編者按：本文來自春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai），作者陳春花，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權發(fā)布。

核心人才對于每一家公司來說，都是至關重要的資源。如何對核心人才進行有效管理，發(fā)揮核心人才價值最大化，是每一個管理者都關心的問題。本文從途徑-目標理論出發(fā)，希望通過這一領導理論研究得出的結論，幫助管理者在實際工作過程中，更好地領導核心人才。

01

給予足夠的授權和信任

途徑-目標理論解決的問題是，如何讓核心人才發(fā)揮作用。它告訴我們，核心人才實際上可以自己去取得績效，他不依賴于領導者的行為。不管是一個武斷的領導，還是一個慈祥的領導，他都完全可以自己去取得績效。

不僅是對核心人才，對創(chuàng)新人才和研發(fā)人才也要用途徑-目標理論。因為這一組人都有共同的特點，他們屬于有心有力的這一組人，你就要很清楚地知道應該怎么對他們。

赫塞–布蘭查德模型告訴我們，在所有的員工管理當中，員工其實是處于一個分布狀態(tài)中。按照員工的能力和員工對公司的認同這兩個維度，員工會分成四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。

我要提醒你的是，對于有心有力的員工，一定要給予足夠的授權和信任。因為這一部分人是最有可能成為核心團隊成員的人。如果不給他們足夠的授權和信任，這批人會離開，他們離開對你的傷害是最大的。

我覺得在這一點上，我還是做得比較好的。對于有心有力的，我就給予極大的授權，你去做就好，出問題我來擔，大家就很高興，迅速把業(yè)績拉起來。

02

找到一個途徑，

讓核心人才取得績效

對于核心人才、創(chuàng)新人才和研發(fā)人才這一組人，除了授權之外，你還要做一件事情，那就是找到一個途徑，讓他能夠去取得績效。

在找這個途徑時你要注意兩件事情：第一，注意員工的需求；第二，注意他所承擔任務的復雜程度。

下面我就用一個例子來幫你理解。

特別早的時候，我在廣州調(diào)研一家當時很大的民營企業(yè)，這家企業(yè)的銷售額是十億，創(chuàng)始人是小學畢業(yè)，這家企業(yè)給全球最大的兩家空調(diào)公司做配套。

我問創(chuàng)始人，為什么你有機會給全世界最頂級的中央空調(diào)品牌做配套？他說因為我有非常強的技術人員。我問，你的技術人員都有誰？他說我有五個博士。在二十多年前，一個民營企業(yè)能有五個博士，這是非常特殊的事。他說因為有這五個博士，就可以給知名的空調(diào)品牌做配套。

我說這五個博士難道別人不會來挖嗎？他說挖，而且用高于這里的薪水來挖他們。我問，為什么他們沒有走？創(chuàng)始人就讓我自己去問這五個博士。

我們來看他們當時講的故事。有一個博士說，他們公司好不容易賺到錢買了一輛進口汽車。但老板說，這個車只有他們五個人能用，老板自己也是騎單車上班的。不僅是博士自己能用，博士們家里有任何事都可以用，等于是五個博士的私家車。還有一個博士講，老板說我們這些博士只會做研究，不太懂生活，照顧不好自己，所以公司規(guī)定博士的家屬都要發(fā)工資的，而且工資非常高。

以上故事正是體現(xiàn)出了途徑-目標理論。我沒有說你一定要按照這個方式去做。但是對于核心人才和研發(fā)人員，你始終要記住兩件事情：第一件，他有能力取得績效；第二，你得找到一個途徑，讓他愿意去實現(xiàn)目標。

請你檢討一下，你是否了解核心團隊的需求？核心團隊最重要的是，你可不可以找到一個途徑，滿足他的需求，然后他幫你實現(xiàn)目標。

03

核心人才管理，從三方面入手

發(fā)揮核心人才的作用，是領導者必須承擔的責任。核心人才的管理，需要從以下三個方面入手。

第一，溝通使命愿景和價值觀。

核心人才需要施加的是影響力而非管理，領袖就具有這樣的特征，因此領導者面對核心人才的時候，需要釋放領袖的魅力。

面對核心人才，作為領導者需要做的是，和核心人才達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關系的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內(nèi)容。

如果領導者僅僅是和核心人才溝通他的工作的話，領導者取得的效果反而是不好的，為什么？因為他是核心人才，在專業(yè)能力或者管理能力上他比你強，而且他天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他有幫助。為什么他又接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他形成認同，對于核心人才來說，這些才是真正重要的東西。

第二，真正的個人關心。

對于核心人才，需要關注到他們的個人需求和成長，必須是以獨立的、個體的認知來處理與核心人才的關系。很多管理者并沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成核心人才和組織目標的一致，處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。

如果個人目標和組織目標沒有沖突，當然沒有什么問題，但是一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很有可能會忽略了個人目標，從而導致核心人才的流失。因此，領導者需要特別關注到每一個核心人才自身的需求，而不是人們的共性需求。

同時，實踐告訴我們，如果被稱之為核心人才，這些員工會具有自我實現(xiàn)目標的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。

第三，心智的激勵。

人的心智決定行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習慣，心智的不同，直接導致行為結果不同，因此對于核心人才而言，進行心智激勵是必需的選擇。

在目前的激烈的競爭環(huán)境中，心智激勵更加重要。人們本身在競爭中就感受到壓力和心態(tài)上的沖擊，再加上資源和環(huán)境的殘酷，更會導致人們急功近利甚至不擇手段。如果不能在心智激勵上做出努力，就有可能讓具有專業(yè)能力的人無法獲得團隊的支持，甚至被孤立起來。

欣賞身邊的人，真正向先進學習，調(diào)整自己的心智是極其重要的。

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