編者按：本文來自微信公眾號春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai），作者：陳春花，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

請認真思考一下，你的公司是不是存在著如下的現(xiàn)象：

5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會去想自己做得如何；

10%～15%的員工，做出的東西就是不合格；

10%～20%的員工蒙著做事，做得對與錯，都不知道為什么；

25%～30%左右的員工做出正常績效；

只有25%～30%的員工，是在高績效的工作。

也就是說公司中有40%左右的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

導致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。換個角度說，因為管理者自身對于管理認識的偏差，導致人們無效地工作。

組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M行管理活動。有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

管理只對績效負責

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對于一個企業(yè)而言，需要有好效益的同時又需要用最快的時間達成這個結(jié)果。

因此，無論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產(chǎn)生績效，就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績效，那么就是管理資源的浪費。

企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都圍繞著這個目標。所以我認為管理觀的第一個內(nèi)容就是：管理只對績效負責。

很多人經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

在現(xiàn)實中，我們常?？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但也有苦勞”“我沒有什么驚人之舉，但也是流血流汗”“我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你！”等等。

很多人有了“苦勞”之后，就覺得已經(jīng)很對得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。

講苦勞是對管理的第一浪費。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

舉個例子，一家企業(yè)有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉準時上班，準時下班，從不加班。結(jié)果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優(yōu)秀員工。

但如果你好好思考，也許會發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得就很累。而這意味著，如果有機會，他就會流走。

這是對管理的第二大浪費。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德和才干一直是人才評價的兩個基本面，幾乎所有人都會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。但事實是，我們面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個前提下，80％左右的人選品德。

但我們必須知道，“才干”才產(chǎn)生績效，“品德”需要轉(zhuǎn)化為“才干”才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人反駁說，如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是會對組織和社會造成極大的傷害嗎？

我同意這個說法。但是，通常情況下，很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應該去設法解決它：管理要承擔的責任就是讓人沒有機會去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。

但必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。

一是在招聘時。

這里所說的“德”，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認同、團隊與責任承擔等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時。

管理中有一個重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。

通俗講就是：高位的人都不勝任，此時“德”就發(fā)揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發(fā)揮團隊力量、群體力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

管理分配的是責任，而非權力

管理必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。

幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確的是，權力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。

比如：如果完成績效的責任是分公司最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個重要的觀察：

1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？

是總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理？還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

2.公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。

企業(yè)又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就拉開了。沒有基于責任分配，管理效力自然大打折扣。

管理始終為經(jīng)營服務

管理和經(jīng)營是企業(yè)的兩個面。其中含有兩個重要認識：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定。

經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。從這個意義上講，經(jīng)營是第一位的，管理是第二位的，邏輯關系非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)?；统杀竟芾?；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應品質(zhì)和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度健全、文化理念先進、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。

你不妨看看，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？如果高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是下屬，那么管理就大過了經(jīng)營。

杰克·韋爾奇曾說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午用盡量少的時間開內(nèi)部會議。

從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。

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