阿里和字節(jié)，誰的管理方式更先進？

劉潤·2021-08-30

關注

管理，有很多不同的做法，不同的流派。

圖源：圖蟲

編者按：本文來自微信公眾號劉潤（ID： runliu-pub），作者劉潤，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

管理，有很多不同的做法，不同的流派。

最近，有同學問了我一些很好的問題：

目標和激勵，應該掛鉤嗎？

KPI和OKR，到底有什么區(qū)別？

阿里和字節(jié)的管理方式，看起來有不小的差異，但都取得了成功，誰的更先進呢？

我想學習管理，但哪種管理方式更好呢？

很多時候，我們一學就亂，一亂就死。想要精進自己的管理，還是要對一些基本的管理理念有理解。

不同的管理方法，其實背后是不同的管理哲學。

你對管理的態(tài)度是什么，可能會決定你管理的方式。

管理哲學：你如何理解人性？

在管理學中，有兩種非?；镜?，也是非常不同的管理哲學，X和Y。

X和Y，其實就是你對人性的不同假設。

X理論，對人性的基本假設是什么？

你有沒有遇到過這樣的人：

你說，你好好干，我給你升職。他說，算了吧，那意味著要做更多的事。你說，你做的事可以改變成千上萬人的生活方式。他說，他們?yōu)槭裁床荒茏约焊淖兡?。你說，你成功后，出任CEO，贏取白富美，走上人生的巔峰。他說，我對人生巔峰不感興趣。

這就是X型的人。

X理論認為，這種人生性懶惰，討厭工作。他們沒有太大的雄心壯志，也害怕?lián)摼薮蟮呢熑?，可能也只有極少數(shù)的人，有非凡的創(chuàng)造力。

所以，多數(shù)人要用比較強制的方法進行管理，讓他們?yōu)榱诉_到組織的目標而努力。

X理論，把對人性的假設，叫“實利人”。就是唯利是圖的人。

那Y理論呢？

Y理論，和X理論正好相反。

Y理論認為，一般人的本性，其實不是討厭工作。如果有合適的機會，人們也喜歡工作，并且渴望發(fā)揮自己的才能。

這樣的人，也愿意對工作負責，尋求發(fā)展的能力和機會。

Y理論，把對人性的假設，叫“自動人”。就是主動積極的人。

關于人性的假設，人們的爭論就沒有停過?？吹竭@里，你有沒有想到，這有點像我們一直在說的，人性本惡還是人性本善？

但是，正因為大家對人性假設有不同看法，所以世界上的管理方式，也因此有很大不同。

我也把世界上的管理方式，主要分為兩種：法家和儒家。

法家，主要用規(guī)則管理公司。儒家，主要用文化管理公司。

法家的基本方法，是目標和激勵掛鉤。這種方式，我們非常熟悉和習慣。而儒家的基本方法，是目標和激勵可以脫鉤。這種方式，我們可能還比較陌生。

在中國，也許都有不同的公司。

比如說，阿里和字節(jié)。

阿里巴巴，是怎么管理的？

阿里的管理方式，是目標和激勵掛鉤。

具體來說，是設定目標，把目標拆解為KPI，進行考核，然后激勵。

也就是我們常說的，嚴格的KPI管理。

我舉個例子，你就明白了。

曾是阿里的人力資源副總裁，黃旭老師，給我講過一個故事，在他的書《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》中，也有過描述。

當淘寶實現(xiàn)了每年1萬億的交易額后，下一步應該怎么發(fā)展？

1.5萬億嗎？還是2萬億？

都不是。

雖然規(guī)模到了1萬億，但是這1萬億必須要健康。

所以馬云定的KPI是，100萬×100萬。

什么意思？

當時的淘寶賣家，主要可以分成三個級別：大戶、中產(chǎn)、蝦米。

那個時候，大戶們在想什么？他們在開“出淘會”。因為他們雞蛋都在一個籃子里，也會不放心。所以他們想，是不是要開實體店？要不要去京東？要不要自己建網(wǎng)站？

而另一個極端，是蝦米。這些蝦米的體量比較小，說不定一年都做不到1萬塊，很容易被淹沒在茫茫大海。

那么，淘寶的穩(wěn)定和健康要依靠誰？

顯然是中產(chǎn)。

所以，馬云就定了這樣一個KPI，100萬家×100萬GMV/年。大家服務好這些中間的店家，幫助100萬家店實現(xiàn)每年100萬的交易額，這樣就還是1萬億的交易額。而且這個1萬億，非常健康。

這就是從上到下的KPI。這個KPI很重要，必須做到，別和我商量。

那定完KPI，怎么考核呢？

阿里的考核方式主要是，“1+1+HR”，也叫三堂會審。

第一個1，是你的直接上級。第二個1，是你上級的上級。兩級參與，再加上HR。

為什么要這樣？

如果只有你的上級，就你們兩個人，聊了什么沒人知道。死無對證。

所以，上級的上級也要在，保證公正性?？己说娜耍捅豢己说娜?，都面臨著壓力。

那HR呢？HR，除了保證公正性之外，另一方面是為了發(fā)現(xiàn)人才。在公司，如果你要壓制人才，留在自己手里不愿意把人才貢獻給集團怎么辦？所以，HR也會在場。

所以，“1+1+HR”的模式，兩級管理，HR監(jiān)督。

然后，進行271分布。

271分布，也是關明生帶到阿里的。關明生用了一套九宮格，根據(jù)業(yè)績和價值觀，把員工做了區(qū)分：

業(yè)績好且價值觀好的“明星”；

業(yè)績中且價值觀中的“?！?；

業(yè)績好但價值觀差的“野狗”；

業(yè)績差但價值觀好的“小白兔”；

業(yè)績差且價值觀差的“狗”。

他也強制規(guī)定了分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是271。

（圖片來源：黃旭老師）

在有的公司，可能沒有那么復雜，但同樣也是271的邏輯。

評分優(yōu)秀的，占20%；評分一般的，占70%；評分最差的，占10%。對員工進行分布。

分布完之后，激勵的結果也不一樣。

比如說，前20%的員工，可能拿走40%的獎金。中間70%的員工，可能拿走60%的獎金。最后的10%，什么都沒有。

總結來說就是：區(qū)分開來，區(qū)別對待，重獎重罰。

在阿里，甚至有這樣一句話，管理者必須做到對員工進行差異化管理，否則就是不擔當，不負責。

所以，你現(xiàn)在也許能夠感覺到阿里的管理方式。

從目標，到KPI，到考核，到激勵。一環(huán)扣一環(huán)。

你有沒有一種，嚴格的法家式管理的感覺？

字節(jié)跳動，是怎么管理的？

那么，字節(jié)跳動呢？

字節(jié)的管理方式，是目標和激勵可以脫鉤。

具體來說，不是用KPI，而是用OKR進行管理。

我也給你舉個例子。

比如說，剪映有個同學，給自己定了一個OKR，抖音粉絲數(shù)在兩個月內(nèi)，超過1萬。

自己定？

對。自己定。這就是OKR和KPI其中一個重要不同，允許部分自下而上。

KPI，自上而下，這樣有拆解和承接的功能。但是，并不能充分使用全員共創(chuàng)的智慧。

而OKR，大部分要支撐上級，或者其他人的OKR。不過，你自己如果也有很好的思考，提出不同的方向，也是可以批準的。

這樣，就可以利用大家的創(chuàng)意和智慧，探索更多業(yè)務，也給大家創(chuàng)新的機會。

然后，因為你要完成自己的OKR，你需要很多的資源吧。這些重要的資源之一，就是信息。

在字節(jié)，有一句很著名的話：Context，no control。

什么意思？

就是要給聰明人足夠的信息環(huán)境，相信他們的智慧，能創(chuàng)造出很好的解決方案。

信息，是協(xié)作的資源，不是控制的權力。

在字節(jié)，每個研發(fā)團隊的正式員工，甚至都能按需要申請查看當?shù)氐脑创a。字節(jié)想的是，應該盡量把一切，都讓員工知道。沒有什么要保密的。

因此，透明，是字節(jié)重要的價值觀。

而OKR的基本原則，也是透明。如果你愿意的話，在字節(jié)你也看到任何人的OKR，包括CEO。

只有這樣，大家才能對齊。知道你的目標是什么，他的目標是什么，保持一致。然后，更好的協(xié)作。你的OKR，有沒有我能支持的。我的OKR，有沒有什么是你能幫到我的。

那考核呢？

OKR，怎么進行考核？

抱歉，OKR不考核。

你剛剛知道，KPI考核是直接關聯(lián)到獎金的。你做到多少，我給你多少。

但是，也有人認為這樣有問題。因為你考核什么，就會得到什么。所以大家會對目標進行拉扯，對實現(xiàn)目標的方法會有分歧。

而OKR，不進行考核。目標是目標，獎金是獎金，這樣大家就不會互相博弈了。

但是，如果不考核，獎金怎么發(fā)呢？

在字節(jié)，獎金會用“360°評估”的方法。也就是你周圍的人，給你打分。

你的老板，同事，下屬，等等，一般至少10人，甚至50人，給你打分。

可是，有的人手松，有的人手緊怎么辦，這樣會不公平吧。

字節(jié)的評價系統(tǒng)，會根據(jù)每個人下手輕重的不同，進行校準，保證盡量的公平。

然后，你的得分，會影響你6個月，甚至12個月的年終獎金。

字節(jié)想通過這樣的管理，向自己的員工傳遞一個信息：你的目標大小，不會影響到你的獎金多少。你周圍人對你貢獻的評價，才會影響到你最終的結果。

因此，你定目標時，放心大膽地定。你要什么信息，我們Context，no control。你的努力和貢獻，大家也都看在眼里。

而字節(jié)的OKR周期，是2個月。

2個月結束后，就設定下2個月的OKR。不斷循環(huán)，不斷沖刺。

這，就是字節(jié)跳動的管理方式。

你有沒有一種，相對自由的儒家式管理的感覺？

最后的話

所以，不同的管理哲學，有不同的管理方法。

他們沒有對錯，沒有好壞，只有合不合適。

而你對于人性的看法，對于管理的態(tài)度，可能會決定你用什么樣的管理方式。