編者按：本文來(lái)源創(chuàng)業(yè)邦專(zhuān)欄雷達(dá)財(cái)經(jīng)，作者張凱旌，編輯深海，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的市場(chǎng)走訪，我們發(fā)現(xiàn)部分門(mén)店出現(xiàn)了嚴(yán)重的選址錯(cuò)誤，導(dǎo)致虧損?！?月19日，呷哺呷哺創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)賀光啟在媒體面前透露了即將關(guān)閉200家虧損門(mén)店的決定。此外，呷哺呷哺旗下高端品牌in xiabu xiabu和門(mén)店將陸續(xù)全面退出市場(chǎng)。

股價(jià)暴跌、投資人清倉(cāng)減持、管理層頻繁動(dòng)蕩、公司業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下……呷哺呷哺近期一系列負(fù)面消息纏身。

呷哺呷哺是怎么走到今天的？那個(gè)風(fēng)靡北方的“臺(tái)式小火鍋”還能回來(lái)嗎？

創(chuàng)始人稱(chēng)將“破釜沉舟”

不少網(wǎng)友都懷念在呷哺點(diǎn)個(gè)30-40元的單人套餐，就能把羊肉、蔬菜、面條都能安排明白的日子。

但是，隨著公司上市，以及此后的不斷擴(kuò)張，呷哺呷哺的客單價(jià)也持續(xù)走高。如今，店內(nèi)原本2元一份的麻醬蘸料，在一些門(mén)店變成了7元一份的DIY蘸料，而大眾點(diǎn)評(píng)中顯示的人均消費(fèi)則在70-80元上下。

呷哺呷哺對(duì)高端路線的向往不僅體現(xiàn)在價(jià)格上。2016年，面向高端市場(chǎng)的子品牌“湊湊”應(yīng)運(yùn)而生；2017年，賀光啟宣布，呷哺呷哺將對(duì)標(biāo)星巴克，從大眾消費(fèi)的“快餐”轉(zhuǎn)向中高端市場(chǎng)為導(dǎo)向的“輕正餐”。除此之外，公司在門(mén)店擴(kuò)張方面也逐漸加速。

不過(guò)，從目前公司業(yè)績(jī)的表現(xiàn)來(lái)看，這一轉(zhuǎn)型并不順利。2016-2019年，呷哺呷哺凈利潤(rùn)先后經(jīng)歷了從增幅下降到負(fù)增長(zhǎng)的過(guò)程，2020年，受疫情影響，公司營(yíng)收也開(kāi)始縮水，歸母凈利潤(rùn)甚至跌到了183.7萬(wàn)元，離虧損只有一步之遙。

近日，呷哺呷哺發(fā)布盈利預(yù)警，公司預(yù)計(jì)2021年上半年虧損4000萬(wàn)元-6000萬(wàn)元之間。

對(duì)此，賀光啟在日前接受媒體采訪時(shí)表示，虧損的原因是部分門(mén)店出現(xiàn)了嚴(yán)重的選址錯(cuò)誤，而關(guān)閉200家門(mén)店則是公司斷臂止血、精心盤(pán)點(diǎn)后做出的決定，“為的是持久的經(jīng)營(yíng)”。

財(cái)報(bào)顯示，截至2020年底，呷哺呷哺在中國(guó)24個(gè)省份及自治區(qū)的130個(gè)城市以及3個(gè)直轄市擁有及經(jīng)營(yíng)1061間呷哺呷哺餐廳。也即，此次關(guān)店涉及了公司約五分之一的門(mén)店。

賀光啟還透露，呷哺呷哺品牌將重新回歸大眾消費(fèi)的定位，客單價(jià)保持在60元以內(nèi)，并計(jì)劃向二三線下沉市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張，新品牌“呷哺X”計(jì)劃明年推出，幫助呷哺呷哺進(jìn)入火鍋中端消費(fèi)市場(chǎng)。

賀光啟稱(chēng)，自己將以“斷臂止血”、“破釜沉舟”的態(tài)度和決心帶領(lǐng)呷哺呷哺重新回歸高光時(shí)刻。

呷哺呷哺是怎么火的？

呷哺呷哺的失意，并不僅僅是轉(zhuǎn)型高端的問(wèn)題。數(shù)據(jù)顯示，2020年呷哺呷哺整體營(yíng)收同比下降9.53%，其中呷哺呷哺火鍋收入同比下降25.9%，但湊湊收入同比增長(zhǎng)40.3%。

且從股價(jià)來(lái)看，2016年8月24日至2018年7月27日、2020年4月2日至2021年2月11日，兩段時(shí)間內(nèi)公司股價(jià)漲幅均超375%。而湊湊誕生，恰好是2016年6月的事情。

也因此，賀光啟日前還曾對(duì)媒體表示，未來(lái)三年內(nèi)，呷哺呷哺旗下高端品牌湊湊火鍋將保持每年新開(kāi)80至100家門(mén)店的速度，計(jì)劃進(jìn)入西南、香港及海外市場(chǎng)。

那么，問(wèn)題出在了哪？

從歷史來(lái)看，1998年臺(tái)灣珠寶企業(yè)家賀光啟剛剛將臺(tái)式小火鍋引入北京時(shí)，這種模式并未受到歡迎。報(bào)道稱(chēng)，呷哺呷哺問(wèn)世的前四年，甚至經(jīng)歷過(guò)一天賣(mài)不出3個(gè)火鍋的窘境，而當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是非典疫情。

2003年，在非典疫情的爆發(fā)下，人們逐漸意識(shí)到了“一人一鍋”的衛(wèi)生、快捷，直到這時(shí)，呷哺呷哺才開(kāi)出了第二家分店，并逐漸開(kāi)始了對(duì)傳統(tǒng)火鍋的顛覆。

有行業(yè)人士總結(jié)了中國(guó)餐食行業(yè)的4大特點(diǎn)：環(huán)節(jié)多、重人工、口味廣、薄利多銷(xiāo)。而在這個(gè)背景下，火鍋店的消費(fèi)者不僅可以自己動(dòng)手，不依賴(lài)廚師，口味也比較固定，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率相對(duì)其他菜品也較高。

這些特點(diǎn)決定了火鍋是中餐中最容易實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)。2017年我國(guó)火鍋餐飲市場(chǎng)規(guī)模為7071億元，占據(jù)了13.7%的市場(chǎng)份額，為第一大中餐細(xì)分賽道。

但也正是基于此，很少有人會(huì)將火鍋?zhàn)龀煽觳?，因?yàn)榛疱佂ǔ？梢誀I(yíng)造一個(gè)社交場(chǎng)景，三五成群的客流可以跟商場(chǎng)換取更低的租金，一頓吃下來(lái)三個(gè)小時(shí)也不算久。這樣的一個(gè)弊端是，翻臺(tái)率較低，商家收入難以保證。

呷哺呷哺的“吧臺(tái)式火鍋”，曾經(jīng)是這個(gè)問(wèn)題的破局者。其讓火鍋成功加入快餐行列，多年前的報(bào)道中提到，店內(nèi)每位顧客平均就餐時(shí)間40分鐘，北京西單明珠大廈里的呷哺呷哺分店還曾創(chuàng)下一天招待千位食客的客流量紀(jì)錄，日翻臺(tái)最高達(dá)11次。

賀光啟的雄心也印證了這點(diǎn)：“我要成為中國(guó)最大的速食品牌，我的所有規(guī)劃都圍繞著超越肯德基，在一個(gè)城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”

店面布置上，單人小火鍋壓縮了顧客的私人空間，無(wú)形中也縮短了用餐時(shí)間；吧臺(tái)式布局不僅增加了店內(nèi)顧客容量，也大大降低了人力成本，一位服務(wù)員最多能同時(shí)為20位顧客服務(wù)。

為了讓門(mén)店跟上快速更替的客流，呷哺呷哺還搭建了全國(guó)總倉(cāng)——區(qū)域分倉(cāng)——運(yùn)轉(zhuǎn)中心三級(jí)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。加工調(diào)制食材的工作統(tǒng)統(tǒng)交由中央廚房完成，分店只需要具備冷鮮和速熱的兩個(gè)功能的廚房即可，如此一來(lái)，中央廚房的成本還可以通過(guò)店面數(shù)量的增加而不斷攤薄。

“呷哺呷哺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè),而是整個(gè)快餐市場(chǎng)?！辟R光啟曾稱(chēng)。

正是憑借對(duì)火鍋市場(chǎng)的顛覆，讓呷哺呷哺斬獲了資本的青睞。2014年，公司在港交所上市，截至當(dāng)年年底，呷哺呷哺已經(jīng)在中國(guó)六個(gè)省市的26個(gè)城市，以及三個(gè)直轄市擁有452間直營(yíng)餐廳。

2015年，呷哺呷哺憑借著24.25億元的營(yíng)收，獲得了2.63億元的歸母凈利潤(rùn)，同年海底撈的營(yíng)收達(dá)57.57億元，歸母凈利潤(rùn)2.73億元，與呷哺呷哺幾乎不相上下。

花無(wú)百日紅

2016年前后，市場(chǎng)的風(fēng)向發(fā)生了些許變化。

這個(gè)階段，火鍋品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。2018年，有數(shù)據(jù)顯示我國(guó)火鍋店數(shù)量達(dá)35萬(wàn)家，占餐飲商戶總數(shù)的7.3%，成為最受中國(guó)消費(fèi)者歡迎的美食。但火鍋市場(chǎng)集中度較低，沒(méi)有哪家企業(yè)能突破1.5%的市占率。

而上市在給呷哺呷哺帶來(lái)資金和知名度的同時(shí)，也對(duì)公司的利潤(rùn)水平、營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)與市場(chǎng)拓展提出了更高、更具體的要求。

伴隨著“消費(fèi)升級(jí)”概念的出現(xiàn)，呷哺呷哺開(kāi)始提升自己的客單價(jià)，并拓展產(chǎn)品線。湊湊、in xiabuxiabu等高端品牌陸續(xù)走上市場(chǎng)，除此之外，呷哺呷哺也在火鍋調(diào)味料和茶飲方面進(jìn)行了布局。

呷哺呷哺還加快了開(kāi)店的節(jié)奏。2016年，公司推出“千店計(jì)劃”，在每年平均新增158家新店的節(jié)奏下，2019年“千店計(jì)劃”迅速完成。數(shù)據(jù)顯示，呷哺呷哺成立至上市的16年間，總共開(kāi)出452家店，上市后的5年，門(mén)店數(shù)量暴漲570家。

但在拼命開(kāi)店的同時(shí)，呷哺呷哺顯然有些“亂了陣腳”。

以開(kāi)店最多的北京為例，310家呷哺呷哺門(mén)店分布在北京16個(gè)區(qū)，平均下來(lái)每個(gè)區(qū)有將近20家。

于是，密集分布的門(mén)店之間開(kāi)始“打架”。2017年起，呷哺呷哺的翻臺(tái)率和單店收入均有所下滑，其中翻臺(tái)率從3.3次/天降至2.4次/天；2019年，呷哺呷哺除北京、河北地區(qū)之外門(mén)店的同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率均為負(fù)，北京的增長(zhǎng)率也僅有0.2%。

另外，呷哺呷哺以上海為首發(fā)站進(jìn)軍南方市場(chǎng)，也沒(méi)有取得預(yù)期的效果。洞見(jiàn)數(shù)據(jù)研究院數(shù)據(jù)顯示，2019年呷哺呷哺的1000多家門(mén)店中，有8成以上集中在北方省份。

有聲音認(rèn)為，呷哺呷哺主打的牛羊肉火鍋，作為典型的華北冬季美食，在南方市場(chǎng)本就“水土不服”。也有觀點(diǎn)稱(chēng)，呷哺呷哺在成癮性方面，并不及重辣的川渝火鍋賽道，因此其擴(kuò)張遇阻也就不足為奇。

更為重要的是，不停擴(kuò)張直接導(dǎo)致呷哺呷哺的營(yíng)業(yè)成本和供應(yīng)鏈管理難度大幅提升，其管理費(fèi)用從2015年的10.93億元一路上升至2019年的28.49億元。

而這造成的后果是，公司稅后利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率從2015年的86.53%降至2018年的9.95%，2019年更是出現(xiàn)同比下降。

“今年2月眾多基金減持，背后不光是對(duì)財(cái)報(bào)內(nèi)容的不看好，更是對(duì)其之前把寶壓在餐飲領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略的一種反對(duì)態(tài)度。”香港知名投行分析師林曦表示。

那么，不擴(kuò)張就沒(méi)事了嗎？

2019年，呷哺呷哺管理層也曾提到，要清理落后門(mén)店，追求有質(zhì)量的擴(kuò)張。

但一場(chǎng)疫情，讓開(kāi)店節(jié)奏回歸保守的呷哺呷哺再受打擊。2020年，呷哺呷哺歸母凈利潤(rùn)僅為183.70萬(wàn)元，同比下降99.36%，原品牌和湊湊的翻臺(tái)率均有所下滑。

與此同時(shí)，客單價(jià)上升帶來(lái)的反噬開(kāi)始顯現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)中“95后不愛(ài)了”、“既不好吃，又漲價(jià)，還服務(wù)差”等聲音不絕于耳，而呷哺呷哺的股價(jià)也開(kāi)始了漫漫熊途。

“宮斗”結(jié)束，管理問(wèn)題難清

值得一提的是，呷哺呷哺發(fā)展戰(zhàn)略更替的背后，也暗含著管理層的博弈。

2019年7月，前任總裁倉(cāng)促離職，已經(jīng)擔(dān)任7年CFO的趙怡臨危受命，成為了呷哺呷哺的行政總裁。

接任CEO后，趙怡即宣布呷哺呷哺回到“優(yōu)衣庫(kù)”代表的物超所值的大眾模型，糾正之前的“傳統(tǒng)中式高投入模型”。趙怡認(rèn)為，“輕投入、平價(jià)格、高翻臺(tái)和套餐模式”，才是未來(lái)餐飲業(yè)發(fā)展的主流，而“輕正餐”模式無(wú)疑正讓呷哺呷哺失去自己的市場(chǎng)。

但從業(yè)績(jī)上來(lái)看，趙怡并沒(méi)能幫呷哺呷哺“扭轉(zhuǎn)乾坤”，其還陷入了外界“高位套現(xiàn)”的質(zhì)疑聲中。權(quán)益披露信息顯示，2020年10月份，趙怡減持呷哺呷哺91.28萬(wàn)股，套現(xiàn)1256.93萬(wàn)港元；2021年1月和4月，兩度兩次減持，套現(xiàn)合計(jì)約3000萬(wàn)港元。

2021年5月，呷哺稱(chēng)因“集團(tuán)若干子品牌表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期”解除趙怡職務(wù)，此后趙怡還曾發(fā)文予以回應(yīng)，但并沒(méi)能挽回股東大會(huì)罷免其的決議。

有報(bào)道稱(chēng)，呷哺內(nèi)部員工猜測(cè)，趙怡曾經(jīng)極力反對(duì)呷哺集團(tuán)對(duì)茶米茶的資金支持，甚至將此看成是賀光啟損公肥私，將公司利潤(rùn)轉(zhuǎn)移私人公司，枉顧公司本身的利益，這才是二人決裂的根本原因。

還有觀點(diǎn)認(rèn)為，管理層內(nèi)斗是創(chuàng)始家族和職業(yè)經(jīng)理人的利益沖突公開(kāi)化的體現(xiàn)。

趙怡曾多次提議在集團(tuán)內(nèi)部精兵簡(jiǎn)政，還曾在公開(kāi)聲明中提議改組北京呷哺的董事會(huì)組成和總經(jīng)理任命，但時(shí)至今日，呷哺集團(tuán)在中國(guó)大陸的運(yùn)營(yíng)主體——呷哺呷哺餐飲管理有限公司仍完全被賀光啟家族掌控。該公司董事會(huì)的3名成員分別是：賀光啟、賀光啟妻子陳素英、陳素英侄子劉冠緯。

如今，趙怡的離任讓賀光啟重回CEO一職，但從行業(yè)上來(lái)看，食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，海底撈、呷哺呷哺這類(lèi)連鎖火鍋企業(yè)，已進(jìn)入產(chǎn)品及模式高度同質(zhì)化時(shí)期，消費(fèi)端逐漸呈現(xiàn)一種“消費(fèi)疲憊”。

在這種情況下，呷哺呷哺還能挽回失去的股價(jià)和市場(chǎng)嗎？

本文為專(zhuān)欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。